Estas doze características estão relacionadas entre si, sobrepõem-se. Não é possível desenvolver uma delas sem que todas as outras se aperfeiçoem; não se pode ignorar uma delas sem diminuir potencial em todas as outras.
PRIMEIRA. É possível reconhecer um campeão de vendas pelo modo como entra pela porta. Quer esteja vestido de um modo conservador ou informal, projecta sempre uma imagem de forte personalidade pelo modo como veste e pela sua postura. Basta olhar para ele para saber-mos que estamos em presença de um indivíduo cheio de força. Transmite uma sensação de individualidade própria e sólida consciência do seu valor, que possui muito mais impacte do que uma aparência meramente correcta. Os seus dotes naturais e as aptidões adquiridas, conjugam-se para lhe dar uma aparência inconfundível e memorável.
SEGUNDA. Os campeões de venda que conheci até hoje orgulham-se bastante da profissão e de si próprios, enquanto seres humanos. Fundamentam esse orgulho no modo sério como enfrentam as suas responsabilidades e capitalizam as suas potencialidades. E fazem-no sem sentirem qualquer necessidade de se sobreporem a outros menos eficazes do que eles. Ninguém é campeão sem desenvolver um honesto orgulho de si.
TERCEIRA. Os campeões de vendas irradiam confiança. Se você é novo nesta actividade, talvez pergunte: «Como posso ser confiante quando não sei o que estou a fazer?»
Concordo que você deve ser prudente em situações em que não tem uma ideia do que há-de fazer. O excesso de confiança nestes casos, apenas assegura grandes desastres... Se for esse o seu problema, uns quantos fracassos clamorosos depressa o farão descer à terra! Mas isto não é grave; pelo contrário, esses fracassos representam apenas algumas boas oportunidade de desenvolver o seu sentido de humor.
Deixar-se abater por uma sensação permanente de falta de confiança é que é um enorme perigo. Todos os dias, à medida que aprende, deve praticar uma atitude de confiança cada vez maior. Não se esqueça que os seus clientes só procuram em si um bom conhecimento do seu próprio produto ou serviço. As pessoas com quem entra em contacto são arrastadas pela sua crença, pela convicção e confiança que manifesta nas suas ofertas. Quando assimilar este conceito, disporá de todos os instrumentos necessários para levar os outros a decidirem «Sim»; terá fé no seu próprio valor e irradiará confiança.
QUARTA. Filipa Pais é um bom exemplo das qualidade para que vou falar de seguida. Ela fala às pessoas com carinho e simpatia. Será que estou a pretender dizer que ela é tão simpática e calorosa que não consegue convencer as pessoas? Claro que não. Aqueles que tomam decisões são naturalmente sensíveis a uma atitude calorosa; este é portanto o modo correcto de abordá-los.
Talvez isto lhe pareça confuso, em particular se tiver a tendência para pensar na profissão de vendedor como uma estratégia para tirar indevidamente dinheiro a pessoas que não estão dispostas a gastá-lo...
Vou falar um pouco desta ideia, já que veio a propósito. É uma ideia muito divulgada. Deve-se ao comportamento de uma minoria de vendedores que consideram a venda como uma agressão pura e simples. Todas estas aves de rapina acabarão por ser eliminadas da profissão, por uma geração de vendedores esclarecidos que respeitam os seus clientes, se preocupam com eles, e tentam garantir-lhes benefícios que ultrapassam o preço que pagaram pelas suas aquisições. Esta mudança está já a verificar-se há algum tempo. Os vendedores convenientemente treinados, que não querem nem necessitam de recorrer a práticas injustas, estão gradualmente a substituir a quantidade de gente pouco escrupulosa que ainda existe nesta profissão. É, naturalmente, um processo lento e demorará ainda algum tempo a concluir-se. Mas o importante é que está em marcha
Todos já ouvimos dizer: «Costumava vender, mas não era suficiente persuasivo». Os ex-vendedores que falam deste modo não compreendem que nunca aprenderam a fazer prospecção, a contactar e a qualificar com verdadeiro profissionalismo. Em desespero de causa, tentaram convencer pessoas que, no fundo de si mesmas sabiam que não estavam interessadas no produto ou serviço que vendiam. Isto trouxe-lhes alguns problemas de consciência e, basicamente são pessoas honestas, procurando fugir a essa sensação de culpa; em vez de entrarem para um curso de formação, saíram da profissão de vendas.
Os campeões de vendas não têm este problema porque nunca pressionam as pessoas que sabem ser inútil pressionar. Um campeão não força as pessoas - as suas técnicas são tão poderosas que encaminham as pessoas para uma decisão de que tirarão benefícios - preocupa-se com os seus interesses com genuína solicitude e simpatia.
QUINTA. A maior parte dos campeões confiam numa única pessoa, eles próprios. Compreendem que vivemos num mundo onde a maioria das pessoas é descuidada, não se empenhando realmente em nada de particular. As pessoas são apáticas mesmo em relação ao que diga respeito ao seu próprio bem-estar, para além de uma satisfação imediata das suas necessidades. Os campeões sabem que não podem alterar sozinhos esta atitude geral; não se deixam portanto abater por problemas que não podem resolver. Preocupam-se apenas em ajudar os seus clientes e amigos através da sua profissão. Muitos interessam-se por outras coisas, mas têm sempre o cuidado de se dedicarem a actividades onde possam ser eficazes. Em tudo o que fazem, acreditam neles mesmos e actuam com segurança.
SEXTA. Os campeões de vendas querem ganhar bastante dinheiro. Exactamente, ganhar muito dinheiro. Têm em vista alcançar elevados rendimentos que lhes permitirão fazer investimentos e garantir a sua independência económica. Não há nada de condenável em ganhar muito dinheiro, desde que as pessoas que servimos beneficiem com o nosso trabalho. O verdadeiro campeão elege os seus valores e organiza a sua vida de modo a atingir esse objectivo; ganhar um bom dinheiro.
SÉTIMA. Uma qualidade que me é difícil de medir, mas sei que existe sempre nos campeões de vendas, é um enorme desejo de realizarem algo. Desde há muitos anos que os chefes de vendas pensam: «Se eu conseguisse medir a dedicação de cada pessoa, poderia resolver o problema da selecção do pessoal de vendas. Saberia quem continua a trabalhar apesar dos problemas e dissabores, e quem desiste. Já não perderia tempo com pessoas aparentemente capazes, que têm todas as qualidades excepto a vontade de vencer». É no entanto impossível medir a vontade de outra pessoa. Mas podemos pelo menos medir a nossa vontade. Vejamos como. Pergunte a si mesmo o seguinte:
Que sacrifícios posso suportar sem desistir?
Quantos problema consigo enfrentar sem parar, voltar para casa e por-me a descansar?
Se você está de facto disposto a ser campeão em vendas, a sua resposta será que não desiste apesar dos sacrifícios e dos problemas que encontra, porque uns e outros nada são, comparados com a sua vontade de vencer!
OITAVA. Já falei sobre este assunto em anteriores apontamentos, mas volto de novo a falar porque ele é a alma do êxito. Os campeões aprendem a conhecer os seus receios o que normalmente não é fácil porque sabemos escondê-los bem dentro de nós próprios. Mas os campeões são perseverantes. Descobrem a causa dos seus temores. Enfrenta-na e ultrapassam-na. O resultado disto é que eles irradiam uma confiança que só se consegue vencendo o medo.
NONA. Muitos vendedores só se sentem optimistas quando tudo lhes corre bem. O seu entusiasmo depende das outras pessoas e dos acontecimentos exteriores. Será este o seu caso? Se for, permita-me que lhe pergunte porque razão se deixa levar ao sabor dos acontecimentos. Porquê imaginar-se como um simples passageiro na sua viagem através da sua vida? Você pode agarrar o leme e escolher o rumo que mais lhe agrade!
Porque só há-de sentir-se bem quando tudo corre bem? É este o modo de proceder quando não se quer sair da mediania. É isso que faz o «vendedor» que está convencido de que vender é simplesmente ficar à espera que apareça alguém para comprar. Quando estamos com um campeão de vendas, não é fácil descobrir se o seu trabalho correu bem na última hora, dia, semana ou mês. Como é que eles conseguem esconder os seus sentimentos? Bom, em primeiro lugar não estão a esconder nada. Interessam-se pela vida. Têm confiança. Sabem que terão sempre de enfrentar problemas - se não for esta semana, será com certeza na próxima. Sabem que ao longo de um período de cinco anos certas épocas serão melhores que outras. Vivem o presente, mas sabem que o dia de amanhã há-de trazer novos problemas para resolver. Sabem que, independentemente de terem ou não sorte hoje, tudo se alterará - excepto o seu modo de actuar, que não depende das circunstâncias. Sente-se felizes. Não deixam que os pequenos incidentes os perturbem. Se encontram um cliente exaltado, enfrentam a questão. Resolvem o problema. Esquecem-no. O que está feito, está feito.
E os campeões sabem que, mesmo que actuem do melhor modo, terão sempre de contar com alguns fracassos entre os êxitos. Assim, mesmo quando fracassam, não necessitam de esconder o que sentem porque continuam a sentir entusiasmo.
DÉCIMA. Os melhores profissionais deixam-se envolver emocionalmente com as pessoas a quem servem. Os campeões preocupam-se sinceramente com os seus clientes, e este sentimento genuíno torna-se óbvio para as pessoas a quem vende. É por isso que os campeões possuem tantos contactos. Não creio que nenhum vendedor consiga ganhar bastante dinheiro, num mercado normal, sem dispor de muitos recursos em matéria de contactos. O segredo é preocupar-se com os clientes. Quando o seu cliente vê em si uma avidez excessiva pelos possíveis lucros, tende automaticamente a ficar de prevenção contra si. Em vez de lhe dar uma boa razão emocional para o levar a fazer negócio consigo (por compreender que está de facto preocupado com o bem estar dele), você deu-lhe uma óptima razão para evitar comprar-lhe seja o que for.
Conheci alguns, direi mesmo muitos vendedores, que sentem aversão ao seu semelhante. Entre os milhões de pessoas que se dedicam às vendas, alguns milhares parecem não poder suportar outros seres humanos. E alguns deles conseguem até ganhar razoavelmente. Mas nunca conheci nenhum que não tivesse de saltar de um emprego para outro por fazer inimigos mais depressa do que dinheiro. Os campeões de vendas, pelo contrário, tendem a manter-se no mesmo trabalho durante muito tempo. E utilizam parte do dinheiro que ganham para aumentar a sua clientela. Tudo isto porque são peritos não apenas em vendas mas também em cuidar dos seus clientes.
DÉCIMA PRIMEIRA. Você toma uma recusa como algo pessoal? Talvez o eu cliente, alguém a quem apresentou o seu produto, decida falar primeiro com um competidor e lhe diga que voltará e entrar em contacto consigo para a semana. Mas não só não o faz, como até muda o número de telefone e o nome da firma... Quando você o procura na semana seguinte, verifica que ele já comprou à concorrência. Ou então você encontra alguém que lhe diz: «isso interessa-me muito», e quando o encontra mais tarde é calmamente informado que esse alguém utiliza o mesmo produto, de outra firma, desde o dia seguinte àquele em que falou consigo. Já alguma vez se encontrou numa situação assim? Se isto ainda não aconteceu pode ter a certeza de que virá a acontecer.
As vendas são isto. É assim o mundo dos negócios.
Você não poderá impedir que ocorram situações deste tipo, mas pode treinar-se para as enfrentar com êxito. Os campeões de vendas não as consideram como ofensas pessoais.
DÉCIMA SEGUNDA. Esta última característica dos grandes vencedores é também verdadeira acerca das empresas para as quais trabalham. Tanto uns como outros acreditam numa educação contínua. Estudam as técnicas de vendas. Aprendem métodos novos. Os directores da empresa encorajam os vendedores a frequentarem seminários de vendas, a ler livros sobre o assunto, ou a consultar qualquer outro tipo de fontes. Nunca é necessário forçar um campeão de vendas a investir nos seus conhecimentos. Este sabe que os êxitos dependem directamente da qualidade dos seus conhecimentos e que é dentro da sua própria cabeça que começam todos os melhoramentos. Invista mais tempo, dinheiro e esforço no seu conhecimento mental e a compensação não se fará esperar. Você terá, entre outras coisas, oportunidade para fazer viagens interessantes e o seu nível de vida permitir-lhe-à levar uma vida mais confortável.
Jorge Neves
O que passo a expor, existe com bastante frequência em empresas com características de gestão familiar.
Há cerca de um mês, o Pereira da Silva, encontrou-se comigo para desabafar e pedir alguns conselhos acerca do que se estava a passar na sua empresa.
Dizia-me ele:
"Fui recentemente recrutado como gestor para uma empresa familiar. A minha chefe, a presidente para a área de marketing, é a mulher do CEO que também é o dono da empresa. Ela nunca frequentou a universidade, não tem qualquer experiência em marketing e, contudo, controla meticulosamente todos os colaboradores, incluindo nós que temos uma licenciatura específica para a função. Sei que muitos profissionais com talento saíram da empresa por sua causa e que ela despede qualquer um que discorda dela, com o total apoio do marido. Como poderei lidar com este nepotismo injusto?... Perguntava-me o Pereira da Silva."
Não quero ser problemático, mas onde é que estava o Pereira da Silva durante o processo de recrutamento para esse trabalho?
Pergunto isto porque parece ser um pouco tarde estar agora a descobrir essas informações que deveriam fazer parte da diligência de todos quando avaliam um emprego numa empresa familiar. Informações como: quantos primos querem a sua próxima promoção e se é fatal - ou apenas perigoso - discordar de familiares do CEO.
Não quero com isto dizer que se deve evitar trabalhar em empresas familiares. Estas organizações, que constituem uma parte significativa da economia, oferecem alguns dos melhores empregos em muitas áreas.
Mas quando se decide trabalhar num empresa familiar, tem de se compreender que se está a aceitar um negócio especial. E todos os negócios têm compromissos.
Com este, há um lado positivo. As empresas familiares dão-lhe um nível de cooperação e de informalidade que raramente se encontram em ambientes de grandes empresas, com culturas que são, na melhor das hipóteses pessoais e cordiais. Os colaboradores podem sentir-se como membros da família, não como números, e os gestores (como o Pereira da Silva), muitas vezes têm acesso directo aos accionistas e aos decisores. Pode mesmo sentir que faz parte do jogo.
Mas também existe o outro lado negativo, que é o caso do meu amigo Pereira da Silva. Porque quando entra para uma empresa familiar, especialmente se for pequena ou média, muita vezes desististe-se do processo de julgamento, por falta de uma expressão mais adequada, que "impõe" justiça nas organizações geridas profissionalmente.
Não quero com isto dizer que as empresas não familiares e de maior dimensão não têm a sua quota-parte de chefes arbitrários ou ameaçadores, ou que estão desprovidos de situações de favoritismo. Mas os controlos e as comparações na maioria das empresas de grande dimensão, tais como inquéritos à satisfação dos colaboradores e a "alta autoridade" dos RH, são são suficientes para dar aos colaboradores um sentimento de que é possível serem ouvidos durante situações de conflito.
O único modo de lidar com a ausência de julgamento nas empresas familiares é estar preparado. Mesmo se as coisas estiverem a correr bem, os colaboradores devem sempre ter uma estratégia de retirada. E se estiver a pensar juntar-se a uma empresa familiar como gestor, não avance se não negociar incondicionalmente um pacote de indemnização. Não é o caso do meu amigo Pereira da Silva. Ela diz que não tem contrato e diz que não se quer demitir. O meu conselho é que a sua única opção é adaptar-se. Tem de descobrir qual a melhor maneira de trabalhar com a esposa do CEO. Deve esquecer o nível de formação ou a falta dele - ela é de qualquer forma, a chefe do Pereira da Silva. Por isso ele deve abrandar o desejo de fazer mudanças ou de dizer abertamente o que pensa e dar-lhe uma oportunidade para ela o conhecer - e para confiar nele .
Sim, a diligência durante o processo de recrutamento poder-lhe-ia ter dado sinais de alerta e talvez pudesse ter evitado a confusão em que se meteu esse meu amigo. Creio que agora é tarde de mais para isso.
O nepotismo que o Pereira da Silva encontrou faz parte do negócio familiar.
O conselho que lhe dei foi para aproveitar os benefícios enquanto duram.
Jorge Neves
Quando uma empresa atravessa um momento difícil, geralmente reduz o número de postos de trabalho. Isso não será hipócrita, visto que a maioria das empresas afirma que as pessoas são o seu "activo mais valioso" e que também gasta muito dinheiro com a formação?
Às vezes as empresas não têm outra escolha que não a suspensão temporária ou definitiva dos colaboradores, por falta de trabalho ou possibilidade de pagamento.
Elas falham um ciclo económico ou a economia em geral está em declínio. Mas a dura realidade é que demasiadas empresas aproveitam os tempos difíceis para fazer algo que deviam fazer o tempo todo - limpar a casa. Essa negligência - em especial enquanto entoam entorpecidamente o mantra "as pessoas são o nosso activo mais valioso" - certamente torna os repentinos layoffs hipócritas. Mais do que isso, torna-os injustos e cruéis.
Nem sempre é fácil ser gestor, mas, quando se aceita ser, tem-se uma responsabilidade para com os colaboradores, que é sempre informá-los da situação em que se encontram. Nenhuma empresa devia existir sem um rigoroso sistema de avaliação de desempenho e nenhum gestor devia ser demasiado cobarde para o implementar. As recompensas deviam estar estritamente ligadas à avaliação de um colaborador, dando mais dinheiro e elogios aos melhores.
Este tipo de sistema tem um efeito rápido e fantástico nos colaboradores com um desempenho fraco. Raramente é preciso despedi-los. De uma maneira geral, saem por sua própria vontade. Aliás, acabam por encontrar um emprego mais adequado às suas competências, em lugares onde podem finalmente ser apreciados. É um final perfeito para eles, para a empresa que abandonaram e para aquela em que entraram.
O problema é que muitos gestores afirmam ser demasiado "simpáticos" ou "amáveis" para transmitir às pessoas em que situação se encontram - especialmente aos verdadeiros falhados.
É por isso que muitas empresas se deparam com a situação que aqui descrevo. Normalmente o padrão é o seguinte. Perante resultados fracos, a equipa no topo decide que os custos têm de ser reduzidos rapidamente. Os gestores em toda a empresas vêem os layoffs como a linha de acção mais imediata, então o gestor K, por exemplo, decide despedir duas pessoas. Mas, durante este tempo todo, esta pessoa verdadeiramente amável tem vindo a dizer aos seus colaboradores como eles são fantásticos, recompensando-os de modo igual em altura de bónus e até mandando muitos deles para formação. Mas quando a crise aperta, ele sabe exactamente quem deve sair: o Manuel e a Maria que há anos não faziam o que lhes competia.
Chama cada um para uma reunião, para lhes dar a notícia.
"Porquê eu?" perguntaram ambos.
"Bem, porque não eram muito bons" é a resposta balbuciada.
"Mas durante 30 anos disseram-me que estava a ir muito bem! O que é que se passa?"
Boa pergunta.
Se, primeiro que tudo, este gestor estivesse a fazer o seu trabalho de recursos humanos correctamente, ser despedido não seria um choque para o Manuel e para a Maria. Conhecendo a sua situação, teriam saído da empresa muito antes. Em vez disso, vêem-se obrigados a procurar um novo emprego, frequentemente no decorrer da própria recessão que tornou o seu despedimento necessário.
Aqui tem a gestão "simpática."
Contudo, não estou a dizer que as empresas podem sempre evitar o choque e a dor dos layoffs ao utilizarem consistentemente um sistema de avaliação e de limpeza da casa. Existirão sempre acontecimentos infelizes fora do controlo de uma organização que exigem uma redução de custos rápida e nada faz isso melhor do que a redução de postos de trabalho.
Mas um sistema de avaliação rigoroso, juntamente com uma combinação transparente sobre a situação da empresa, faz um bom trabalho na prevenção do tipo de hipocrisia generalizada em relação ais layoffs que acabei de exemplificar.
Jorge Neves
Quando assume a responsabilidade pela sua vida, entra em contacto com todo o amor e todos os pensamentos positivos que tem dentro de si, o que significa outra forma de "tomar conta" dos outros. Pense em como o seu amor e a sua paz interior afectam generosamente quem partilha a sua vida.
Se todos quisessem e fossem capazes de assumir esta responsabilidade, o ódio e a guerra podiam tornar-se coisas do passado.
Tenho um sonho infantil, que é importante para mim e incita-me a agir todos os dias. Vou partilhá-lo consigo e talvez ele se possa tornar também o seu sonho. O sonho pode ser descrito através de uma história intitulada "O Centésimo Macaco".
Vários bandos de macacos viviam numa ilha isolada. Certo dia, um deles decidiu lavar a sua batata, para não ter de comer a terra que estava agarrada a ela. Em pouco tempo, muitos outros macacos começaram também a lavar as batatas. Surpreendentemente, quando o centésimo macaco o fez, todos os macacos da ilha começaram a lavar as batatas!
Talvez possamos realmente fazer algo por este mundo, se quisermos "lavar as nossas batatas" e inspirar os outros a fazerem o mesmo. Imagine toda a humanidade a agir deste modo! É importante ter esperança e sonhar. Em conversa com um professor de Filosofia, disse-lhe: "Ao longo da história, os filósofos foram mudando a maneira como encaram o mundo. Há alguma coisa que possa dizer que é certa e que não irá mudar?"
"A única coisa que sabemos realmente" respondeu, "é que temos de continuar a ter esperança."
Quero partilhar a esperança que sustenta a minha vida. Acredito que podemos criar um mundo cheio de amor, seguro para todos, se escolhermos o amor como o nosso objectivo prioritário.
Jorge Neves
Há alguns anos atrás, conheci o Pedro, cuja a história de vida nunca mais consegui esquecer. Dez anos antes do nosso primeiro contacto, o Pedro, acordou num hospital após um acidente de automóvel e soube que o irmão tinha morrido. Três dias depois, a polícia acusou-o de ter causado o acidente. Era ele que ia a conduzir, mas não se lembrava de nada acerca da viagem ou do acidente. Passou os dez anos seguintes sentindo-se culpado, colocando-se todos os dias em julgamento pelo assassínio do irmão.
Consequência do nosso trabalho em várias reuniões profissionais, Pedro confessou-me que tinha desperdiçado energia durante dez anos, ao manter-se numa prisão de auto-recriminação .Começou a perceber que nem ele nem a sua família, nem o seu trabalho, nem os seus amigos tinham beneficiado dessa situação. Depois de ter começado a aceitar as consequências do seu comportamento - negativismo, infelicidade e nada para dar aqueles que amava - nessa conversa, fechamos a porta e Pedro desatou a chorar. Chorou muito, deixando sair tudo aquilo que tinha mantido dentro de si até àquele momento. Era de partir o coração vê-lo a partilhar a sua dor. Naquela altura, decidiu verbalizar os seus sentimentos, expressando-os numa carta. Também decidiu visitar familiares com mais frequência, para poder partilhar a sua dor e a sua angústia com eles.
Pedro escolheu confrontar as suas emoções e fazer tudo o que podia para analisá-las. Precisava de aliviar a culpa para poder ter mais para dar aos irmãos, mulher, amigos e emprego. Precisava sentir, de escrever e de falar, para se livrar da dor e poder dar algo de positivo a si e aos outros. Sentir-se culpado é, muitas vezes, considerado um sentimento nobre, talvez porque o confundimos com assumir a responsabilidade pelas nossas acções. Até termos trabalhado a nossa culpa e nos termos reconciliado com os nossos valores, temos pouco para dar ao resto do mundo. Isto foi o que Pedro finalmente compreendeu.
Se magoar ou matar alguém, é culpado? Para tentar responder a esta ou a qualquer questão semelhante, retomemos a ideia de que cada um de nós tem a responsabilidade pela sua vida. Se magoa outra pessoa intencionalmente, então tem de assumir a responsabilidade por essa acção. Mesmo que estivesse enlouquecido no momento, cometeu um crime.
Apesar de desespero que Pedro vivia, instintivamente a partir daquele momento tinha de encontrar uma forma de se perdoar. Começou a encarar que o que tinha feito e de reconhecer que nunca poderia ser desfeito, mas ao mesmo tempo, também precisava de olhar para o jovem assustado e frustrado que se tinha feito. Encontrou uma forma de se confortar e perdoar, porque não havia mais ninguém para o fazer. Conseguiu dizer a ele próprio que tinha feito uma coisa terrível, mas sem intenção. Se tivesse continuado a recriminar-se e a encarar-se como uma espécie de monstro, teria ficado prisioneiro num labirinto de culpa e de censura, e mantendo o risco de repetir o que tinha feito.
Ficar livre da culpa não significa recusar assumir a responsabilidade pelas nossas acções. Pelo contrário, implica reconhecer a responsabilidade a analisar cuidadosamente os nossos sentimentos de culpa, para alcançarmos a compreensão e o perdão.
Perdoarmo-nos quebra o círculo vicioso, no qual a violência e o ódio por nós alimentam mais violência e ódio. Precisamos de aceitar a responsabilidade de sentir a nossa culpa, para podermos reviver e depois perdoarmos. Se chegamos à conclusão que o que fizemos foi errado, mas trabalharmos para nos perdoarmos, temos mais para dar, incluindo mais compaixão e empatia para com os outros.
Para sentirmos compaixão pelo mundo, precisamos primeiro de sentir compaixão para nós próprios.
Jorge Neves
Toda a gente gosta de elogios; eu não sou excepção. Já fui dependente de elogios, absolutamente dependente de aprovação. Mesmo quando recebia elogios, sentia que chegavam demasiado tarde e não eram exactamente o que pretendia. Acreditava que o elogio me daria a autoconfiança que me faltava. Foi muito difícil curar-me desta necessidade, mas compreendi que a aprovação que procurava nos outros era um substituto pobre para a confiança na minha opinião.
Porque procuramos substitutos para a nossa sabedoria interior? Colocado de uma maneira simples, parece haver duas formas de viver a vida: confiar na sua voz interior ou depender do mundo exterior e das suas opiniões sobre si.
Todos vivemos uma combinação dos dois mas, quando aproveitamos a nossa Inteligência Emocional, vivemos de dentro para fora. Quando não o fazemos, vivemos de fora para dentro. Quando sentimos um vazio e falta de calma interior e de autoconfiança, os elogios externos podem levantar o nosso estado de espírito. Mas, concentrarmo-nos de mais neles diminui as hipóteses de descobrirmos as nossas verdadeiras qualidades e de termos a nossa voz interior a conduzir a nossa vida.
A história do Manuel, um amigo meu, é o bom exemplo disso.
Manuel era o líder de uma empresa de média dimensão que a geria de forma autónoma em relação à empresa-mãe. Estava a passar por tempos difíceis e estava a ponderar o despedimento de 20 colaboradores para poder conseguir sobreviver. Durante mais de um ano, Manuel lutou por um grande contrato que Alexandre, o director geral da empresa-mãe, estava convencido que não iria conseguir fechar. Mas Manuel nunca desistiu e consegui o contrato. Estava a rebentar de orgulho quando foi ao escritório de Alexandre partilhar as novidades.
Sendo um homem de poucas palavras, Alexandre não tinha o hábito de distribuir elogios. A sua reacção à notícia de Manuel foi um simples "Óptimo". Manuel tinha sonhado com este momento durante muito tempo, imaginando que o seu chefe iria elogiá-lo com uma expressão do tipo: " Parabéns! Salvou a sua filial" Não consigo agradecer-lhe o suficiente!". Mas Alexandre não disse isso. Talvez devesse ter dito, mas não serve de nada concentrarmo-nos no "devia" - temos simplesmente de aceitar o que Alexandre disse.
Esse amigo meu o Manuel, viveu consumido pela zanga que sentia em relação à falta de reconhecimento por parte do seu chefe e transportava diariamente essa hostilidade. Isso estava a afectar o seu trabalho e a sua vida pessoal de uma forma evidente. Contou-me ele que finalmente a mulher explodiu: "Enfrenta a tua ira e acaba com ela - já não aguento mais ouvir isto!"
Todos sabemos como é fácil cair neste tipo de armadilha. Todos gostaríamos de transformar os nossos chefes naquilo que pensamos que "deviam" ser.
Na melhor das hipóteses, podemos influenciar os outros até certo ponto, mas não podemos realmente mudá-los.
Ao longo dos contactos que vim fazendo com o Manuel ele consegui quebrar o círculo da zanga e da recriminação silenciosa. Em vez de se concentrar na sua angústia e tristeza em relação à atitude de Alexandre, consegui focalizar-se no seu orgulho e na sua satisfação. Afinal, tinha alcançado algo importante. Por fim, aprovação de Manuel por si próprio passou a ser o suficiente. Só depois de lidar com a sua dor é que consegui aceitar os seus próprios elogios por ter conseguido o contrato.
Quando acreditamos em nós e no nosso julgamento, podemos encontrar paz, mesmo que os outros não consigam expressar a sua aprovação. A nossa voz interior é muito mais poderosa do que qualquer outra que recebamos do mundo exterior.
Há riscos associados à procura contínua de aprovação e à dependência de elogios, mas não há riscos envolvidos ao se fazerem elogios. Somos todos humanos e, mesmo para aqueles que conhecem e alimentam a voz interior, um elogio nunca faz mal.
Quando um trabalho é bem feito, a apreciação é bem-vinda e encoraja o bom desempenho. Demasiados chefes mostram-se relutantes e sovinas em fazer elogios aos seu colaboradores. Afinal, nem mesmo esses mesmos chefes são imunes a um elogio.
Jorge Neves
Muitos psicólogos acreditam que os sentimentos difíceis e dolorosos têm origem na infância. Alguns expressam-no da seguinte forma: primeiro fomos magoados e, como não conseguimos transmitir a nossa dor por palavras, ela transforma-se em zanga; e como não tinha-mos uma saída para a zanga, esta transforma-se em angústia.
Todos temos arranhões e cicatrizes da infância. Isso não significa que os nossos pais ou outros nos quisessem magoar, mas sim que os seres humanos nem sempre são capazes de amar incondicionalmente. Não conseguindo compreender isso, as crianças sentem apenas a dor associada à perda de amor. Alguns psicólogos acreditam que esta dor é escolha nossa e que na sua base está a falta de amor.
Existem muitas teorias sobre o assunto. Curiosamente, muitos especialistas não estão de acordo. Prefiro acreditar que eu e você tivemos muito amor quando nascemos - a abordagem mais construtiva à questão dado que ninguém sabe realmente a verdade.
A Bíblia diz que somos feitos à imagem de Deus. Está também escrito que Deus é amor. Da forma como vejo as coisas, o bebé-nascido é o fruto e a expressão do amor, que depois enfrenta o desafio de viver com a mãe e o pai.
Em tempos, não tinha consciência de quanto os nossos pais influenciam a nossa vida. Muitos participantes em sessões de formação de vendas em que participei obtêm conhecimentos valiosos e inesperados quando começam a analisar a forma como os nossos pais e outras pessoas dominam efectivamente a forma como pensamos enquanto jovens - e continuam a fazê-lo mesmo quando somos adultos.
É impossível encontrarmos paz de espírito ou felicidade completa enquanto continuarmos ressentidos com os nossos pais. O ressentimento continua a controlar as nossas vidas se não nos libertarmos activamente dele. Não podemos libertar-nos dos nossos pais culpando-os ou continuando magoados. A ideia de que temos a tendência para não gostarmos daqueles com quem mais nos parecemos é especialmente verdade no caso das figuras paternas e maternas. Se continuarmos a julgá-los, negamos a nós próprios o conhecimento das nossas semelhanças com eles, especialmente nas questões em que mais os criticamos.
Há alguns anos, acreditava-se amplamente que 40 por cento da população tinha questões por resolver com os pais. Pela minha experiência, acredito que ronda os 90 por cento.
Quando alguém aparecia angustiado em reuniões de vendas a que presidi, uma das minhas primeiras perguntas é se estava zangado com um dos pais. Claro que me sentia à vontade para poder fazer esta pergunta.
Raramente me enganava nesta abordagem. As respostas revelavam muita auto-desilusão.
"Aceitei desde muito cedo o facto de os meus pais terem sido como eram e não fazia sentido ter tentado mudá-los. Como tal sinto-me à vontade com a situação." assim, eram muitos os desabafos. Tal racionalização e negação caracterizava muitas relações pais-filhos. Em última análise, uma ligação tão prolongada com os pais pode ser um grande entrave ao crescimento pessoal do indivíduo.
Outro mecanismo de confronto pode ser o elogio efusivo dos pais. A Elisa de 35 anos, contou-me que ainda vivia em casa dos pais devido ao facto de eles serem "fantásticos". Não aprofundei este assunto no primeiro dia - toda a gente tem direito àquilo em que acredita - e os seus pais podia ser pessoas excelentes. O que era óbvio, é que Elisa não estava "liberta" dos seus pais.
"Odeio-os"! À minha mãe e o meu pai". Odeio-os! Este é o lado oposto.
Esta história soa-lhe familiar? Ensinaram-nos que as nossa vidas serão boas e felizes se honrarmos a nossa mãe e o nosso pai. Acredito, contudo que, para sermos coerentes com este conceito, primeiro temos de reconhecer os nossos verdadeiros sentimentos e eliminar qualquer zanga ou ressentimento que permaneça. É a atitude emocionalmente inteligente a tomar.
Muitas pessoas têm receio de abandonar o ressentimento em relação aos pais, apesar de saberem que não irão alcançar uma vida melhor se não se libertarem desses sentimentos. Sempre que se sentir bloqueado, furioso ou magoado, trabalhe esses sentimentos, reconheça-os e analise-os profundamente. Tente perceber onde estão no seu corpo. O que sente? Que outros sentimentos estão escondidos por detrás dos sentimentos iniciais? O que lhe dizem? Seja paciente consigo - está a trabalhar com uma ferramenta importante, que irá ajudá-lo a aceder à sua inteligência emocional.
Em adulto, quando somos magoados ou negligenciados, podemos transmitir os nossos sentimentos por palavras. Em criança, quando uma ferida nos foi originalmente infligida,não fomos capazes de o fazer. Além disso, continuamos a ser magoados quando alguém coloca "sal" nessa primeira ferida. Algumas pessoas até defendem que não podemos sentir dor em adultos, a não ser que tenhamos sido feridos de uma forma semelhante na infância. Seja qual for a origem das nossa feridas, ao senti-las e reconhecê-las somos capazes de as curar. Com o tempo, as nossas feridas emocionais podem ser completamente saradas. A zanga incontrolável que por vezes surge quando tocamos numa ferida antiga mostra-nos que estamos a aproximar-nos da origem do problema. Os nossos sentimentos são sempre inteligentes: dizem-nos o que se está a passar e é sensato aceitá-los. O que fazemos no calor da emoção, muitas vezes não é assim tão inteligente; mas é inteligente ter em atenção as mensagens que os nossos sentimentos nos transmitem. A zanga dá-nos boas pistas para resolver conflitos emocionais. Pode ser uma forma de encontrar-mos a essência das nossas feridas, senti-las completamente, compreende-las e, por fim, sermos capazes de as limpar e curar.
Quando revelamos e partilhamos as nossas marcas dolorosas com os outros, as relações pessoais desenvolvem-se e melhoram, o que nos permite ver-nos uns aos outros de uma forma mais transparente. É vital reconhecer completamente as nossas feridas, sem protecção, para podermos descrevê-las a nós e aos outros. Isto ajudará a curar as nossas almas. Se negligenciarmos entrar em contacto com todos os sentimentos associados a uma ferida e não revivermos o incidente original, então a ferida poderá nunca desaparecer. Sentir-se ferido é ter uma marca escondida , sensível, que pode ser estimulada. Todos temos uma memória emocional.
Se o nosso chefe falar connosco de uma forma que é semelhante à do nosso pai e se a tivermos vivido como dolorosa na infância, sentimos novamente a mesma dor. Quando confrontamos a nossa vulnerabilidade, ficamos mais fortes. Se enfrentarmos a dor e não nos libertarmos a circundá-la, seremos seres humanos mais preenchidos.
Sei que uma das primeiras fases na orientação de líderes é definir que tipo de feridas se atravessam no seu caminho. Descobre-se sempre algumas e os líderes com quem trabalhei tornaram-se melhores quando neutralizaram os seus "pontos quentes". O passo seguinte é prestar diariamente atenção ao que sente, de modo a gerir as emoções à medida que elas surgem. Estar consciente das suas emoções é o ponto de partida, depois senti-las, a seguir deixá-las dizer-lhe o que têm a dizer. Aprenda a ouvir-se e a encarar com seriedade os seus sinais e os dos outros. Esta é uma ferramenta de liderança pessoal que todos precisamos de desenvolver, isto é, utilizar a sua Inteligência Emocional.
É reconfortante partilhar os nossos pensamentos e sentimentos com aqueles que amamos e respeitamos. Fazê-lo cura feridas e alivia a dor. Se está com problemas, não hesite em pedir ajuda a alguém de quem gosta que escute os seus sentimentos mais profundos. Diga-lhe que precisa que esteja ali e que o ouça. Diga-lhe que não espera nenhum conselho. Muitas vezes, é mais do que suficiente que o seu amigo apenas o ouça.
Jorge Neves
Cedo ouvir dizer: "Não existem lucros em vencer se perdermos a alma. Pergunto-me se isto é verdade - se os historiadores do futuro irão olhar para trás, para os nossos tempos, e dizer: "Eles ganharam fortunas pessoais numa nova economia global, mas destruíram famílias, comunidades e até nações." A pergunta que se coloca é então a seguinte: o que significa vencer? Não é algo mais do que o que os mercados podem dar?
Vencer, na realidade, não tem nada a ver com os mercados. Ou, melhor dizendo, não tem necessariamente nada a ver com eles. Vencer defino-o como um trajecto pessoal. Tem a ver connosco próprio, enquanto indivíduo, estabelecer um objectivo e alcançá-lo. Esse objectivo pode ser construir uma família feliz e saudável. Pode passar por fundar ou financiar um centro de acolhimento para os sem-abrigo. Pode ser ensinar crianças a ler. Pode ser velejar pelo mundo fora. E, no entanto, pode ser criar uma empresa próspera que tenha sucesso no mercado global.
Vencer tem a ver com o chegar ao destino que se escolheu. Não tem necessariamente a ver com lucros, embora também possa ter. Mas vencer, no essencial, tem a ver com fazer algo com a vida. Tem a ver com o progresso e significado. Tem a ver com a realização pessoal.
Vencer não tem a ver com a destruição de Famílias, Comunidades ou Nações. Nem quando são empresas que fazem parte da nova economia global que vencem. Na realidade, quando se sugere de que o sucesso económico é, por definição, moralmente corrupto, está-se completamente errado, isto se for exercido com integridade.
Vencer no mundo dos negócios não é um jogo em que os ganhos de um são as perdas dos outros. Como no desporto que quando uma equipa ganha, a outra perde. Pelo contrário, no mundo dos negócios, quando uma empresa ganha geralmente também existem muitos outros vencedores colaterais. Os executivos de sucesso e os accionistas de uma empresa beneficiam, é claro, assim como os seus colaboradores, distribuidores e fornecedores. O sucesso de uma empresa pode levar à criação de dezenas de outras empresas, que fornecem ou vendem à empresa mãe. Por vezes, elas criam sectores de actividade totalmente novos, com muitos novos concorrentes. O mais importante é que estas novas empresas criam emprego, a essência de qualquer sociedade. Quando as pessoas têm trabalho que tem algum significado, têm liberdade para estabelecer os seus próprios objectivos e não apenas para sobreviver. Podem dar educação aos seus filhos, podem viajar ou fazer doações para instituições de solidariedade social, e muito mais. Podem sonhar.
Juntamente com a criação de emprego, as empresas vencedoras pagam impostos, tal como os seus colaboradores, financiando inúmeros programas , desde escolar, saúde, social a infraestruturas.
Nisto tudo, o que é que "destrói?"
É óbvio que existem empresários que perdem a alma em troca de lucros. Essa velha história que, infelizmente, é reavivada nos tempos actuais com um novo relato de fraude, mentiras e roubos empresariais e até governamentais, é porque existem e sempre existirão, idiotas corruptos e não apenas nos negócios, mas como em todas as áreas,desde o sacerdócio à política.
Acredito fortemente que a maioria dos homens e mulheres nos negócios, como as pessoas em geral, são bons. Querem vencer de forma correcta, de forma limpa e justa, seguindo as regras. Querem criar empresas ou ajudar a construí-las. Querem andar todos os dias, à procura de novas ideias. Querem inventar novas tecnologias e novas formas de fazer coisas. Querem um futuro diferente - um futuro melhor para si próprios, para a sua família, amigos e colegas.
Será que os historiadores do futuro irão olhar para eles e dizer que a sua definição de vencer destruiu o mundo? Ou será que irão dizer que tornaram o mundo um lugar melhor?
Jorge Neves
Vencer... Vencer... Vencer. Toda esta conversa sobre vencer dá que pensar. Apenas uma pequena percentagem tem sucesso; mas então o que devem fazer todos os não vencedores, matar-se?
Mas que pergunta! Será que só se pode querer dizer que se vê o sucesso apenas em termos económicos? Claro que não! E não tem de ser assim.
Eu encaro o sucesso de outra forma - passa por estabelecer objectivos pessoais e alcançá-los e (igualmente importante) desfrutar da experiência durante todo o processo.
Vencer não tem nada - ou tudo - a ver com o emprego. Sim, pode-se vencer como um executivo numa grande empresa, mas também se pode vencer de modo igualmente significante como carpinteiro, professor ou cantor de uma banda musical. Pode-se vencer constituindo família, cuidando dos seus pais ou sendo um bom amigo - desde que esses sejam os sonhos que se escolheram. De facto os maiores vencedores do mundo são aqueles que respondem à seguinte pergunta: "ESTAREI A VIVER A VIDA QUE ESCOLHI?" Um dos maiores vencedores que eu conheço é uma pessoa que, pela sua definição económica, provavelmente não se qualificaria para tal. O Francisco licenciou-se em Coimbra. Mas, em vez de seguir uma carreira lucrativa e de prestígio, tem passado os últimos anos a ajudar os sem abrigo pelas ruas do Porto, proporcionando cuidados médicos. Tem uma vida simples, o dinheiro não é importante para ele. E, contudo, a vida do Francisco é cheia de alegria e ele é amado por todos aqueles que tiveram a sorte de o conhecer, desde pessoas da rua até aos cidadãos mais prestigiados da cidade.
Veja-se: vencer e perder não podem ser quantificados.
São estados de espírito e perder acontece apenas quando se desiste.
Visto desta maneira, então, o mundo pode estar cheio de vencedores e existe espaço para todos eles.
Jorge Neves
Após a sua carreira profissional e eis que chegou a altura em que os seus netos lhe pedem conselhos sobre os seus rumos educativos e profissionais... o que lhes diria?
Sempre que esta questão é suscitada, há uma imagem forte que me vem à memória. É a imagem de uma amiga minha que foi encorajada (ela diria "empurrada") pelos pais para ser médica. Naquela altura, tirar o curso de Medicina era como ganhar a lotaria, mas com mais respeito incluído. Então essa minha amiga seguiu o plano. Os seu pais aplaudiram; ela continuou corajosamente.
Avancemos rapidamente até ao presente. A minha amiga tira fotografias como modo de vida. Abandonou a sua carreira de vários anos como neurologista quando tinha 45 anos, a dizer: "A vida é demasiado curta para passarmos os dias a fazer uma coisa que não gostamos".
É isso que aconselharia que dissesse aos seus netos.
Mas compreendo que em cada Era existe algo que vai mudar o mundo. Nos anos 70, os universitários eram pressionados para estudar Geologia, para aproveitarem o crescente número de oportunidades na exploração de petróleo e gás. Nos anos 80, o investment banking e a consultoria eram minas de ouro do futuro e, nos anos 90, o lema colectivo era: "Agarra a Internet, jovem." Afinal, não eram coisas más. As indústrias do petróleo e do gás continuam a florescer. O investment banking e a consultoria continuam a crescer, criando fortunas para muitos. E a Internet, após ter sentido um período de quebra, está forte e a fortalecer-se ainda mais.
Hoje em dia, todas as setas apontam em direcção às indústrias da biotecnologia, da nanotecnologia e das tecnologias da informação; para a convergência delas. É onde o crescimento e o maior entusiasmo provavelmente residirão nas próximas décadas.
Mas estes dados são apenas importantes se os seus netos gostarem de ciências ou tecnologia que nunca se cansam de aprender mais sobre alguma delas , ou ambas.
Se não gostarem, devem seguir o conselho valioso da minha amiga: a única carreira que vale a pena seguir é aquela que nos inspira.
Por isso, fale com os seus netos acerca do que vai mudar no mundo, mas diga-lhes com mais entusiasmo que devem fazer o que gostam. Diga-lhes para agarrarem a carreira que alimenta o cérebro, o coração e a alma, e lhes dá significado. Diga-lhes que, mais cedo ou mais tarde, o dinheiro aparecerá e, se não aparecer, com o tempo, verão que estão ricos com o que o dinheiro não pode comprar.
E isso, obviamente, é a felicidade.
Jorge Neves
Você que sonha em criar o seu próprio negócio como pode saber se tem o que é preciso para ser um empreendedor?
Sente também sentimentos contraditórios em relação às suas capacidades empreendedoras?
Se existem sentimentos contraditórios é preocupante e muito. Ser um empreendedor sem ambivalência já é complicado. Mas deve ser ainda mais difícil se ela existe.
No entanto saber o que é preciso para ser um empreendedor prova a quem faz esta pergunta, que compreende uma verdade fundamental dos negócios: os empreendedores são uma espécie diferente dos outros colaboradores das empresas. A propósito, não existe nenhum julgamento de valor nesta afirmação. Estes dois tipos de vida podem ser igualmente gratificantes. Mas são diferentes.
Por isso deixo aqui quatro perguntas: Se responder SIM a todas, esqueça os sentimentos contraditórios e aventure-se sozinho. Tem o que é necessário para ser empreendedor.
1. Tem uma grande ideia que torna o seu produto ou serviço irresistível para os consumidores de uma forma que nenhum concorrente pode igualar?
Por vezes, sentimos-nos atraídos pelo "estilo de vida" dos empreendedores - controlo, autonomia, a possibilidade de ganhar bom dinheiro, etc - mas não temos a ideia milionária para o tornar realidade. Os verdadeiros empreendedores não só têm uma proposta de valor única para o mercado, como também estão apaixonados por ela. Acreditam apaixonadamente que descobriram a melhor coisa desde a gravidade e, agora, tudo o que têm de fazer é vendê-la ao mundo que espera ansiosamente.
2. Tem a perseverança para ouvir "NÃO" vezes sem conta e continuar a sorrir?
Os empreendedores passam grande parte do seu tempo a pedir (e às vezes a implorar) dinheiro aos investidores de capitais de risco, aos bancos e a outros investidores. Muitas vezes sofrem um revés. Ninguém gosta de ser rejeitado, mas os empreendedores têm resiliência suficiente para não serem desencorajados por isso. Os melhores até ganham energia extra com a experiência; ouvir um "NÃO" apenas os faz ter ainda mais vontade de vender a ideia.
3. Detesta a incerteza?
Se sim, pare de ler aqui. Os empreendedores passam mais tempo em becos escuros do que os gatos vadios; se não estiverem à caça de euros estarão à caça de novos conceitos de tecnologia ou serviços, para além de tudo o resto de que precisam para construir um negócio. Se não for em becos escuros, é a bordo de um barco que deixa entrar água no mar picado - ou dizendo isto de uma forma mais simples, muitas vezes estão a ficar sem dinheiro quando apostam no desconhecido. Se for um empreendedor, isso até parece, bem, divertido.
4.Tem personalidade para atrair pessoas inteligentes para perseguirem consigo o seu sonho?
É claro que no início pode trabalhar sozinho. Mas, com algum sucesso, precisará de recrutar profissionais notáveis a quem não pode pagar muito. Para isso, precisa do talento especial para fazer com que os outros gostem do seu sonho tanto quanto você. precisa da capacidade para converter os colaboradores em verdadeiros crentes.
Certamente não quero desencorajar ninguém de criar o seu próprio negócio. Os mercados livres dependem dos empreendedores; são a essência das economias saudáveis em toda a parte. Saiba apenas, porém, que aventurar-se sozinho é um afastamento radical de qualquer emprego que alguma vez teve numa empresa.
Não arrisque se isso o preocupar - e avance se o entusiasmar verdadeiramente.
Jorge Neves
Se você é um jovem acabado de concluir os estudos, cheio de ambição, ideias criativas, com um desejo ardente de conquistar muitas coisas boas na sua vida, mas, eis que há uma coisa que o faz hesitar: "O medo de fazer asneira."
Como se pode superar esta dificuldade e ganhar alguma coragem?
Não precisa exactamente de "coragem"- precisa de auto-confiança. Sem ela não vai a lado nenhum, mas isso você já deve saber.
Apenas você sabe porquê e como a auto-confiança o iludiu até agora. Talvez não tenha nascido com muita, já que, ao que parece também é uma questão de genética. Mas, indiscutivelmente, a auto-confiança é uma característica que pode ser desenvolvida. Alguns recebem-na no colo da mãe, onde ouvem pela primeira vez a feliz notícia de que todos os seus comentários brilhantes o qualificam para o prémio Nobel, ou que são mais altos, mais inteligentes e certamente mais bonitos do que todas outras crianças do bairro. Outros ganham-na com as boas notas que os distinguem, ou no desporto na escola, quer marquem golos ou sejam capitães. Mas não existem regras onde começa a auto-confiança. Conheci um jovem empreendedor de 32 anos que ganhou auto-confiança ao ver o pai a lutar para iniciar uma pequena empresa do ramo alimentar. Hoje, este jovem corajoso, tendo terminado a sua licenciatura, está a meio do processo de iniciar a sua própria empresa internacional de tecnologia e não vê limites para o futuro.
Também conheci um gestor de uma grande empresas Agro-Alimentar que conquistou a sua primeira grande dose de auto-confiança na adolescência, quando aprendeu a manobrar um pequeno tractor agrícola e a cultivar um pedaço de terra que tinha junto à casa dos seus pais lá na aldeia. "Depois disso", contou-me, " pensava que podia fazer tudo."
Podia? Claro que não. Durante a sua longa carreira, de certeza que este gestor do ramo Agro-Alimentar fez muitas vezes asneiras. Ele iniciou uma empresa de comunicação no último ano da universidade, desenvolveu-a até ter cerca de cinquenta colaboradores e dois milhões de euros em vendas; perdeu-a numa batalha legal dolorosa e prolongado com um antigo sócio. Anos mais tarde tentou iniciar uma empresa de distribuição, que sobreviveu seis meses. Mas se esses incidentes geraram medo, o profundo reservatório de auto-confiança deste empreendedor ultrapassou todos os receios.
Precisa começar a criar um reservatório desse tipo para si, mesmo que tenha de ser a partir do nada.
Como? Não com planos grandiosos engendrados para catapultá-lo para a fama e a fortuna e para reprimir, de uma vez por todas, o seu medo de falhar. Muitos acreditam que um grande sucesso público resolverá os seus problemas de auto-confiança para sempre.
Isso apenas acontece nos filmes.
Na vida real, é a estratégia oposta que funciona. Chamemos-lhe "abordagem pequenas vitórias".
Para começar, estabeleça um objectivo realista, seja no trabalho ou em casa. Mantenha esse objectivo alcançável e controlado; não estique demasiado as expectativas em relação a si próprio logo na primeira vez.
Depois atinja esse objectivo e sinta-se bem. Deve fazê-lo.
A seguir, estabeleça um objectivo ligeiramente maior, algo de certo modo mais arrojado que seja um desafio suficiente para colocá-lo ligeiramente fora da sua zona de conforto. Atinja esse objectivo e sinta-se melhor ainda. E assim em diante, até estar numa marcha lenta e constante para a frente, construindo auto-confiança passa a passo. E esta desenvolver-se-á.
Há cerca de 30 anos fiz o meu primeiro discurso em público numa Conferência de Vendas na empresa onde trabalhei. Foi um acontecimento estranho, que estimulava em mim algum pânico.
Acreditem que treinei fortemente em frente ao espelho durante semanas, na esperança de não gaguejar.
O discurso durou apenas 10 minutos; contudo; foram (alegadamente) os mais longos alguma vez vividos.
Não há nada mais eficaz de que enfrentar um desafio progressivamente, crescendo e aprendendo em todas as vezes. Depois de eu ter feito discursos durante vários anos para variados tipos de audiências, hoje responder a perguntas sem anotações, à frente de muitas pessoas, é já para mim o oposto do pânico; é divertido.
Mas, sem dúvida, irá fazer asneiras pelo caminho à medida que tenta desenvolver a sua auto-confiança. Nenhum dos discursos que eu fiz foi melhor do que o anterior e ainda levou muito tempo até sentir-me confortável a falar em público. Mas quando a sua pequena vitória afinal for uma pequena derrota, não volte a um estado de medo. Mergulhe dentro desse reservatório, tente compreender o que se passou de errado, estabeleça outro objectivo e comece de novo.
O processo nunca terá verdadeiramente um fim. À medida que o tempo avança, os seus objectivos serão cada vez maiores. E o insucesso, que também acontecerá ocasionalmente, parecerá cada vez menos algo a recear.
Com o tempo, descobrirá que o insucesso apenas lhe ensina algo que precisava de saber - assim, pode reorganizar-se e desafiar-se de novo, cada vez com mais...coragem.
Jorge Neves
O que devo fazer com a minha vida?
Foi com esta pergunta que numa manhã de Domingo a minha filha Ana me brindou há cerca de dois anos atrás.
Completava Ela: «Acabei a licenciatura e quero saber como é possível perceber o que hei-de fazer com a minha vida. Tenho lido bastante e participado em inúmeras actividades para ver se me ajudam a decidir, mas nem sequer consegui ainda dar o primeiro passo no percurso da minha carreira. Pai... Podes-me ajudar?»
Confesso que fiquei alguns momentos paralisado a reflectir sobre o assunto. O que me ocorreu passados uns minutos foi ajudá-la essencialmente ao dizer-lhe que não está sozinha. Prosseguindo, disse-lhe que muitos jovens sentem-se confusos no início da sua carreira. Vêem muitos dos seus amigos e colegas arranjar empregos de progresso rápido - ou pelo menos assim parece. Ouvem os pais dizer-lhes para trabalharem aqui ou ali, para tirarem Mestrados ou outra especialização. E tal como a Ana, lêem livros e participam em programas criados para os ajudar na resposta à pergunta de "O que devo fazer com a minha vida?"- mas a abundância de respostas apenas confunde mais as coisas. É suficiente para os fazer entrar em pânico, o que parecia ser o caso da Ana. Isso não faz mal; é natural. Mas não a ajuda a avançar.
Para isso tem de aceitar o facto de a maioria das carreiras não se iniciar com uma grande decisão sobre onde quer ir e com um jogo inteligente sobre como chegar até lá. Não, a maioria das carreiras são cíclicas. Começam com um emprego que pode combinar bem com as suas competências, interesses e objectivos. Geralmente, esse emprego acaba por não ser exactamente o certo, e, então, leva-a a outro emprego que, de certo modo, é mais adequado, que a conduz a outro emprego ainda mais adequado. E por aí em diante, até que um dia - geralmente anos depois de ter começado - vai estar no emprego que, na verdade, esperou durante toda a sua vida, o emprego que lhe transmite significado e objectivos. O emprego de que desejava ter tido conhecimento quando começou, mas tal era impossível - simplesmente porque ainda não tinha começado a trabalhar.
Mas, também tem de estar ciente, que esse mesmo emprego "perfeito" não estará isento de dificuldades e tribulações. Pode estar lá seis meses e depois apanhar um chefe horrível. Ou a empresa pode ser comprada e a sua função mudar ou acabar por completo. E, como tal, o processo terá de recomeçar.
O que quero dizer é que as carreiras são longas e imprevisíveis. Raramente são lineares. Andam aos "ziguezagues", param e começam, e dão muitas voltas inesperadas. O trabalho é árduo e o talento são importantes e a sorte também desempenhará o seu papel.
Para a Ana nessa altura, o essencial era começar. Aconselhei-a a informar-se sobre empresas (em Portugal ou fora) com índices de crescimento, tendências de mercados emergentes, pessoas influentes e novos fenómenos culturais. Que faça perguntas. Que reflicta sobre tudo, com a cabeça e com o coração. Que Aja-Aceite um primeiro emprego, mesmo que esteja longe do ideal. Apenas tem de ser um emprego para começar.
O emprego que a chama - a carreia para a qual está destinada - surgirá. Fará parte de um processo de vida que irá percorrer, como a maioria de todos nós, dando um passo de cada vez.
Foi desta maneira que procurei ajudar a minha filha Ana nessa manhã de um Domingo no ano de 2011.
Jorge Neves
Há cerca de um ano acompanhei de perto uma questão muito comum nas empresas; em particular as de pequena e média dimensão.
Dizia-me um dos sócios gerentes: «A nossa empresa emprega cerca de uma centena de pessoas e tem uma longa história de especialização técnica e industrial no ramo agro-alimentar, mas curta em termos de marketing. O meu problema é o seguinte: actualmente temos produtos que são na sua concepção tecnicamente perfeitos, mas os clientes não estão a comprá-los nas quantidades desejadas (preferem outras soluções fabricadas pela concorrência). Obviamente de modo a permanecer-mos competitivos, temos de reduzir o preço, mas não vejo como. Os nossos custos são tão bem geridos que recorrer a outsourcing não tem razão de ser. Além do mais, dispomos da mais adequada tecnologia de fabrico. O que devo fazer?»
Para alguém numa empresa com apenas uma centena de pessoas, até parece que apresenta um dos sintomas mais comum da infecção que ataca as grandes empresas: a síndrome do "não foi inventado aqui" NIA.
Você conhece o NIA?. É quando os gestores se sentem tranquilos com a ideia de que a sua empresa está no melhor do seu desempenho - tão tranquilos, aliás, que criam um ambiente onde não existe um grande interesse em usar ideias de fontes exteriores para melhorar o modo como as coisas são feitas. Os gestores "NIA" acreditam que a empresa tem tudo controlado. Afinal, ela existe há já algum tempo e tem a sua quota de mercado. "É assim que fazemos as coisas aqui", gostam de dizer. E se alguém sugere uma nova prática, costumam responder com o refrão: "Já experimentamos isso."
A infecção que ataca as médias e grandes empresas, é, em geral, terrível. Juntamente com a complacência da NIA os seus outros sintomas incluem inércia, burocracia e aversão ao risco. Destrói organizações e suga a competitividade directamente das veias.
Por isso vou falar das curas.
Aliás, observemos a situação. Dizia-me o gerente dessa empresa agro-alimentar que tem os custos tão controlados que é impossível diminuírem mais, mesmo com outsourcing. Também parece acreditar que tem a melhor tecnologia disponível, afastando ainda mais a necessidade de procurar alternativas fora da sua empresa. No global, ele parece estar verdadeiramente num impasse com o seu problema.
Mas talvez ele não veja a solução por estar tão concentrado a olhar para dentro. Para mim o seu problema parece ser muito simples. Ao que parece, um ou mais concorrentes fabrica produtos melhores e mais baratos e coloca-os no mercado mais rapidamente. A solução também parece ser simples: porque não esquecer a ideia de que já tentou tudo e tentar mais que tudo?
Basicamente estou a falar da inovação. As empresas têm de estar obcecadas com a procura de um novo processo, produto, serviço que crie uma proposta de valor que o mercado queira, desesperadamente, comprar. Talvez uma nova tecnologia seja necessária para progredir - algo que se possa desenvolver ou adquirir a outra empresa através de uma licença, fusão ou aquisição. Com uma mente aberta, descobre-se que o mundo de possibilidades de progressos é enorme. Se um outsourcing for vantajoso é de avançar.
Ironicamente a grande vantagem deste exemplo é de ser uma empresa de média dimensão para ser atacada pela infecção das grandes empresas! Com cerca de uma centena de pessoas, devia agir com rapidez para desenvolver e avançar com novas tecnologias através de testes, ou comprar outra empresa com um excelente serviço suplementar, ou mudar de gestão de modo a trazer caras novas que consigam quebrar este paradigma. Não não se convenção que tudo o que já foi inventado foi na sua empresa, e que nada há mais a inventar. É um erro terrível crer que aquilo que NÃO é, foi ou será inventado dentro de portas, é irrelevante.
Jorge Neves
O que faria se descobrisse que os seus colaboradores têm tendência para confiar mais no instinto do que em factos relativizando o pensamento racional? Assim sendo, como pode explicar as suas decisões aos executivos da empresa?
Tem duas escolhas. Ou diz aos seus chefes: "o Martin tomou essa decisão com base no seu instinto comprovado"; ou, se o instinto do Martin tiver 50 por cento de hipóteses de acertar, na melhor das hipóteses, peça-lhe para parar de tomar decisões dessa maneira.
Regra geral o instinto não é algo de que se deva ter vergonha. Muito pelo contrário. É apenas um reconhecimento de padrões, não é? Já viu a mesma coisa tantas vezes durante a sua vida ou carreira, que já sabe o que vai acontecer outra vez.
O instinto, por outras palavras, é uma familiaridade profunda, talvez até inconsciente - o tipo de conhecimento que nos diz tudo desde "Avança agora" até "Nem pensar - nunca." Contudo, aposto que a decisão intuitiva mais comum se encontra entre os dois pólos - a reacção "Oh-Ou", na qual o nosso estômago nos informa que algo não está certo e que devemos descobrir o que é.
O segredo em relação ao instinto é, obviamente, saber quando confiar nele. É uma decisão fácil quando descobrimos, ao longo do tempo, que o nosso instinto geralmente está certo. Mas adquirir tal confiança pode demorar anos de experiências e erros.
Atá chegar a esse ponto sugiro o seguinte método prático: as decisões de instinto são, normalmente, bastante úteis no que diz respeito a avaliar negócios e menos úteis no que diz respeito a escolher pessoas.
Não, não estou a misturar as coisas. Embora os negócios cheguem até si com todo o tipo de análises de dados e previsões quantitativas detalhadas e as decisões sobre pessoas pareçam muito mais qualitativas, os números que suportam os processos de aquisições são apenas projecções. Às vezes, essas projecções são sensatas mas, noutros casos, não são muito mais do que um desejo. Alguma vez lhe apresentaram um negócio com uma projecção de taxa de rentabilidade interna inferior a 20 por cento? Nunca! Bem, às vezes isso acontece porque um negócio é fantástico. Mas outras vezes acontece que quem propõe o negócio ajustou o valor residual do investimento de forma a que as receitas reflectissem as suas esperanças e desejos.
Por isso, no que diz respeito a analisar negócios, preste atenção aos números. Mas certifique-se de que o seu instinto também desempenha um papel importante na decisão final. Digamos que lhe pediram para investir num novo edifício de escritórios, mas ao visitar a cidade vê gruas por todo o lado. Os números do negócio são perfeitos, dizem-lhe; é impossível perder. Mas o seu instinto diz-lhe o contrário - essa sobrecapacidade está a um ano de distância e o investimento "perfeito" está prestes a valer 60 cêntimos por cada euro. Tem poucos factos, mas tem a reacção "Oh-Ou".
A maioria das vezes, isso significa que deve cancelar o negócio, mesmo que isso enfureça os chamados pensadores racionais que estão a tratar do assunto. É provável que mais tarde lhe dêem o mérito pelo pensamento profético ( embora provavelmente com menos entusiasmo público do que desejaria).
Pelo contrário, confiar no nosso instinto durante o recrutamento nem sempre é uma boa ideia. A razão: o nosso instinto, frequentemente, faz com que nos apaixonemos por um candidato demasiado depressa. Vemos um currículo perfeito, com escolas de prestígio e uma vasta experiência. Vemos uma pessoa simpática que diz as coisas certas durante a entrevista. E mesmo que não o admitamos, demasiadas vezes também vemos uma pessoa que depressa irá conseguir acabar com um problema, nomeadamente o de um importante cargo em aberto. Por isso, com o nosso instinto a pressionar-nos, avançamos para a contratação. Vemos esta dinâmica em acção sempre que alguém nos telefona a pedir referências. Começam por afirmar com firmeza que apenas querem uma opinião sincera sobre o candidato em questão mas, assim que começamos a manifestá-la, conseguimos senti-los a desvanecer. A sua voz fica tensa; é quase como se dissessem: "Oh, por favor não me diga isso! Tudo o que precisava de si era uma aprovação!" Desligam o telefone o mais depressa possível.
Então, no que diz respeito às decisões de recrutamento, será melhor pedir aos seus colaboradores que consigam reunir o controlo da dúvida e a verificação do instinto, tal como você deve fazer. Isso significa procurar dados extra acerca de cada candidato. Vá para além do currículo. E, sim, faça chamadas para confirmar referências - e certificar-se de que se obriga a ouvir com atenção, especialmente mensagens contraditórias e revelações desagradáveis.
De um modo geral, as decisões de instinto assumem realmente um papel verdadeiro nos negócios. Não se preocupe muito em explicar isso aos seus chefes e aos accionistas. Eles também usam os seus instintos.
Jorge Neves
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