GESTÃO E LIDERANÇA - ENFRENTANDO A CHINA E TODOS OS OUTROS

Após me ter aposentado tenho vindo a procurar ter, alguma atividade dando apoio e formação na área de gestão e vendas em empresas locais.
  Numa das últimas ações de formação que dei um gestor de topo dessa empresa, colocou-me a seguinte questão: «disseram-me que é necessário reduzir os custos em 30 ou 40 por cento para competir com a china, com os seus salários muito baixos e com a sua divisa subvalorizada. Mas como podemos impedir que os chineses copiem qualquer que seja o método que desenvolvamos para atingir os nossos objetivos?»

  Não pode! Foi a minha resposta.

  Não pode impedir que os chineses copiem qualquer um dos seus processos de aumento de eficiência e, imagine só, também não consegue impedir os romenos, os mexicanos ou os norte-americanos o façam. Na realidade, tem de pressupor que toda a sua concorrência, desde a Indonésia até à Irlanda está ansiosa e pronta a imitar as suas melhores práticas. E fá-lo-á.
  É por isso que a pergunta desse gestor é preocupante. Parece que está a ser possuído por aquele sentimento de "não há escolha a não ser a rendição" relativamente ao atual ambiente competitivo. Mas tal derrotismo mata as empresas. Em vez disso, tem de ir buscar as suas energias ao desafio de encontrar ideias e processos que impliquem o progresso.  A atual dinâmica competitiva, tem de fazê-lo querer correr mais depressa, pensar mais alto e trabalhar com mais inteligência.
  E com que fim? A resposta é simples: inovação. Existem é claro outras formas de competir, mas sem dúvida a inovação é a mais sustentável no atual mercado global. Felizmente existem duas formas de inovar e juntas podem ser verdadeiramente fortes.

  A primeira forma de inovação é exatamente o que se poderia esperar: a descoberta de algo original e útil - uma nova molécula, uma peça de software inovadora, uma tecnologia que mudasse as regras do jogo. Este tipo de inovação clássico pode, como é óbvio acontecer por acidente (numa garagem, por exemplo), mas muito mais frequentemente acontece quando as empresas constroem uma cultura onde as novas ideias são enaltecidas e recompensadas. Na realidade, tal acontece quando empresas se definem basicamente como laboratórios de novos produtos ou serviços. 
  Vivi de perto com esta experiência na companhia onde trabalhei; a Unilever, Jerónimo Martins. Na "Nova Ideia", assim se chamava o projeto, todos os colaboradores eram chamados a apresentar novas ideias. Esta prática fazia parte da missão, do ADN, na Unilever Jerónimo Martins. O fluxo com novas ideias corria na intranet da empresa. Todas as novas ideias eram publicitadas internamente enaltecidas e recompensadas a três melhores de cada mês.

  Mas existe uma segunda forma, menos enaltecida, de inovação que é igualmente eficaz.  É o aperfeiçoamento agressivo e contínuo dos produtos que vende ou do modo como faz negócio. Sim, devem inovar e descobrir conceitos totalmente novos, tal como já descrevi. Mas as empresas também podem (e devem!) inovar procurando melhores práticas, adaptando-as e aperfeiçoando-as continuamente. É esta atividade, particularmente em relação aos custos, à qualidade e aos serviços, o caminho mais eficaz para as reduções de custos de 30 a 40 por cento exigidas no atual ambiente competitivo.
  O processo de aperfeiçoamento contínuo não tem na verdade, fronteiras ou limites. 
  São as pessoas em toda a organização que fazem um esforço implacável para levar os produtos e serviços já implantados a um nível seguinte, desfazendo o statu quo "é assim que fazemos as coisas aqui," e substituindo-o por uma mentalidade que grita "nunca paramos de procurar uma maneira melhor."
  Por outras palavras, uma cultura de melhores práticas não tem fim. Quando uma empresa pensa que deixou a sua concorrência a quilómetros de distância, necessita de começar a procurar novamente o "novo aperfeiçoamento," mantendo-se sempre um ou dois passos á frente.
  Se a procura for contínua, também tem de ser a mais alargada possível. Não ande apenas à procura das melhores práticas que se escondem debaixo de uma pedra no seu quintal, quer dizer, ao fundo do corredor noutro departamento ou a cem quilómetros de distância noutra divisão. Olhe para as outras empresas dentro e fora do seu ramo de atividade. Na verdade, se alguma coisa de que pode ter a certeza, é que as empresas - se não forem concorrentes diretos, é claro - adoram partilhar histórias de sucesso. Têm orgulho em mostrar o que fazem bem. Tudo o que tem de fazer é perguntar. E perguntar é o que as pessoas em culturas de melhores práticas fazem - a toda a hora.
  Nesta altura, estará provavelmente a pensar que é fácil enaltecer as virtudes de uma cultura de melhores práticas mas muito mais difícil pôr uma em funcionamento. Tem toda a razão. Demasiadas vezes, as empresas recorrem ao uso de slogans nesta área. Utilizam sempre o velho discurso, As melhores práticas são ótimas, dizem, acreditamos nas melhores práticas, e por aí em diante. Como é óbvio, este tipo de discurso genérico de apoio resulta em... nada.
 Nas verdadeiras culturas de melhores práticas, a procura fanática de novas ideias está incluída na missão da empresa. Além do mais, a procura de melhores práticas e o desejo de aprender e de melhorar continuamente são comportamentos avaliados em todas as avaliações de desempenho e recompensados financeiramente. Em culturas de boas práticas, as empresas - líder contratam e promovem apenas quem tem sede pela aprendizagem contínua.
  Sem dúvida, estabelecer uma cultura de inovação é difícil. Mas fazê-lo não é uma daquelas decisões que se possa sentar à mesa a debater. Ou escolhe a descoberta e a melhoria contínua e infinita como um modo de vida na sua empresa, ou pode acenar à sua concorrência à medida que esta passa por si.


  Jorge Neves