GESTÃO E LIDERANÇA - LUTAR CONTRA OS RESISTENTES

  

Há dias um responsável pelo departamento de vendas de uma média empresa local colocou-me a seguinte questão. Dizia-me ele:

  «Há 10 meses que dirijo a empresa em que é notório a perspetiva de crescimento, mas agora deparo-me com um verdadeiro obstáculo ao progresso. Alguns membros da minha equipa, dez anos mais velhos do que eu e com quinze e mais anos de antiguidade, não querem mudar. Aliás, demorou quatro meses para que alguns deles aceitassem que existem formas diferentes de fazer as coisas. O que devo fazer?»

  Perante este cenário recorrente em muitas empresas, procurei transmitir o meu ponto de vista.

  Primeiro que tudo tinha de abrandar um pouco. Quatro meses não chegam para convencer a maioria a mudar a rotina matinal, quanto mais a mudar o modo como muitos fazem um trabalho em que acreditam ser já muito bons.
  Mas isso não significa que desista de incentivar a mudança. Na realidade, à medida que reajusta o seu timing, certifique-se de que tem uma visão do futuro "uau"para vender à sua equipa. Com "uau", quero dizer uma visão que é inspiradora de um ponto de vista empresarial, mas, igualmente importante, uma visão que aborda a questão que está na mente de todos durante qualquer programa de mudança: "Hei, o que é que eu ganho com isso?" A resposta pode ser maior segurança no emprego, ou mais dinheiro, ou melhores oportunidades de promoção - ou todas elas. Certifique-se de que sempre que referir a necessidade de mudanças estratégicas na empresa  deve incluir uma mensagem subtil (ou não muito subtil) acerca das consequências pessoais positivas. Mesmo que as pessoas sejam mais velhas e com mais antiguidade, escutarão a mensagem.
  E depois, assim que começarem a surgir as primeiras vitórias do programa de mudança, talvez sob a forma de margens de lucro mais elevadas ou de mais clientes, cumpra as suas promessas. Isto é, aumente os salários. Dê bónus ou promova as pessoas mais rapidamente. Nada derrota mais depressa a resistência à mudança do que o sucesso, especialmente se esse sucesso melhorar a vida e a carreira dos membros da equipa que o tornam possível. Contudo, existem muitos que são incapazes de digerir a mudança. Nunca será capaz de lhes vender a sua visão, de convencê-los de que têm algo a ganhar, ou recompensá-los o suficiente quando isso acontece. Felizmente, esses resistentes obstinados são muito poucos. Penso que cerca de 10 por cento dos colaboradores nasceram para ser "agentes da mudança" abraçando a novidade com energia e otimismo. Outros 75 por cento podem não liderar a investida, mas uma vez convencidos de que a mudança é necessária, dizem "Ok, já chega, vamos para a frente com isto". Os restantes  são os resistentes que estão agarrados aos modos antigos, quer emocional e intelectualmente, quer por interesse, que lutarão contra a mudança até ao fim.
  Geralmente estes casos têm de sair. E quando saem, tem a grande responsabilidade de não os deixar sair silenciosamente " por razões pessoais".  Essa falsa desculpa não traz qualquer benefício à empresa. Quando os resistentes incondicionais saem, tem de informar todos que eles tiveram de sair porque não acreditam na nova visão. Sim, deseje-lhes tudo de bem e ajude-os até encontrar outro emprego onde a abordagem deles se enquadre bem. Mas não faça de conta que quem não aceita o futuro pode ficar no grupo. Não pode.
  A maioria dos programas de mudança leva cerca de um ano a fazer efeito - isto é, até as pessoas começarem a sentir algum impacto e saberem que a mudança é verdadeira. Se tiver argumentos convincentes e muita energia positiva, grande parte da sua equipa estará ao seu lado, até alguns dos "velhos sábios" que hoje parecem tão resistentes.


  Jorge Neves