TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ANÁLISE DO MERCADO E DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

  Acerca da análise do mercado e das necessidades dos clientes devemos ter em conta a INTEGRAÇÃO que visa a inserção num determinado mercado, no sentido de conhecer o seu seio e dar a conhecer a sua oferta e a entidade que representa e a SEGMENTAÇÃO que visa estruturar o mercado do ponto de vista das necessidades do cliente, com vista a obter maior eficácia nas relações  que estabelece com terceiros.

  INTEGRAÇÃO

  A atitude de um negociador não é concerteza fechar-se  sobre a entidade que representa, embora exista uma tendência natural para nos focarmos sobre o núcleo dos nossos problemas, dificuldades, oportunidades e sucessos.

  O negócio em que exerce a sua actividade está inserido num determinado mercado constituído por um conjunto de outras empresas que, directa ou indirectamente, concorrem entre si.

  Este facto, tantas vezes esquecido ou subvalorizado, leva a que frequentemente a nossa orientação se centre demasiado em problemas internos do nosso negócio específico e que esqueçamos uma questão fundamental que é a recolha de informação.

  Devemos ter presente que a qualidade do nosso trabalho ou o nosso sucesso medem-se pela comparação com outros que exercem a mesma actividade comercial que nós.

  Para além disso, teremos mais possibilidades de ser bem sucedidos num determinado acto de negociação, se detivermos mais peças de informação do que os nossos interlocutores.

  Isto leva-nos ao problema de recolha de informação propriamente dita.

  A caracterização do negócio em que se insere a sua actividade passa pela recolha de dados junto de diversas fontes e a diversos níveis. Isto é, para além de ser imprescindível perspectivar a actividade a nível macroeconómico, como seja conhecer as suas tendências futuras, evolução tecnológica, etc., é necessário possuir uma fotografia da realidade, para que possamos agir em conformidade.

  A fim de integrar-se no negócio ou indústria em que exerce a sua actividade comercial, deverá ter em conta as seguintes acções de contacto e recolha de dados.

  1. Leia revistas e publicações do sector, faça pesquisas na Internet, frequente seminários e congressos relativos ao negócio, inscreva-se em associações, visite feiras nacionais e internacionais. Estas actividades, entre outras, permitem-lhe ser conhecido junto dos seus parceiros e restantes intervenientes.

  2. Observe a concorrência. Concentre-se no conhecimento das sua políticas em termos de actuação no mercado. Segmentos em que trabalham, composição da oferta, tipo de intervenção, imagem que pretendem transmitir, pontos fortes e fracos, estratégia que estão a desenvolver, etc..

  3. Reúna os dados financeiros sobre os seus próprios concorrentes (vendas, quota de mercado). Recolha amostras dos seus materiais, teste os seus serviços, questione para obter testemunhos. Investigue para formar uma opinião.

  4. Descreva os problemas estratégicos e tácticos dos seus clientes; a provável evolução do sector a 2 anos, o estado dos vários intervenientes, o que se passa no estrangeiro.

  5.Conheça os números mais importantes, como por exemplo: lucros, empregados, clientes, dívidas, investimentos, pelo menos dos seus clientes.

  A informação e o contactos multiplicam-se se se integrar nos círculos correctos. A participação em eventos relativos ao sector pode revelar-se muito produtiva para ficar a par do que se perspectiva para o futuro e para observar e conhecer melhor os seus concorrentes. Ao mesmo tempo é uma oportunidade para dar a conhecer a entidade que representa.

  Não se concentre apenas no seu sector.Observe a evolução dos que estão a montante e a jusante. A evolução de qualquer deles poderá determinar o desenvolvimento e o futuro daquele de que faz parte. Este tipo de de visão poderá colocá-lo numa posição muito mais vantajosa, uma vez que desenvolve a sua capacidade de antecipar e prever situações.

  A fonte de informação que pode auxiliá-lo neste processo, e que muitas vezes é pobremente utilizada, são os seus actuais clientes. O acto de negociação pressupõe que o negociador esteja inteirado das necessidades dos seus clientes, porém o conhecimento profundo da realidade que o circula vai muito para além deste grau.

  Reúna a informação sobre a estrutura das suas empresas. Clientes importantes, parceiros de negócio, conheça os principais números, mas sobretudo debruce-se sobre as preocupações que ocupam o espírito dos seus clientes. Entraves e dificuldades que pautam o seu desenvolvimento, objectivos de longo prazo e as políticas que adoptam para pôr em prática a sua estratégia. Ao fazê-lo, ficará na posse de informações preciosas sobre a actividade do sector.

  Também a observação da concorrência deverá ir para além do conhecimento da sua oferta e dos pontos fortes e fracos que esta apresenta. Para que a sua actuação como negociador seja de facto melhorada é importante que se inteire das políticas que orientam o comportamento dos seus adversários.

  Saber que formação têm os seus gestores, algo sobre as suas experiências anteriores, estrutura da organização, quem são os seus principais clientes e fornecedores e investigar informações de carácter financeiro.

  Recorde-se que, em última análise, a informação recolhida e a sua visão do sector sofrem diversas alterações.

  O desenvolvimento deste processo caracteriza-se por contactos, conversas e troca de impressões e informações. Não só dê a conhecer a entidade que representa, mas valorize-a, cuide da sua reputação. Faça uso das experiências passadas, sucessos avançados parceiros com que trabalha e, sobretudo, da informação que recolheu durante este processo.

  As pessoas informadas são olhadas com respeito e credibilidade, pois reconhece-se que as suas opiniões são fundamentadas.

  O reconhecimento passa também pela veiculação de uma imagem adequada.  Deixo aqui algumas pistas para o desenvolvimento de uma reputação credível. Para além de cumprir sempre o que promete, ganhe o respeito dos seus clientes e demais parceiros, expresse-se com confiança e esforce-se por participar em projectos vencedores (parte do sucesso depende da sua actuação como negociador).

  SEGMENTAÇÃO

  A análise do mercado e das necessidades dos clientes tornar-se-á numa tarefa bastante facilitada se partirmos de uma cuidadosa segmentação de mercado. A segmentação torna possível uma melhor forma de abordar cada grupo de clientes e delinear uma estratégia específica para os tratar.

  Nenhuma empresa tem a capacidade ou recursos suficientes que lhe permitam chegar ao mercado total, daí a necessidade premente de seleccionar partes do mesmo que potenciam a sua intervenção junto do mesmo.

  Segmentar permite escolher criteriosamente os clientes, ou seja, fazer uma gestão pró-activa dos mesmos. Avaliar o valor que o cliente traz, seja ele monetário, estratégico ou de posicionamento e optimizar custos, concentrando esforço e recursos nos clientes importantes para a empresa.

  Em termos históricos, quando entrámos na Era da Venda, existia apenas um único mercado ao qual todos os operadores se dirigiam indistintamente. Será realmente verdadeira esta afirmação?

  Hoje sabemos que não. Os segmentos de mercado sempre existiram, apenas não eram entendidos e identificados. Tal como o nome indica, estávamos na Era da Venda, ainda não se prestava atenção ao cliente. Por exemplo, no passado fabricavam-se sapatos porque as pessoas precisavam de proteger os pés. Actualmente fabricam-se sapatos para os mais diversos fins: sapatos de trabalho, de cerimónia, de praia, de campo, de desporto, etc.. Se nos concentrar-mos neste último tipo, encontramos ainda um vasto número de subdivisões por tipo de desporto praticado - futebol, ténis, ballet, tantos quantas as modalidades existentes.

  Ou seja, segmentar não é mais do que estruturar o mercado em grupos de indivíduos ou entidades que, pela especificidade das suas necessidades , exigem ser tratados de forma diferenciada, adaptada ao seu contexto específico.

  Essa subdivisão é efectuada de acordo com critérios considerados relevantes na caracterização do produto ou serviço, ou seja, dependerão dos atributos do produto ou serviço em questão, bem como das necessidades que o mesmo satisfaz, como foi ilustrado no exemplo anterior.

  Para os estabelecer torna-se necessário conhecer profundamente as necessidades satisfeitas pela sua oferta e pelos produtos ou serviços directa ou indirectamente concorrentes.

  Decorrente da constante evolução dos mercados e da oferta, necessidades, expectativas e gostos sofrem alterações. Este facto implica que, periodicamente, devemos pôr em causa os critérios utilizados na segmentação pois em contexto diferente, estes podem revelar-se inadequados.

  Concomitantemente dever-se-á manter atento às novas tendências, explorando outros contextos em que o seu produto ou serviço possa ser utilizado.

  Devemos subdividir o mercado total em conjuntos homogéneos.

  Através dos critérios de segmentação, construir subconjuntos de clientes com necessidades diferentes e que exigem pela sua especificidade, um tratamento diferenciado.
  A subdivisão do mercado total em segmentos implica recorrer a critérios para delinear fronteiras.

  1.A segmentação do mercado parte do dimensionamento do mesmo. Para isso:

  1.1 Rastreie as entidades efectivamente consumidoras do seu produto ou serviço;

  1.2 Inventarie as entidades não consumidoras do seu produto ou serviço, mas cujas necessidades podem ser satisfeitas por ele.

  2- Escolha os critérios da subdivisão que mais se adaptam ao produto ou serviço em questão, baseando-se nas necessidades e expectativas dos potenciais indivíduos ou entidades utilizadoras.

  3. Aplicação dos critérios  considerados relevantes às entidades ou consumidores  que constituem o mercado total, por forma a concretizar a subdivisão,resultando dessa análise a definição dos segmentos.

 4. Descrição detalhada dos segmentos. Identificação de grupos de consumidores, dimensão do segmento, sua localização  geográfica, tipo de de profissão, composição do agregado familiar, entre outros.

  5. Após identificar e caracterizar a totalidade dos segmentos, seleccione aqueles em que pretende actuar.

  É muito importante que a metodologia de segmentação seja aplicada à totalidade do mercado, ou seja, às entidades já consumidoras ou utilizadoras do produto ou serviço e aos potenciais utilizadores do mesmo. Este processo simplifica a identificação de potenciais clientes e o seu conhecimento.

  Um factor muito importante para o qual gostaria de alertar, é a tentação em que muitas vezes caímos de "inventar" segmentos. O mercado segmenta-se por si mesmo,desde que nos concentremos na identificação das diferenças.

  Os segmentos identificados permanecem com o mesmo tipo de carácter durante o tempo suficiente para compensar o desenvolvimento de uma estratégia de abordagem para cada um.

  O segmentos não são estáticos, uma vez que não são mais do que partes do mercado total e este encontra-se em constante mutação. A descoberta de uma inovação, a evolução tecnológica ou uma nova abordagem por parte da concorrência, podem alterar segmentos de um momento para o outro.

  No que respeita aos critérios de segmentação o importante é analisar a categoria de produtos em que a sua oferta se insere e que tipo de necessidades satisfaz para chegar aos principais eixos de diferenciação em termos de mercado.

  É sempre útil analisar os segmentos clássicos que advêm de critérios como a idade, localização geográfica, rendimento, estilo de vida e habilitações literárias. Uma vez identificadas as fontes de informação em que se baseiam as duas decisões de compra, estamos a um passo da formalização dos segmentos.

  Como tenho referido, podemos utilizar diversos tipos de critérios ou de variáveis para subdividir o mercado. Em seguida apresento alguns dos mais utilizados, referindo alguns exemplos que permitam ilustrar a aplicação do critério. Assim, temos:

  Variáveis Geográficas

  Região (Portugal Continental, Arquipélago da Madeira, etc.), Habitat ( Litoral, Interior,Rural, Urbano, etc.), Dimensão Populacional ( menos de 1000 a 2000, etc.), Clima (Continental, Tropical,...).

  Variáveis Demográficas

  Idade (menos de 5 anos, 5 a 10, etc.), Sexo ( Masculino ou Feminino), Número de Membros da Família (1, 2, 3, 4, ou mais pessoas), Ciclo de Vida da Família (Jovem solteiro, Casal sem Filhos, Casal com filhos menores de 6 anos, etc.).

  Variáveis Socioculturais

  Rendimento (inferior a 20 000 euros ano, entre 20 000 a 40 000, etc.).

  Variáveis SocioProfissionais

  Categoria Profissional ( Proprietário agrícola, Empresário da indústria ou do comércio, Profissão liberal, etc.), Educação ( instrução primária, Curso secundário, Universitário, etc.), Religião (Católica, Muçulmana, etc.), Nacionalidade (Portuguesa, Espanhola, etc.).

  Variáveis Psicológicas

  Classe Social (Baixa, Média Baixa, Média, etc.), Estilo de Vida ( Viciado no Trabalho,...), Personalidade (Centralizador, Autoritário, Introvertido. etc.).

  Variáveis Comportamentais

  Ocasião de Compra (Frequente, Regular, Ocasional, etc.), Benefício esperado ( Personalização no atendimento, Qualidade de serviço, etc.), Tempo de Utilização (Utiliza há muito tempo, Primeira utilização, Não usa), Taxa de estilização (Baixa, Média, Alta), Atitude perante o produto/serviço (Negativa, Indiferente, etc.).

  Os subgrupos a que chamo segmentos são, como já referi, constituídos por indivíduos com diferentes tipos de percepção perante o produto ou serviço, pelo que a abordagem a utilizar para chegar a cada um deles terá que ser necessariamente diferente.

  Para seleccionarmos os segmentos nos quais poderemos obter mais sucesso, necessitamos de os conhecer, isto é, necessitamos de perceber claramente quem os constitui e o que esses indivíduos esperam da nossa empresa e da nossa actuação. Isto leva-nos ao estudo detalhado dos segmentos.

  Após a caracterização devemos basear-nos na análise das nossas principais forças e fraquezas, para, com clareza e verdade, identificar aqueles onde a nossa oferta será melhor aceite e onde nos podemos diferenciar da concorrência.


  Jorge Neves





  



  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO. A AUTO-ANÁLISE

  Numa negociação deve-se estruturar a metodologia a utilizar pelo negociador em termos do processo.
  Um dos aspectos a considerar é a Auto-Análise.

A auto-análise é constituída por duas partes:  ADESÃO E AMBIÇÃO

  ADESÃO

  Dos filmes a que assistiu nos últimos tempos de qual melhor se recorda? De qual mais falou aos seus amigos? Tente lembrar-se se falou dele porque alguém perguntou algo, ou se falou espontaneamente.
  Provavelmente este filme foi aquele que mais gostou. Gostar neste contexto, poderá ser o que mais o impressionou, ou o que mais o surpreendeu, será sempre aquele que lhe libertou maiores emoções positivas ou negativas, dor ou prazer. 
  É mais fácil recordarmos algo de que gostamos ou que, mesmo não gostando, nos tocou fortemente, do que algo de que não gostamos ou ao qual ficamos indiferentes.
  Você recorda e repete com facilidade uma anedota de que gostou particularmente. As outras de que não gostou ou que até nem compreendeu, terá mais dificuldades em reproduzir, ainda que não tenham sido completamente esquecidas, pois, muitas vezes ao ouvir alguém contá-la, recorda-se de que já a conhecia.
  Nós somos selectivos quanto àquilo a que damos atenção, e quanto àquilo de que guardamos informação, e ainda bem, porque caso contrário não haveria espaço de armazenamento que bastasse. Nós interessamo-nos, sobretudo, pelas coisa de que gostamos: para essas abrimos as portas do nosso cérebro, guardamo-las com cuidado e atenção e se nos despertaram intensas emoções - muito felizes ou muito dolorosas - certamente que jamais serão esquecidas.

  "Gostos não se discutem" diz o ditado popular. Acertadamente, significa que os gostos são subjectivos, que dependem de pessoa para pessoa. Significa também, que em relação a um determinado gosto ou preferência, pouca ou nenhuma possibilidade de interferência existe. Mas será exactamente assim?  

  Porque gostamos de determinado perfume e não de outro? O que determina os nossos gostos e preferências? Será algo de tão inacessível e intocável?

  Como tal deve clarificar a sua atitude quanto ao produto que vai vender.

  Para isso é muito importante a Auto-Análise sobre o produto, empresa e mercado, de modo a avaliar o seu próprio grau de entusiasmo e empenhamento.

  Devemos ter em conta os seguintes aspectos:

  1. Avalie a sua atitude quanto ao produto. Tente clarificar o que realmente pensa do produto com que trabalha, imagine que tem de o descrever com 3 adjectivos, pense em quais escolheria e porquê.

  2. Avalie a sua atitude quanto à sua empresa e chefias. Muitas vezes, conhecer bem o produto ou serviço não basta. É necessário alargar o campo de análise à organização e pessoas responsáveis pelo nascimento do produto ou serviço, que o conceberam ou adaptaram. Tentar saber o que esperavam concretizar, o que projectaram inicialmente. 

  3. Analise a sua opinião sobre a concorrência. Fazer uma análise comparativa do produto/serviço com que trabalha relativamente aos outros existentes no mercado, ajudá-lo-á a conhecer melhor o "seu" produto, pois irá avaliá-lo sob perspectivas que de outra forma não teria considerado. Ajudá-lo-á a alicerçar a sua adesão "interna" que se reflectirá no seu comportamento, atitude e na convicção e solidez da sua apresentação e argumentação comercial.

  4. Recorde as pessoas que adquiriram o seu produto e o que estão a ganhar com ele.

  5. Recolha argumentos práticos e pragmáticos que traduzem a funcionalidade e utilidade do produto/serviço. Um facto, o relato de uma história, valerá mais que mil teorias sobre as reais vantagens daquele produto. Conheça esses casos e relembre-os sempre que uma dúvida ou hesitação lhe surgirem.

  6. Recapitule os benefícios do seu produto, bem como os pontos favoráveis em relação à concorrência. Está agora em condições de recapitular e listar os benefícios do seu produto relativamente aos da concorrência e recordar as particularidades que o tornam único.

 7. Formule o seu juízo. Com a informação de que dispõe avalie honestamente o produto ou serviço com que trabalha.

  O sucesso de uma negociação está estreitamente relacionada com o seu nível de empenhamento e grau de diligência. Ganha quem quer, embora nem todos os que querem consigam ganhar. Milénios de experiência mostraram  a grande influência da vontade no atingimento de objectivos e superação de obstáculos.

  A vontade provém de um juízo positivo sobre si próprio e sobre o contexto profissional em que está inserido. Se a sua atitude global é positiva espera-o o sucesso, caso contrário algo tem de mudar.

  Os gostos são pessoais, porque dependem do nosso património de informações e emoções e, frequentemente, não os conseguimos explicar inteiramente porque gostamos de uma cor, tonalidade e não de outra - pois resultam da combinação destes dois tipos de dados - informações e emoções - alguns deles não acessíveis à nossa consciência. Fazem parte de nós, mas não sabemos que estão cá guardados, o que não os impede de influenciar o nosso prazer ou desprazer, a nossa sensação de conforto e sintonia ou de estranheza e desconforto.

  Os gostos são subjectivos porque são pessoais e porque dependem de elementos que escapam ao nosso entendimento e ao nosso controlo objectivo e racional, mas não são herméticos e intocáveis. É errado pensarmos que nada poderá influenciar ou mudar os nossos gostos. Se eles dependem do conjunto de informações e emoções que possuímos, podemos fornecendo mais informação, fornecendo outros dados, desvendar ou salientar contornos até então ocultos ou incompreensíveis de um dado filme, por exemplo, os quais, por sua vez, poderão accionar ou abrir as gavetinhas de emoções que até então permaneciam fechadas sem chave que as abrisse.
  
  Assim, é um facto que recordamos e falamos com mais prazer e convicção daquilo de que gostamos, com base no que sabemos e sentimos, mesmo que nem tudo seja perfeitamente consciente.

  Logo, na actividade comercial, para que melhor se consiga apresentar, promover e vender um produto/serviço, será conveniente tentar descobrir pontos de contacto, de sintonia, encontrar ou realçar elementos que despertem o nosso gostar. O ponto de partida será obter informação sobre o produto/serviço conhecimento sobre o contexto que o rodeia ou sustenta, por forma a clarificar os seus conhecimentos e poder encontrar afinidades e proximidades.

  Informe-se, investigue, questione - porque é impossível gostar daquilo que se desconhece.

  Tente classificar o produto quanto à utilidade real e percebida, quanto ao design, à funcionalidade e quanto à vantagem que apresenta relativamente a outras marcas. Pense nas razões que o levam a atribuir essa classificação e recolha informação, se necessário for. 

  Agora, está mais consciente do que pensa sobre o produto. Certamente, o que pensa do produto influencia o que sente quando o olha, quando o manuseia e, sobretudo, quando o apresenta a alguém.

  A atitude face ao produto, resulta da combinação entre o que se sente e pensa do mesmo, a qual, inevitavelmente, influencia todo o seu comportamento, principalmente, se não estiver consciente desta atitude. Saber qual a sua atitude é o ponto de partida para tentar controlar ou compensar os efeitos, eventualmente, nefastos da mesma.

  A atitude forma-se com base no conhecimento ou informação que se possui, portanto recolha o máximo de informação possível para fundamentar e bem alicerçar a sua atitude.

  Quanto mais seguro estiver da sua opinião ou impressão, mais convicto e persuasivo será  na sua apresentação ou promoção do produto/serviço.

  Que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto? Talvez, descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  Haverá alguma história pessoal ou evolutiva da empresa que contextualize o aparecimento daquela ideia que determinou aquele produto/serviço, e lhe confira noutras tonalidade, outras cambiantes que o tornam único e singular?

  Não esqueçamos que é mais fácil gostar do que entender. Entender o porquê da existência daquele produto/serviço , certamente que facilita a adesão do negociador e, posteriormente a do cliente.

  Seguidamente iremos descobrir que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto. Talvez descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  AMBIÇÃO

  Entende-se, muitas vezes, o termo ambição num sentido perjurativo, talvez porque o consideremos restrito a desejos de posse material e alcançado por formas menos lícitas ou prejudiciais para terceiros.

  No entanto, não é dessa forma que o aqui apresento, mas sim como o ingrediente fundamental para o crescimento e evolução pessoal e profissional.

  Um ingrediente que, por si só, não é suficiente porque não é matéria prima para nenhuma obra , mas sem o qual as matérias-primas não terão o mesmo rendimento. Pensemos no fabrico de pão, por exemplo. Sem os diversos tipos de farinha e água, o fermento não serve de nada, mas sem este ingrediente, os restantes renderão muito menos e o pão não terá o crescimento desejado.

  O mesmo acontece com a ambição relativamente ao desenvolvimento profissional.

  Criar um propulsor que o leve a vencer os obstáculos, é esse o objectivo. Propulsor esse que o faça lutar por resultados e lhe prolongue a energia e a força de vontade, permitindo-lhe a progressão e evolução profissional e pessoal.

  É fundamental incorporar e definir objectivos no seu plano de vida.

  1. Faça uma lista dos seus projectos e metas pessoais. Pense no que gostaria de atingir e concretizar num determinado período de tempo.

  2. Trace um plano de médio e longo-prazo para a realização desses projectos.

  3. Escreva acções e objectivos de curto-prazo, decorrentes do plano.

  4. Para que a missão não pareça intransponível, decomponha-a em objectivos menores que deverão ser alcançados no curto-prazo.

  5. Assuma o compromisso de dar o seu melhor para cumprir os seus próprio objectivos.

  Podemos considera a ambição como o motor que acciona a energia e talentos de um profissional, que os coloca em funcionamento e, provavelmente, os prolonga para além dos primeiros sinais de cansaço ou desânimo.
  A ambição assume particular importância em actividades que se regem pelo cumprimento de objectivos e não apenas pelo cumprimento de horários, sendo a actividade comercial um óptimo exemplo de que se acaba de referir. Com o montante de rendimento total ou parcialmente dependente dos resultados, os prémios de produtividade e a hierarquia de funções existente na área comercial, percebe-se que o desejo de alcançar metas mais elevadas seja fundamental para ser bem sucedido nesta actividade.

  Estabeleça prazos razoáveis para a concretização desses projectos, não demasiado apertados, que sejam impossíveis de cumprir, mas não muito dilatados que não lhe coloquem qualquer desfio. 

 Para encontrar este prazo razoável, faça uma estimativa tendo por base as condições actuais e depois diminua o tempo equivalente ao que considera razoável esperar como melhoria às condições do presente.

  Como já referi, estabeleça um período de tempo limite para atingir os seus objectivos. Avalie em que medida contribuiu mensalmente, trimestralmente ou semestralmente para a concretização dos seus objectivos anuais.

  Que resultados obteve, que acções preparou etc.. Poderia ter feito mais e melhor? O que o impediu de o fazer? Não desanime pelo facto de não ter tido resultados que esperava. Identifique as razões do sucedido e avalie os obstáculos e mantenha-se firme nos seus propósitos. Estabeleça prioridades e rentabilize o seu tempo.

  Tente fazer uma análise objectiva e honesta e com base nessa análise faça ajustamentos ao seu plano, se tal for conveniente ou necessário. Permita-se alguma flexibilidade, pois, o mais importante, é manter-se atento à evolução do seu plano, não se deixando desligar dos objectivos a que se propôs. Para se fortalecer, pense e reveja mentalmente o que alcançará com o cumprimento do plano. Imagine-se na nova casa, o que poderá usufruir, o prazer que terá. etc..

  Quanto ao compromisso de dar o seu melhor, é importante que este seja actualizado e reafirmado frequentemente. Por exemplo, no final de cada semana, reserve 20 minutos para fazer o balanço da semana que termina, em termos do cumprimento dos objectivos a que se propôs.

  Uma carreira na área comercial constrói-se com os alicerces da AMBIÇÃO e MOTIVAÇÃO. É desenhada com diversos patamares e níveis intermédios, que funcionam como agentes motivadores. Estas metas só serão apelativas, só produzirão efeitos num profissional que as valorize, que as interprete como algo desejável e valioso - ou seja, que as ambicione.

  Se considerar-mos ambição como o desejo de possuir ou alcançar algo, podendo este algo ser - distinções, prémios, bens materiais, etc. - cada pessoa valorizará de modo diferente uma determinada meta ou agente motivador.

  Se lhe atribui valor, se a deseja alcançar, a ambição mobilizará a energia necessária para tal. A ambição funciona como a mola que acciona a motivação, a energia que se traduz em atitudes e comportamentos, em realizações.


  Jorge Neves