Em primeiro lugar, deixe-me esclarecer o que entendo por incentivos ao desempenho.
Incentivos ao desempenho são prémios (pecuniários ou não) que se prometem dar, proporcionalmente ao grau em que se atinge determinado nível de um indicador escolhido, ou determinada quantia predefinida por se conseguir atingir um objectivo, previamente definido.
Exemplos de incentivos são as comissões sobre as vendas, os prémios por se atingirem determinados objectivos de lucro ou outros, fins-de-semana com tudo pago para quem for o melhor vendedor do mês ou para quem tiver na fábrica com menor índice de sinistralidade, etc.
O que pretendo mostrar-lhe, é que nem todas as funções devem ser alvo de incentivos e que há algumas que, sem eles dificilmente levam os seus ocupantes a esforçarem-se por apresentar bons resultados.
As características que uma função deve ter para justificar a utilização de incentivos são: (1) a impossibilidade de observar o esforço de quem a desempenha e (2) a incerteza relativamente aos resultados possíveis de atingir.
Imagine um caixa de um banco ou de um supermercado. O que eles têm de fazer é atender clientes durante as horas em que estão a trabalhar, com simpatia e sem se enganarem. Se o seu chefe estiver sempre atento ao seu desempenho, facilmente vê se são ou não simpáticos; quanto aos enganos é também fácil de verificar se os há ou não.
Pondo as coisas noutros termos, os nossos caixas não têm necessidade de ser incentivados. Ou fazem as coisas como devem ou não, todas as consequências que daí possam advir.
Mas imagine agora, que a função a analisar é a de um vendedor: Em geral, o vendedor anda na rua a visitar clientes. É difícil apercebermo-nos do seu esforço (uma vez uma vez que a maior parte do tempo está fora do nosso alcance) e, embora em alguns casos os resultados possam ser estimados, eles são sempre incertos. Este é um exemplo claro de uma função que deve ser «incentivada».
De uma forma geral e de acordo com os requisitos que apresentei anteriormente, direi que devem ser incentivadas todas as funções onde predomine uma vertente criativa e autónoma que possibilite ao seu ocupante contribuir para os resultados da organização, contribuição essa difícil de antecipar de forma concreta.
Caem dentro do âmbito do que acima disse, a generalidade das funções de chefia bem como da natureza comercial e produtiva. Mas isto deixa de fora inúmeras funções; será que as outras não devem ser incentivadas?
Bem, em relação a isso, sou de opinião que as pessoas não devem ser incentivadas para fazerem bem aquilo que se lhes paga para fazerem. Quando uma pessoa aceita um ordenado para desempenhar um conjunto de tarefas, isso significa que está disposto a fazê-las em conformidade com os padrões da organização que o empregou; o ordenado deve ser a justa retribuição para a pessoa que desempenha bem a função.
Voltemos ao exemplo dos nossos caixas; será que eles devem ser «incentivados» a ser educados com os clientes? Ou seja, dizer-lhes assim, «se você não chamar nomes aos clientes e não perder a paciência, damos-lhe mais um x no fim do mês»?
Não... penso que não. Neste caso, o ser educado faz parte dos requisitos de desempenho da função, como tal, não faz sentido incentivarmos as pessoas a fazerem aquilo que têm de fazer.
O defender que este tipo de funções não deva ser incentivado, não significa defender que não deve verificar o cumprimento dos requisitos de todas as funções, por parte dos colaboradores que as desempenham. Em todas as empresas devem existir sistemas formais de avaliação de desempenho, susceptíveis de medir o grau em que cada um cumpre o que lhe é devido.
Outra questão que se pode pôr sobre os incentivos é se eles devem ser individuais ou grupais.
Os incentivos devem ser individuais quando não existir interdependências de funções, isto é, quando uma pessoa consegue atingir os seus objectivos independentemente do trabalho ou auxílio dos colegas (por exemplo, a generalidade dos vendedores) ; devem ser grupais quando existe interdependências de funções, isto é, quando é da dinâmica de um grupo que se obtêm os resultados (por exemplo, um grupo de produção que tenha a seu cargo a execução de uma qualquer fase do processo produtivo, e que organizem, autonomamente, o trabalho entre si.
Todos os sistemas de incentivos devem ser formais, isto é, estar claramente definido qual o incentivo e quais as condições para o ganhar.
Não se esqueça que os incentivos fazem parte da remuneração, não são prémios que você resolve dar a alguém porque acordou bem disposto.
Para finalizar esta questão dos incentivos, vou-lhe falar de uma coisa que considero muito importante, que são os sistemas de sugestões. Um sistema de sugestões é uma maneira formal de analisar ideias de melhoramento do funcionamento da empresa, proposta pelos seus colaboradores.
Muitas pessoas são cépticas acerca da utilidade destes sistemas. Provavelmente porque nos sítios onde os viram em funcionamento aquilo não dava nada. Não duvido. No entanto, se seguir os conselhos que lhe vou apresentar, estou convencido que conseguirá pôr correctamente em funcionamento um sistema destes.
1. Esqueça as caixinhas de sugestões. Nomeie uma pessoa para receber sugestões e informe todos na empresa dessa nomeação.
2. Crie um comité de análise das sugestões com poucas pessoas (2 ou 3).
3. Instrua esse comité de que deve responder a todas as sugestões apresentadas no prazo máximo de uma semana, independentemente do interesse da sugestão.
4. Não se esqueça que se trata de um sistema de incentivos. Assim, defina à partida quanto é que se ganha ou o que se ganha por apresentar uma sugestão que venha a ser adoptada.
5. Independentemente do prémio inicial, se a sugestão contribuir muito para o aumento dos resultados da empresa (ou seja, se existir uma forte relação de causa efeito entre a sugestão e a melhoria do resultado da empresa), deve ser dado um incentivo percentual do valor ganho (tudo isto deve ser muito bem definido à partida) a quem o sugeriu.
6. Não se esqueça de pagar sempre aquilo que promete!!!
Pessoalmente vivi bem de perto com este sistema de sugestões na empresa Unilever, Jerónimo Martins,lda. Lá, estava implementado, a "NOVA IDEIA" em que todos os colaboradores de todos os departamentos eram convidados a apresentar "NOVAS IDEIAS". Às cinco melhores ideias de cada mês, aos seus autores, era pago um incentivo previamente definido. Acreditem é um sistema muito interessante, válido,e que funciona.
Juntando tudo
Vou-lhe agora apresentar alguns princípios relacionados com a motivação que são tão óbvios que por vezes as pessoas se esquecem deles.
Ninguém produz resultados de excelência a não ser que se esforce muito.
Excelência significa acima da média .Se considerar que a média é o normal e que as pessoas para produzirem normalmente se esforçam normalmente, então concordará comigo que para se obterem resultados acima da média, só com um esforço acima da média.
Imagine que a média de produção, numa fábrica, de uma determinada peça é 100 por hora. Se lá existir um operário que, utilizando os mesmos métodos que os outros, sem que possua diferença significativa de capacidades, produza uma média de 130, é provável que se esteja a esforçar mais do que os outros.
E porque é que ele se estará a esforçar mais do que os outros?
As pessoas só se esforçam mais do que o normal porque querem.
Esta é outra daquelas verdades indesmentíveis. Diria que o nosso operário do ponto anterior estava a produzir acima da média porque queria. Se a média era produzir 100 peças por hora, com certeza que se ele estivesse na média não seria despedido. Então porque teria o nosso operário escolhido trabalhar mais em vez de se poupar, como os outros?
As pessoas só escolhem trabalhar mais quando isso for mais gratificante do que escolher o contrário.
Para tentar compreender o comportamento do nosso operário terei de fazer uma série de suposições. Imagine que ele era uma pessoa orgulhosa e que gostava de sobressair dos outros pelas suas capacidades: talvez por isso ele escolhesse trabalhar mais; ou talvez existisse um sistema de pagamento à peça e ele estivesse desesperadamente necessitado de mais dinheiro, porque queria comprar uma casa para se poder casar; ou, simplesmente, adorava o seu trabalho de tal forma que, para ele, produzir era um verdadeiro prazer.
Poderia tentar arranjar muitas mais razões para que o nosso operário quisesse manter a sua elevada performance, mas penso que não vale a pena. Uma coisa é certa, a escolha entre trabalhar mais ou menos depende da estrutura motivacional de cada um e do grau em que se sinta que se satisfazem as necessidades dentro e fora do trabalho.
Deixe-me tentar dar uma forma mais pomposa e «científica» ao que tenho estado a afirmar. Vamos utilizar letras, para ser mais simples. M significa motivação; V significa o quanto você quer satisfazer determinada necessidade (chamemos-lhe valência); I significa o quanto você considera possível, através de uma qualquer actividade, satisfazer a necessidade a que o V se refere (chamemos-lhe instrumentalidade).
Agora, vou dar a isto uma forma matemática:
M = V x I
O que pretendo dizer com isto é que a motivação para fazer a actividade Y depende do grau em que você pretende ver satisfeita a necessidade que o levou a pensar fazê-la (imagine que varia entre 0 e 1) e da probabilidade (entre 0 e 1, claro) de a actividade Y lhe conseguir proporcionar, de facto, a satisfação desejada.
Deixe-me «desbaralhar», com um exemplo. Você tem, por certo, uma série de necessidades que gostaria de ver satisfeitas. suponha que você anda a pensar adquirir um Rolex em ouro para satisfazer a sua necessidade de se sentir importante. Suponha ainda que eu lhe digo que lhe ofereço o relógio se você me escrever uma carta a pedir-mo.
Vejamos isto matematicamente. A posse do relógio contribui para a satisfação de uma necessidade, que à muito o vem preocupando. Imaginemos caso o V é 1. No que respeita à instrumentalidade (I) é que o caso se complica. Se você acreditar que eu sou uma pessoa honesta, que cumpro as promessas, então a instumentalidade é 1 ; se você achar isto bom demais para ser verdade e não acreditar que eu lhe posso oferecer o relógio, a instrumentalidade é 0; entre estas duas posições ficam uma série delas correspondentes ao seu grau de dúvida ou certeza. Mas imaginemos que você é uma pessoa de certezas e que considera que eu cumpro o que prometo. Então, a sua motivação seria máxima:
M = Vx1, ou seja, M = 1x1, ou seja 1, o que significa que me escrevia a carta já.
Se você considerasse que isto não passava de uma brincadeira, a fórmula teria o seguintes aspecto:
M = 1x0, ou seja, M = 0 e você não me escreveria a carta.
Se quiser, experimente. Quem sabe eu não lhe ofereço o relógio...
Deixe-me aqui fazer um alerta que considero importante.
Suponha que você tem um colaborador que sempre foi excelente e que, de repente, após algum acontecimento na sua vida pessoal, começa a baixar os resultados. Isto pode significar que a sua estrutura motivacional se alterou e que a forma como via a vida no seu conjunto sofreu alterações. Nestes casos, pressionar as pessoas não adianta; o que adianta é procurar perceber o que se passou e como podemos alterar o que a pessoa faz para se ajustar melhor à sua nova estrutura motivacional.
Imagine que você tem um vendedor (que normalmente era dos melhores ) e que, depois da morte de um seu familiar, começa a apresentar resultados cada vez mais baixos. Depois de o pressionar várias vezes, você observa que o seu desempenho não melhora, o que o leva a ter uma conversa séria com ele. Nessa conversa, ele explica-lhe que começou a ver a vida de outra forma, que agora valoriza muito mais a companhia da mulher, que as longas ausências de casa deixam-no incomodado, etc. Claramente, ele está-lhe a dar sinais que a sua estrutura motivacional se alterou e você só poderá fazer uma de duas coisas: ou mudar a região que ele visita, por forma a que ele possa dormir sempre em casa, ou pôr a mulher a trabalhar com ele.
Lembre-se: as pessoas só escolhem trabalhar mais, quando isso for mais gratificante do que escolher o contrário.
Sendo tudo o resto constante, a facilidade com que se atinge os objectivos é directamente proporcional à adequação entre o perfil pessoal e as características da função.
Você faz fundue com carne de acém? Utiliza mel para adoçar o café? Quando faz um bolo calcula as quantidades a «olho»?
É óbvio que espero que as respostas às minhas perguntas sejam não (vá lá, não me estrague a argumentação).
Da mesma forma que na cozinha cada «macaco no seu galho» ou, se preferir, «não se devem misturar alhos com bugalhos», nas organizações devemos também ter o cuidado de escolher a pessoa certa para o lugar certo. Escolher um vendedor sem aptidão comercial é como comprar um carro a gasolina e pôr-lhe gasóleo: anda mal e durante pouco tempo.
Não sei se você é especialista em recrutamento e selecção, mas presumo que não. Se for esse o caso, não hesite em recorrer ao serviço de profissionais. Por vezes, para se poupar umas dezenas ou centenas de euros na selecção, escolhem-se pessoas que nos fazem perder centenas ou milhares de euros, quer em formação (que é deitada à rua) quer no que a pessoa não faz e que outra adequada poderia ter feito, quer ainda com todos os problemas decorrentes do seu despedimento e nova admissão.
Os psicólogos existem e, em alguns casos, funcionam. Utilize-os! Quanto mais não seja também precisam de ganhar a vida.
Pessoas mal dirigidas desperdiçam muita energia.
Esta afirmação é outra das tais que é óbvia, embora algumas vezes esquecida. Você tem a certeza de que todos os seus colaboradores sabem o que você espera deles? Se é suficientemente corajoso, faça a seguinte experiência: escreva num papel as principais coisas que espera de cada um dos seus colaboradores; peça-lhes para escreverem individualmente aquilo que eles julgam que você espera deles; compare.
Espero que você não seja daqueles para os quais qualquer semelhança entre o que você pensa e o que eles escreveram é pura coincidência!
Certifique-se de que todos os colaboradores conhecem os objectivos a atingir e mostre-se disponível sempre que surgirem dúvidas sobre isso.
Pessoas sem formação não produzem resultados de excelência.
Isto é outro facto contra o qual não há nada a fazer. Se você quer colaboradores excelentes, proporcione-lhes a formação adequada. Não faça como um director de vendas e dono de uma empresa do ramo alimentar que eu conheci, que se recusava a dar formação ao pessoal porque tinha medo que eles exigissem mais dinheiro de ordenado ou que fugissem para a concorrência.
No entanto, no que respeita à formação, há algo em relação ao qual lhe quero chamar a atenção. Por vezes, as pessoas fazem mal e reconhecem que lhes falta formação. Nestas alturas, supostamente, deveriam ir ter com a chefia e dizer-lhe isso. No entanto, pode acontecer que as pessoas façam mal, convencidas que estão a fazer bem, ou seja, não estão conscientes da sua «incompetência». Quando reparar que algum colaborador seu está apresentar resultados abaixo da média e aparentemente tudo está bem, pode-se dar o caso de ele estar numa situação de «incompetência inconsciente» o que só é detectado se você o acompanhar de perto durante a execução do seu trabalho. Se ele for um vendedor, saia com ele e vá visitar clientes. Se for um operário, junte-se a ele na fábrica e acompanhe-o durante o tempo necessário. Como chefe, é da sua responsabilidade fazer formação no posto de trabalho. Por mais seminários a que os seus colaboradores assistam, nada substitui um acompanhamento periódico da chefia.
Crie uma atitude pró-activa e de confiança nos seus colaboradores. A pró-actividade é fundamental para o sucesso das pessoas. Para isso, confie nas pessoas e dê-lhes autonomia para decidir. Aplique um conceito que se mantêm sempre actual: o empowerment.
Convença os seus colaboradores de que o bom desempenho será recompensado. A melhor maneira de o fazer é prometer e cumprir. Nada pior do que existir entre os seus colaboradores o sentimento de que tanto faz fazer bem ou mal que o resultado é sempre o mesmo.
Seja justo na atribuição das recompensas. Pior do que o nosso trabalho ser ignorado é compararem-nos com quem faz muito menos que nós, dando-lhe tratamento igual. Sempre que recompensar alguém, certifique-se de que a pessoa merece, quando comparada com outras.
Nunca dê recompensas iguais para as pessoas que não obtiveram os mesmos resultados , ou que estejam em igualdade de circunstâncias.
Jorge Neves
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