GESTÃO E LIDERANÇA - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO

  No seguimento do meu último apontamento no blogue sobre "Avaliação de Desempenho, o que é e para que serve?" irei agora falar de como se deve estruturar a entrevista de avaliação. 

  O objectivo da entrevista de avaliação de desempenho deve ser, essencialmente, a análise dos pontos fracos com o objectivo de planear formas de os ultrapassar. No entanto, uma condução errada desse entrevista pode colocar o seu colaborador na defensiva, tornando a entrevista num objecto de frustração em vez de um incentivo ao desenvolvimento individual.
  Utilizando a terminologia americana, pode-se dizer que a entrevista de avaliação serve para proporcionar feedback, quer a si quer ao seu colaborador, sobre o desempenho da função do segundo e sobre os factores que o influenciaram.
  Por vezes pensa-se que a responsabilidade de fornecer informação é mais de quem avalia do que de quem é avaliado. Penso que isso não é correcto e que se trata de uma troca de informações e não de um monólogo. Não só você deve expor as suas expectativas como deve ouvir e incentivar o seu colaborador a falar sobre os seus objectivos de curto e longo prazo, o que o satisfaz mais ou menos na função, a sua opinião quanto à liderança que você exerce sobre ele, os aspectos em que está subaproveitado, etc.
  Apesar da reconhecida importância do feedback na avaliação de desempenho, muitas vezes concluo que a natureza do processo de feedback é complexa e que pouco se sabe a seu respeito. Existem estudos que analisam o grau de acordo entre chefia e colaboradores sobre os vários itens de uma avaliação. Desse estudo resultam conclusões que deram origem às seguintes considerações sobre o processo.

•   O feedback sobre o desempenho deve ser tão explícito em termos de comportamentos quanto possível. Não diga «você tem má vontade quando lhe pedem para ficar mais um pouco». Diga antes, « nos dias tal e tal você não ficou um pouco mais como lhe pedi».
•   As reacções dos seus colaboradores serão tanto mais positivas (mantendo-se tudo o resto constante) quanto maior for o seu poder de referência ou de especialista. O poder de referência surge da consideração e respeito que uma pessoa tem por parte dos seus colegas. O poder de especialista deriva da percepção que o colaborador tem do seu domínio da função.
•   Você deve fornecer feedback específico ao longo do ano e não só por altura do preenchimento da avaliação.

  A entrevista de avaliação é uma ocasião, por excelência, para você comunicar os objectivos da empresa, discutir a sua filosofia, afirmar a Missão e os Valores e procurar a melhor forma de conciliação dos objectivos dos seus colaboradores com os objectivos organizacionais.

  Por forma a garantir o êxito da entrevista, você deve procurar ser coerente com os seguintes princípios:

•   Esteja preparado para documentar e concretizar todo o tipo de apreciações quer sobre os pontos fortes, quer sobre os pontos fracos do colaborador que está a avaliar. Isto implica uma revisão prévia do desempenho do seu colaborador, que pode ser facilitada pela utilização do método dos incidentes críticos que atrás referi.
•   Seja específico nas apreciações e não vago em geral; em vez de dizer «você geralmente não cumpre vos prazos» diga antes «nos projectos tal e tal, houve atrasos na sua conclusão».
•   O feedback dado por si deve-se cingir a factores susceptíveis de serem modificados pelo seu colaborador e não a características de personalidades ou aptidões; nunca diga «você tem de deixar de ser agressivo», diga antes «você deveria ter mais cuidado com a forma como fala com as pessoas. Por vezes, ficam melindradas pela forma de se lhes dirigir.
•   Deve explicitar os fins a que se destina a avaliação: formação, promoções, atribuição de prémios, revisão salarial,etc.
•   Tenha presente que a reunião se destina a ajudar pessoas e não a ofendê-las.
•   A apreciação do desempenho deve ser conduzida como uma oportunidade para fornecer ajuda, apoio e orientação. Criticar negativamente é prejudicial. 
•   O processo deve ser tanto de coaching e aconselhamento como de avaliação. Você deve pôr as questões por forma a garantir que tudo fica bem compreendido. A atenção deve ser centrada no seu colaborador e a sua atitude deve ser de escuta activa. 
•   Conforme frisei anteriormente, o processo de avaliação deve ser também informal, isto é, ao longo do tempo em conversas planeadas ou não. No entanto, é necessário que isso não seja encarado como intromissão excessiva ou controlo demasiado apertado.
•   As considerações feitas durante as entrevistas devem sê-lo com a maior franqueza e sem malícia. Não utilize a estratégia dos segundos sentidos.
•   Você deve procurar as razões dos acontecimentos ao nível mais profundo das necessidades dos seus colaboradores. É necessário procurar compreender o processo motivacional dos colaboradores e o seu ajustamento. Noutros apontamentos no meu blogue deixei alguns textos sobre a motivação.
•   Um factor que deve ter em mente ao conduzir uma entrevista de avaliação, é que quanto mais «ameaçador» for o seu relacionamento com os seus colaboradores, mais difícil será discutir os seus pontos fracos. Assim, você não deve adoptar uma postura de «pai crítico», mas antes de alguém que, para além de tudo, está interessado em ajudar os seus colaboradores a melhorar o seu desempenho.
•   Se, por acaso, você nota que durante a entrevista existem aspectos menos bons do desempenho do seu colaborador que ele não refere, você terá de o fazer. Normalmente, ajuda a conseguir enquadrar essas falhas em termos de impacto para a organização como um todo. Fazê-lo assim, torna menos pessoal as críticas e reforça a ideia de que o sucesso da organização depende do bom desempenho de todos.

  Algo que acontece com alguma frequência é o avaliado não se aperceber do seu mau desempenho. Isto pode ter, basicamente três causas:

•   Nunca ninguém lhe disse nada. logo pensou que estava tudo bem.
•   Julgava que o que estava a fazer e o modo estava era o que o chefe esperava dele.
•   Via os outros à sua volta a fazerem o mesmo.

  Um primeiro passo para corrigir o desempenho insatisfatório deve ser a clarificação das expectativas. Se o seu colaborador não está consciente do que se espera dele, dificilmente poderá apresentar um bom desempenho. Caso não seja o desconhecimento das expectativas o problema, aí, você deve investigar o porquê de ele não fazer melhor e acordar um plano de acção com o avaliado para ultrapassar o problema.

  Passo a apresentar-lhe algumas questões que podem facilitar a discussão dos pontos fracos:

•   Está ao corrente dos valores esperados em termos de quantidade e qualidade no que se refere à tarefa x?
•   Sabe qual é a sua taxa de rejeição em relação à média dos seus colegas?
•   Pelo que vejo estamos uma semana atrasados em relação ao previsto. Pode-me dizer porquê e o que é necessário para corrigir?
•   As suas vendas são excelentes, embora os seus relatórios nunca estejam prontos a tempo. Pode-me explicar porquê?
•   Existe uma certa tensão no departamento que você chefia. Como sabe tem havido muitos pedidos de transferência. A que é que atribui isso?

  Para que a entrevista corra bem, é necessário que você consiga pôr o seu colaborador suficientemente à vontade para que ele fale livremente. A entrevista de avaliação correrá tanto melhor quanto mais o seu colaborador falar. Isto pode ser conseguido utilizando técnicas de comunicação eficazes e criando uma atmosfera que encoraje a discussão aberta dos problemas. Quando o avaliado fala pouco, isso pode dever-se a:

•    Não entendimento do objectivo da avaliação e, logo, medo de expressar opiniões.
•    Não lhe ser dada oportunidade para falar.
•    Não lhe ter sido dado tempo para preparar a entrevista
•    Todos os seus comentários serem imediatamente «desqualificados». 
•    Sentir que tudo aquilo não serve para nada.

  Para melhorar a qualidade da entrevista:

•   Adopte uma atitude descritiva e não avaliativa. Sempre que o avaliador tem uma atitude avaliativa faz com que o colaborador fique na defensiva. Ser descritivo permite discutir os assuntos sem que as emoções controlem a situação. Por certo, nota diferença nas duas formas de dizer o mesmo: «Como é que você foi capaz de fazer esse disparate?» ou «Pode-me dizer o que o levou a fazer isso dessa forma?».
•   Tenha sempre presente que o objectivo da avaliação é procurar melhorar e não encontrar «bodes expiatórios» ou ridicularizar  pessoas.
•   Adopte uma atitude de apoio e não autoritária. Ao utilizar uma atitude autoritária durante a entrevista, você faz com que o seu colaborador adopte comportamentos defensivos e crie ressentimentos. Tenha sempre presente que o se objectivo é envolvê-lo  no processo e não marginalizá-lo. Veja como a mesma coisa pode ser dito de diferentes formas:« Para corrigir isso tem que fazer x» ou «Como pensa ser a melhor forma de resolver o problema?»
•   Ponha-se ao nível do seu colaborador ao invés de demonstrar superioridade. As chefias que põem muita ênfase na sua posição hierárquica e poder, criam frequentemente barreiras à comunicação. Existe, por certo, alguma diferença entre a experiência do seu colaborador e a sua (ou deve existir). No entanto, isso deve ser reconhecido e não imposto. «Puxar pelos galões», normalmente dificulta o processo. A melhor forma de procurar pôr-se ao nível do avaliado consiste em fazer perguntas e ouvir as opiniões. Veja  a diferença entre estes dois comentários: «Você quer ensinar-me, a mim, como é que isso de deve fazer?» ou «Sempre fiz isso dessa forma. No entanto, se pensa que se pode fazer melhor de outra maneira, estou interessado em ouvir».
•   Adopte uma atitude de aceitação e não dogmática. Se existe algo que pode ser considerado próximo da verdade absoluta é que você não é detentor da verdade suprema. Assim, procurar sempre ter razão sem procurar entender o ponto de vista dos outros pode conduzi-lo a maus resultados. Os avaliadores que ouvem os colaboradores ou permitem ser desafiados na procura da melhor solução, estimulam o entusiasmo, criatividade e produtividade. Veja, no exemplo que se segue, o contraste entre as duas abordagens: «Para conseguir fazer isto mais depressa, deve fazer como eu lhe estou a dizer» ou «Esta é a forma de fazer que me parece melhor. No entanto, se crê que há outras formas, muito gostaria de ouvir».

  Saber fazer perguntas é algo que também é muito importante para aumentar a produtividade da entrevista de avaliação. A utilização correcta desta ferramenta proporciona:

•   Um aumento da sua capacidade de ouvir e entender.
•   Um aumento da capacidade de análise de assuntos importantes.
•   O conhecimento de ideias e sentimentos do seu interlocutor.
•   O aparecimento de informação importante, de outra forma inacessível.

  Existem basicamente, três tipos de questões que você pode pôr: perguntas abertas, de reflexão e directivas.

•   Perguntas abertas São aquelas que não podem ser respondidas com um simples sim ou não. Um exemplo deste tipo de questões é: «Porque é que pensa que isto aconteceu?» Este tipo de questões obriga o seu colaborador a expressar opiniões ou sentimentos sobre o assunto em questão.

  As principais vantagens deste tipo de questões são as seguintes:

•   A confirmação de que você valoriza o ponto de vista e sentimentos do seu colaborador.
•   Estimula a análise de problemas específicos.
•   Permite um melhor conhecimento das necessidades do avaliado.
•   Encoraja o diálogo, por oposição ao monólogo.

  Perguntas de reflexão Servem para aprofundar a análise de um ponto que mereça mais atenção. A fórmula é reiterar o que o avaliado disse mas em forma interrogativa. Como exemplo, veja o seguinte: Colaborador: «Penso que a qualidade dos relatórios pode ser muito melhorada se alterarmos o formato.» Avaliador: «Então acredita que podemos melhorar a qualidade dos relatórios?»

  Este tipo de questões pode ser muito útil porque:

•   As as discussões podem ser evitadas. Você continua a conversa sem aceitar ou rejeitar o que foi dito antes de ter mais informação.
•   Confirma o seu entendimento do que foi dito. Se, por acaso, você não entendeu claramente o que o avaliado disse, isso é detectado.
•   Encoraja o seu colaborador a explicar os seus pontos de vista.
•   Permite uma segunda análise ao que foi dito, proporcionando o despiste de eventuais argumentos ilógicos.

  Perguntas directivas São utilizadas para solicitar informação sobre algum aspecto particular em análise. Devem ser normalmente postas quando o interlocutor terminou a sua análise sobre algum ponto específico, que em nosso entender necessita de clarificação. Um exemplo poderá ser: «Uma vez que está convencido que isto se pode melhorar, quais os pontos específicos em que pensa que podemos fazer alterações?»

  Eis algumas das vantagens deste tipo de questões:

•  Permitem-lhe obter mais informações sobre aspectos que para si são importantes.
•  Desafiam o colaborador a apresentar ideias e argumentos.
•  Proporcionam o aparecimento de mais factos.

  Para além dos aspectos focados, é fundamental que a reunião decorra sem interrupções e que tenha uma duração que permita abordar todos os aspectos relevantes sem pressão de tempo.

  A entrevista de avaliação - como torná-la mais eficaz

  Vou, agora, alertá-lo para alguns factores que podem condicionar o sucesso dos processos de avaliação de desempenho em que venha a estar envolvido. Vou, unicamente, referir factores que estejam relacionados com a entrevista de avaliação e não com a grelha ou metodologia de avaliação.

  Desta forma, começarei por lhe apresentar alguns factores situacionais que os especialistas concordam serem susceptíveis de influenciar a avaliação de desempenho:

• A pressa com que a avaliação é efectuada pode levá-lo a negligenciar a importância de algumas dimensões do desempenho. Se, por exemplo, o desempenho de uma função deve ser avaliado em termos de rapidez, precisão e desperdícios, analisar só duas destas dimensões por «falta de tempo» para considerar a terceira, pode falsear completamente o processo. Para minimizar este problema, marque na sua agenda uma hora para cada entrevista e, caso tenha de encurtar, não o faça, mude antes para outro dia.
• A altura em que você faz a avaliação pode também interferir. Se escolher uma ocasião em que a sua atenção esteja a ser fortemente solicitada para outros assuntos, é provável que o resultado da avaliação seja afectada por isso. Certifique-se de que deu instruções para não lhe passarem chamadas ou, melhor ainda, faça as avaliações fora do seu gabinete (use uma sala de reuniões, de preferência, sem telefone.
• O efeito de contraste é outro factor que pode enviesar os resultados. Este efeito pode verificar-se quando você avalia alguém muito diferente (melhor ou pior) do que o avaliado anterior. O contraste entre dois pode provocar uma «radicalização» da avaliação. Para minimizar este efeito, tenha o cuidado de marcar as entrevistas com intervalos, de preferência não faça mais do que uma por dia.
• Uma quarta fonte de influência do processo de avaliação de desempenho podem ser alterações temporárias do sujeito a ser avaliado. Se a avaliação se segue a um período de muita actividade e stress para o avaliado, o cansaço evidenciado pode influenciar negativamente os resultados. O estado de saúde físico e psicológico, em geral, pode ser fonte de influência. Antes de marcar a entrevista, certifique-se com o seu colaborador de que a altura é adequada.

  Vou-lhe agora apresentar alguns erros (essencialmente de quem avalia) que diversos investigadores nesta área identificaram como sendo responsáveis pela deterioração dos sistemas de avaliação de desempenho. Os mais relevantes são os estereótipos, efeito de halo, erro de semelhança e erro de «primeira impressão»:

• Estereótipo - Estereótipo é uma forma de atribuição. Um gestor faz um juízo sobre um grupo como um todo e aplica esse juízo a todas as pessoas desse grupo sem considerar as personalidades de cada um dos indivíduos. Outra forma de atribuição está relacionada com crenças sobre o impacto relativo da sorte e do esforço no desempenho. Quando estiver a avaliar, procure pôr de parte os seus «preconceitos» em relação
  à pessoa que tem pela frente. Cinja-se aos resultados e esqueça a pessoa. De facto, você deve é avaliar o desempenho de um sujeito e não próprio sujeito.
• Efeito de halo - O efeito de halo é a tendência de classificar uma pessoa uniformemente nos vários elementos componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global. Foi reconhecido há muitos anos e continua a ser um problema actual nos processos de avaliação de desempenho. Em termos técnicos o efeito de halo significa que o avaliador atribui uma maior correlação do que a verdadeiramente existente entre duas ou mais componentes do sistema de avaliação do desempenho. Por exemplo, o avaliador pode dar a mesma pontuação à capacidade de decisão e criatividade por considerar, erradamente, que estão fortemente correlacionadas. Contrariar este efeito torna-se, de facto, muito difícil. No entanto, se você tentar avaliar cada item como se do «único» se tratasse e procurar definir os conceitos que está a avaliar antes de pontuar, é provável minimizá-lo um pouco.
• Erro de semelhança - Acontece, por vezes, você ter pontos em comum com o colaborador que está a avaliar. Por exemplo, podem pertencer ao mesmo clube de futebol, ter o mesmo hobby, gostos idênticos, atitudes ou crenças parecidas, etc. Este facto pode ser responsável por uma identificação grande do avaliador com o avaliado, fazendo crer o primeiro que uma má avaliação do segundo quase implica uma auto-avaliação negativa. Pelo contrário, uma pessoa completamente diferente do avaliador em gostos ou personalidade, em geral, pode sair prejudicada na avaliação, por esse facto. Não se esqueça, nem todos os que são parecidos consigo são bons, nem todos os que são diferentes de si são maus! Acredite que é verdade.
• Erro de «primeira impressão - Este erro ocorre quando a primeira ideia que se faz de uma pessoa permanece imutável mesmo após ela sofrer alterações mais ou menos profundas. Se, por exemplo, a impressão que determinado colaborador incutiu foi de uma pessoa desorganizada durante o primeiro ano em que com ela trabalhou, pode acontecer que essa ideia de «desorganizada» permaneça para anos posteriores, mesmo que ela tiver sofrido melhorias substanciais nessa dimensão. Acredite que as pessoas mudam.

  Tenha cuidado com todos este factores sempre que fizer avaliações. Não transforme uma ferramenta útil num factor de desmotivação para quem é avaliado.

  Jorge Neves