No seguimento do último apontamento no meu blogue em que abordei em vendas de como aprender a gostar do não, irei agora, falar das cinco atitudes relativamente à rejeição. Isto é: quando existe um fracasso, quando não conseguimos os nossos objectivos de vendas.
Creia que estas atitudes ser-lhe-ão bastante úteis se assimilar de facto estes conceitos. Lê-los apressadamente não terá qualquer efeito. Para absorver estes conceitos, você deve ter as palavras que os exprimem bem presentes na sua memória. Depois quando necessitar deles - e quando os quiser usar - poderá recordá-los, usando-os para revolucionar as sua atitudes relativamente à rejeição, para plantar as sementes do êxito em todas as situações de aparente fracasso que encontrar.
Tome nota delas em fichas. Leia-as alto. Tente fixá-las. AS CINCO ATITUDES RELATIVAMENTE À REJEIÇÃO DEVEM SER MESMO MEMORIZADAS. Para lhes conferir um maior impacte, dou-lhe três alternativas para cada atitude. Escolha a versão (A, B ou C) que mais lhe convém.
Primeira atitude relativamente à rejeição:
A) NUNCA CONSIDERO O FRACASSO COMO SIMPLES FRACASSO, MAS SIM COMO UMA EXPERIÊNCIA COM A QUAL POSSO APRENDER
B) NUNCA VEJO UMA FALTA DE ÊXITO COMO FRACASSO, VEJO-A COMO UMA EXPERIÊNCIA ÚTIL.
C) VEJO SEMPRE A FALTA DE ÊXITO COMO UMA EXPERIÊNCIA ÚTIL.
Segunda atitude relativamente à rejeição:
A) NUNCA VEJO O FRACASSO COMO SIMPLES FRACASSO, MAS SIM COMO UM AVISO DE QUE DEVO MODIFICAR A MINHA ORIENTAÇÃO GERAL.
B) NUNCA VEJO A FALTA DE ÊXITO COMO FRACASSO, MAS COMO UM GUIA PARA ATINGIR OS MEUS OBJECTIVOS.
C) ENCONTRO UMA INDICAÇÃO PARA ALCANÇAR OS MEUS OBJECTIVOS EM TODAS AS SITUAÇÕES EM QUE NÃO TENHO ÊXITO.
Terceira atitude relativamente à rejeição:
A) NUNCA VEJO O FRACASSO COMO FRACASSO, MAS APENAS COMO UMA OPORTUNIDADE PARA DESENVOLVER O MEU SENSO DE HUMOR.
B) NUNCA VEJO A FALTA DE ÊXITO COMO FRACASSO MAS SIM COMO UMA OPORTUNIDADE PARA DESENVOLVER O MEU SENSO DE HUMOR.
C) DEPRESSA ME APERCEBO DO LADO HUMORÍSTICO NAS MINHAS SITUAÇÕES DE INSUCESSO.
Quarta atitude relativamente à rejeição:
A) NUNCA VEJO O FRACASSO COMO FRACASSO, MAS APENAS COMO UMA OPORTUNIDADE PARA PRATICAR AS MINHAS TÉCNICAS E APERFEIÇOAR O MODO COMO AS APLICO.
B) NUNCA VEJO UMA FALTA DE ÊXITO COMO FRACASSO, MAS SIM COMO OPORTUNIDADE DE DESENVOLVER AS MINHAS TÉCNICAS E APERFEIÇOAR A SUA APLICAÇÃO.
C) DOU VALOR À OPORTUNIDADE DE PRATICAR AS MINHAS TÉCNICAS E APERFEIÇOAR A SUA APLICAÇÃO QUE CADA INSUCESSO ME PROPORCIONA.
Quinta atitude relativamente à rejeição:
A) NUNCA VEJO O FRACASSO COMO FRACASSO, MAS APENAS COMO O JOGO QUE TENHO DE JOGAR PARA GANHAR.
B) NUNCA VEJO A FALTA DE ÊXITO COMO FRACASSO VEJO-O, SIM, COMO PARTE DE UM JOGO QUE TENHO DE JOGAR PARA GANHAR.
C) VEJO SEMPRE A FALTA DE ÊXITO COMO UMA PARTE NECESSÁRIA DO JOGO PARA GANHAR.
Analisemos mais de perto estas cinco atitudes, para podermos aumentar a nossa capacidade de rejeição ao fracasso.
1. Quando você procura clientes novos e é rejeitado, quando apresenta o seu produto sem conseguir uma venda, quando já fez a venda e certos pequenos pormenores conduzem ao cancelamento da encomenda, que recebeu você?
Algo de grande valor: uma lição sobre a arte das vendas que é específico do quando, do onde e daquilo que você vende, ou seja, das condições económicas e concorrenciais deste mês, da área onde trabalha e do produto ou serviço que vende. Não recuse essa lição; já pagou um preço por ela, ao perder a venda.
Por vezes você terá de aprofundar as razões do seu insucesso, para aprender a lição, outras vezes, esta será óbvia. Mas terá sempre de reflectir sobre ela. Em qualquer caso, não hesite em gastar o seu tempo e energia analisando os factos e aprendendo a lição que já pagou com o seu insucesso. De nada lhe valerá ficar angustiado ou lamentar-se, atormentar-se sobre o erro que possivelmente cometeu.
A invenção da lâmpada eléctrica obrigou a um tremendo esforço mental e físico. A principal dificuldade consistiu em conceber um filamento que aguentasse um período de tempo razoável, sem queimar. Antes de resolver este problema, Thomas Edison realizou mais de mil experiências sem conseguir obter o resultado desejado. Até que, finalmente, desenvolveu um filamento que produziu luz durante uma hora, depois um dia, em seguida uma semana - e foi assim que a nossa civilização recebeu um legado que alterou mais a nossa vida do que qualquer outro.
É possível que alguém tenha perguntado a Edison: «Como se sentiu ao falhar mais de mil vezes?»
Estou certo de que a resposta do inventor foi esta: «Não falhei mil vezes; aprendi mil vezes que o método usado não dava resultados». Não lhe parece extraordinário? Tudo depende do modo como olhamos para as coisas. Penso que os grandes campeões, aqueles que ganham grandes quantidades de dinheiro, são pessoas que alteram o seu modo de reagir e aprenderam a enfrentar as mesmas tensões e ansiedades que fazem desistir a maior parte das pessoas.
Sempre que você se sentir rejeitado, de uma maneiro ou outra, diga a si mesmo:
Nunca vejo o fracasso como um fracasso, mas sim como uma experiência que me permite aprender.
2. Se você se desvia da orientação correcta, necessita de uma resposta negativa para voltar a ele. Todos tivemos clientes que adoraram o que tínhamos para lhes oferecer. «Oh, gosto muito desta. É sensacional. Admire esta maravilha...» Nunca apresentam quaisquer objecções, qualquer resposta negativa, mas é quase impossível convencê-los a comprarem. Você está convencidíssimo de que eles vão comprar até ao momento em que se encontra na rua, de mãos vazias.
Todas as manhãs tomamos uma decisão quanto à atitude que vamos ter nesse dia, relativamente à rejeição. Podemos reagir subjectivamente e deixar que ela nos estrague o dia, ou podemos combatê-la e continuar o nosso trabalho.
Num seminário de vendas que em tempos participei, o orador estabeleceu uma analogia que penso ilustrar suficientemente a questão. Era mais ou menos isto: Baseia-se nos modernos mísseis, capazes de procurarem o alvo... Quando o míssil é disparado de um submarino, um dispositivo existente no seu nariz determina a posição do alvo e conduz o míssil nessa direcção, apesar de todos os «ziguezagues» que seja forçado a fazer...
Suponhamos que eu sou o míssil. Tenho o alvo à minha frente. Sou «disparado» do submarino, lançado através da água, mas não saio exactamente na direcção em que o alvo se encontra e começo logo a desviar-me da minha rota. O dispositivo de detecção começa a trabalhar e adverte-me: «Não é possível!»
Desvio-me então um pouco para um dos lados, mas é uma viragem excessiva. O dispositivo volta a dizer-me: «Não, não é por aí». Faço novo desvio e continuo a tentar, à medida que o dispositivo vai rejeitando (ou corrigindo) as minhas manobras. Até que, de repente vejo o alvo à minha frente. Atingi o meu objectivo. Ca-ta-pum! Dá-se uma terrível explosão! Adeus alvo!
Que teria acontecido se o míssil reagisse à rejeição em termos «pessoais»?
Provavelmente, ía-se embora para casa...
Vejamos o que aconteceria.
É disparado um míssil. «Estás fora do rumo, míssil». Adverte o dispositivo.
«Não suporto mais isto», pensa o míssil. «Vou-me embora para casa».
Alguém dentro do submarino solta um grito: «Mãezinha! Aí vem outro que não suporta a rejeição!» Ca-ta-pum! Adeus submarino.
Nos estudos dos comportamentos em vendas, encontramos muitos padrões que se repetem continuamente. Um deles é típico dos vendedores que entram nas suas «zonas de perigo» porque não conseguem reagir à rejeição inerente ao seu trabalho. Onde costumam estes indivíduos passar a maior parte do tempo?
Em casa.
São muitos os vendedores que se escondem em casa. Ou que voltam para casa mais cedo. Ou que passam horas à mesa do almoço numa tentativa de esquecerem os seus insucessos profissionais.
Que outra coisa poderia fazer o míssil se não suportasse a rejeição?
Poderia explodir dentro do submarino. Há vendedores que fazem o mesmo. Já não aguentam mais. «Explodem» portanto no gabinete ou na sala de demonstrações. Ca-ta-pum! Adeus emprego!
O míssil poderia também decidir deslocar-se em círculos. Existem, em todos os ramos comerciais, vendedores que têm um comportamento semelhante. «Acho que vou dar uma volta por aí e acalmar os nervos. Mas não vou contactar ninguém. Oh! Aí vem o sujeito que queria comprar o nosso modelo 520! Ah, que sorte! Está a olhar para outro lado. Vou enfiar-me naquele café antes que me veja».
O que levará um vendedor a agir deste modo? É que a possibilidade de sofrer outra rejeição o enche de terror.
Quando se encontra perante o tal cliente que aniquila emocionalmente o vendedor médio, o bom vendedor recorre à sua criatividade e altera a sua atitude: «Muito bem, Sr. Cabeçudo, como queira! Não me dê hipótese. Mas vou usar o seu estímulo negativo para descobrir um método positivo de vencer as suas objecções, e vou fechar a venda!»
Não será lógico reagir deste modo em vez de esconder-se num buraco? Porquê bloquear os estímulos negativos? Pelo contrário, deve aproveitá-los. Utilize-os, mude de direcção e atinja o alvo que visou - ou qualquer outro.
é verdadeiramente emocionante sabermos que não nos deixaremos abater, sabemos que o futuro depende de nós sabermos que sairemos sorrindo depois de «nãos» seguidos, conscientes de que:
Nunca vemos o fracasso como fracasso, mas apenas como um estímulo negativo de que necessitamos para alterar a nossa orientação.
3. Esta é a minha atitude favorita, relativamente à rejeição e que muitas vezes recorri a ela.
Alguma vez passou pela experiência traumatizante de praticamente ter sido posto na rua por um cliente? Depois disso acontecer, você sentiu-se mal que nunca mais conseguiu voltar a falar-lhe. Nem sequer quis ouvir pronunciar o nome dele!
Mas o que é que faz, daí a três semanas?
Ri-se do assunto. Conta aos seus amigos: «Deviam ter visto aquilo. Parecia um mergulho numa piscina sem água. Fui falar ao cliente, e...»
Três semanas mais tarde o assunto tornou-se motivo de riso. Toda a sensação de desagrado desaparece quando você conta a história pela primeira vez e se ri do seu próprio desastre. Infelizmente, até lá, você próprio é um desastre: sem entusiasmo, incapaz de superar o seu quinhão quotidiano de rejeições. As semanas que decorrem entre o seu fracasso e a recuperação foram entretanto completamente perdidas.
As coisa não têm necessariamente de se passar assim. Tente encontrar mais depressa esse lado humorístico. É esse o segredo. O riso avalia a ansiedade. O humor é sempre saudável, mas aquele que você aplica aos seus próprios problemas e desventuras é o mais saudável de todos.
Muitas pessoas notáveis que encontrei possuem um extraordinário sentido de humor. Têm o prazer ao observar o mundo que os rodeia e parecem encontrar nele inesgotáveis fontes de humor. Rir é bom. Ria mais; mas não demasiado depressa.
Se você recebe um telefonema de um cliente que acabou de lhe comprar alguma coisa e de repente resolve devolvê-la, não é certamente o momento de rir. Em primeiro lugar, faça o possível por resolver a situação. Se não conseguir, pode então procurar o seu lado cómico.
Se está há pouco tempo ma profissão das vendas e consegue sempre rir, quando algo corre mal, vai certamente divertir-se bastante... Se de facto o seu humor tiver directamente a ver com o seu trabalho e você estiver a actuar de modo eficaz, mesmo levando as coisas a rir, porque não? Estará apenas a manter a sua motivação e a aprender depressa. Seria negativo acreditar que a aprendizagem tem necessariamente de ser penosa.
Já lhe dei a conhecer a chave: ria mais depressa dos seus problemas. De início, terá de fazer um esforço para rir quando de facto se sente desanimado. Mas isto também é um hábito que tem a ver com a atitude que escolhe. Se deseja verdadeiramente ser senhor da sua vida, pode desenvolver os hábitos que quiser. Quando o êxito lhe resiste, considere sempre a situação da forma menos desagradável dizendo a si mesmo:
Nunca vejo o fracasso como fracasso, mas sim como uma oportunidade de desenvolver o meu sentido de humor.
4. Sempre que você faz uma demonstração a clientes e estes não compram, que lhe dão eles em vez do contrato que não foi assinado? Uma possibilidade de praticar. Muitos de nós não compreendem a importância disto. As pessoas cujas vendas estão abaixo do seu verdadeiro potencial, têm tendência a subestimar a importância da prática e essa é uma das causas do seu baixo volume de vendas Se o seu modo de actuar fosse perfeito, poderiam as suas vendas deixar de ser sensacionais?
Um comportamento exemplar é muito mais do que uma apresentação bem decorada. Nenhuma demonstração ou apresentação pode ir além de mediocridade se não incluir uma forte participação dos clientes, participação que deve ser conduzida pelo próprio vendedor. Isto exige prática e um bom conhecimento do que de está a vender. Quer você faça as suas demonstrações numa sala própria, em casa dos clientes ou no local onde trabalham, ou ainda em qualquer outro local, sempre que está com um cliente que lhe diz «não», você tem pelo menos uma possibilidade de sair e dizer:
Nunca vejo o fracasso como fracasso, mas apenas como mais uma oportunidade de praticar as minhas técnicas e aperfeiçoar a sua aplicação.
5. Vender é um jogo de percentagens, uma questão de números. Ao longo dos anos, descobri que todas as empresas de vendas estão sujeitas a uma única lei: as que se expõem mais ao fracasso, trabalhando com mais pessoas, ganham mais dinheiro e as que arriscam ganham menos.
Se você se arrisca frequentemente a enfrentar o fracasso, falhará com frequência. É inevitável. É a lógica das coisas. Mas num dado número de tentativas, há sempre uma vez em que se obtém êxito. Se concorda com isto, deve aceitar o facto de que o êxito exige uma dada percentagem de fracassos. Assim, quando os seus esforços não conduzem ao êxito, pense consigo próprio:
Nunca vejo o fracasso como fracasso, mas apenas como o jogo que sou forçado a jogar para vencer.
Na sala dos vendedores na empresa onde trabalhei umas boas dezenas de anos, estava fixado de forma bem visível um quadro que dizia o seguinte:
Não sou avaliado pelo número de vezes que falho, mas pelo número de vezes que tenho êxito, e este está em proporção directa com o número de vezes que consigo fracassar sem deixar de tentar.
Para mim isto é o verdadeiro credo do campeão
Jorge Neves
Qual foi das primeiras palavras que o seu pai e a sua mãe lhe ensinaram?
A palavra não, não foi?
E como lhe ensinaram o significado de «não»? Por uma certa sensação dolorosa no seu traseiro...Porque razão nos fizeram isso, os nossos pais? Teria sido porque gostavam de nós, ou porque não gostavam? Gostavam de nós, evidentemente. E sabiam que seríamos prejudicados se não fôssemos ensinados a evitar certas coisas. Para nosso próprio bem, imprimiram na nossa mente o significado da palavra «não», do único modo que o podiam fazer - fazendo-nos temer o não.
Hoje, qual é a única coisa que se interpõe entre nós e tudo o queremos obter da carreira de vendas?
É a palavra não.
O problema que nos aflige aqui é básico: temos uma atitude errada relativamente a essa palavra tão simples. Esta atitude, mantida desde a nossa infância, sobreviveu ao seu ao seu significado actual, nas nossas vidas, isto é, sobreviveu como emoção atávica, quando toda a sua utilidade real se perdeu.
Mas não cometa o erro de considerar este problema com ligeireza. Resolvê-lo será mais útil para os seus resultados nas vendas do que uma dúzia de contratos fechados. Isto é verdadeiro porque você não dará a si mesmo muitas possibilidades de usar esses contratos se não actualizar o seu conceito do «não».
É pouco provável que você tenha alguma vez pensado neste assunto. Poucas pessoas o fazem. Faça-o agora, continuando a ler estas linhas, de um modo activo, crítico. Vou provar-lhe que «não» é bom e não mau. Vou mostrar-lhe porque motivo uma reacção emocional, de medo, na expectativa de um não, que lhe ficou da sua primeira infância, não o conduz a lado algum quando se torna adulto. Vou demonstrar-lhe como pode destruir essa atitude negativa a que está habituado. Vou propor-lhe uma atitude nova, positiva, uma atitude que transformará o «não» numa via para o êxito.
Tente recordar-se de quando ainda era criança. Terá havido momentos em que a sua mãe e o seu pai entraram nas suas «zonas de perigo»?
Houve certamente. Uma pequena diferença de opinião entre ambos transformou-se numa discussão que, sem se saber bem como, acabou numa disputa violenta. Como eu sempre digo, quando as pessoas entram nas respectivas zonas de perigo têm apenas duas opções: desaparecem ou tornam-se hostis. Se a discussão que você recorda se travou num dia de manhã, o seu pai saiu provavelmente para o trabalho. Ou seja, teve a possibilidade de se distrair, através da sua actividade profissional.
A sua mãe que ficou em casa não teve a mesma oportunidade de refrescar as ideias, tornou-se portanto hostil. Ralhou consigo para não comer mais bolo. Mas quando entrou na cozinha, lá estava você, seu pequeno diabrete, todo lambuzado de bolo! Que aconteceu a seguir?
A sua mãe poderia ter dito: «Querido! vem cá e senta-te aqui ao meu colo. Gosto muito de ti. Porque gosto de ti, não quero que te aconteça nenhum mal. Se comes tanto bolo, vais ficar com dores de barriga. Como de qualquer modo não consegui comunicar eficazmente contigo, vou infligir-te uma pequena dor no traseiro para te ajudar a perceber o que eu quero dizer».
«Eu disse NÃO!» E Zás!
Como havia falta de tempo e paciência, os nossos pais costumavam esquecer todo o parágrafo introdutório e passavam directamente à parte do «Eu disse NÃO!» E zás!
Isto aconteceu centenas de vezes a todos nós. Sem esta disciplina correctora, poucas crianças conseguiriam adaptar-se às exigências de uma sociedade altamente mecanizada. Mas isto teve o inconveniente de enraizar em nós, à medida que crescemos, a ideia de que o «não» é uma forma de rejeição. E que a rejeição é dolorosa. Ou, em termos muito sumários, que o «não» é mau.
A nossa educação tem outro aspecto. É que todos nós sentimos, de algum modo, a necessidade de imitar os outros. Quando entramos para a escola primária já sabemos alguma coisa a este respeito. E no liceu o problema agrava-se. Queremos copiar as formas de vestir das outras crianças e esforçamo-nos por adoptar todos os hábitos do nosso grupo de amigos. A minha mãe, e eu tive uma mãe maravilhosa, tinha a mania do uso da bata. Na escola primária, eu talvez não me distinguisse pelas roupas que usava, mas a minha bata com meu nome gravado no bolso frontal, era sem dúvida muito bonita. Quando me apresentei pela primeira vez, vestindo aquela bela bata, os outros garotos em particular das classes mais adiantadas fartaram-se de rir: «Olhem para aquele tonto, de bata vestida!» A obrigatoriedade do uso da bata tinha sido abolida naquela escola e como tal tinha passado de moda. Agora era a vez do uso do vestuário normal dentro da sala de aulas.
Eu queria naturalmente ser aceite pelos meus colegas, mas também não queria desgostar a minha mãe. Saía portanto de casa de bata vestida, escondia-a num determinado local e entrava na escola sem ela. Este estratagema resultou. Não houve problemas em casa e os outros miúdos aceitaram-me. Consegui fazer toda a gente feliz.
Todos queremos ser aceites, não é verdade? Mas, em vendas, ocorrerão situações em que você não pode contentar toda a gente. E haverá situações em que os clientes se servirão de si como forma de aliviarem as suas tensões. Alguém ou alguma coisa colocou o cliente na «zona de perigo», antes de você entrar. Ele não conseguiu, entretanto, dominar a sua inquietação e, assim, você encontra-se perante um interlocutor hostil, pronto a descarregar em si a ansiedade que sente. Este é um aspecto do trabalho de vendas de que não ouvimos falar muitas vezes. Apesar de tudo, proporciona-nos algumas oportunidades, se bem que o vendedor médio não considere estas situações como «oportunidades». De facto, tais situações tendem a conduzir o vendedor para a sua própria «zona de perigo». Se ele se deixar dominar por esses contratempos, só tem duas alternativas, ou retirar-se - e perder a venda - ou ser hostil - e perder a venda. Qualquer que seja a sua opção, o vendedor fica com o dia estragado, no mínimo... Muitos vendedores, perfeitamente capazes noutros aspectos, abandonaram esta profissão porque não conseguiam enfrentar estes desafios.
Quando um cliente explode a propósito de uma questão sem importância, ou nos dá um trabalho excessivo, sem razão aparente, podemos ter a certeza de que se encontra na sua «zona de perigo» - embora por razões que não nos dizem respeito. Apesar de não ser você o responsável pela ansiedade que o cliente sente, ele terá tendência a fazer de si mais um inimigo.
Recuse o papel de «mau» e desempenhe em vez disso o papel de tipo «bom». Você só tem a ganhar com isso! Vou explicar-lhe como.
Perante um cliente que de súbito se tornou hostil, o vendedor médio sente-se ferido na sua dignidade. Se a situação assim o exigir, ele levantará a voz antes de sair: dá dois berros! Se a sua dignidade exigir uma saída mais discreta, limita-se a sair porta fora - em ambos os casos perdendo definitivamente esse cliente.
O bom vendedor vê essa situação de uma forma completamente diferente. Descobre que o seu cliente está aborrecido, sabe que contrariá-lo respondendo à hostilidade com hostilidade não é produtivo e que a sua dignidade nem sequer está em causa. Como ser humano, deseja ajudar o cliente a libertar-se daquilo que o preocupa; como vendedor quer libertar-se do problema a fim de prosseguir tranquilamente o seu trabalho.
é aqui que o bom vendedor ganha apresentando-se como o sujeito «bom»; mantendo-se calmo, ouve atentamente e aborda francamente o assunto, na primeira oportunidade.
«Sr.cliente, tenho a sensação de que está bastante mais preocupado com qualquer coisa que nada tem a ver comigo ou com a minha empresa, do que com aquilo que temos estado a discutir. (Aqui não faça pausa). Compreendo isso. Porque não deposita um pouco desse peso nos meus ombros? Acho que seria mais fácil para ambos. O senhor tem de libertar-se disso de um modo ou de outro e, falar com alguém que não esteja directamente envolvido, pode ajudá-lo bastante a ver claro na situação. Não quer falar-me do assunto?»
Seja convincente ao proferir estas palavras e não tenha pressa. O cliente hostil normalmente resiste - nega que tenha qualquer problema, finge até não prestar atenção ao que você disse. Mas, se você demonstrar um interesse genuíno é bastante possível que ele se abra sobre o que o preocupa. E depois de começar, provavelmente gastará todo o tempo de que dispõe a falar do assunto. Não se preocupe. Ele próprio se encarregará de o convidar novamente ou dirá algo do género: «Bem, basta de falar dos meus problemas. Que queria você dizer-me?»
Aí você tem a oportunidade para lhe fazer a sua apresentação.
«E quanto é que isso me custaria?» Pergunta ele.
Você diz-lho e obtém uma resposta como esta:
«Bem, deixemos de rodeios! Você sabe quais são as necessidades da nossa empresa. Acha que a sua máquina pode resolver os nossos problemas?»
Você afirma-lhe que sim. É evidentemente verdade, ou você não estaria sentado diante dele.
«Muito bem, vou fazer-lhe uma encomenda. E apareça, sempre que vier para estes lados. Talvez eu lhe possa dar alguma pista!»
Um bom vendedor sabe quando a melhor forma de apresentar um produto consiste em não o apresentar...
Como rejeitar os efeitos negativos da rejeição
Ninguém, nesta profissão, põe em dúvida que ser capaz de superar os maus efeitos da rejeição é vital para o êxito. Necessitamos é de uma técnica que no-lo permita fazê-lo sempre. Ela aqui está! Vou chamar-lhe: A fórmula do campeão para Rejeitar a Rejeição.
Se você se concentrar na aplicação desta fórmula, quando se sente rejeitado, poderá conseguir virar a situação a seu favor. Talvez você não queira concordar comigo. Muito bem, não utilize a minha fórmula - se, mesmo estando constantemente a expor-se a situações de rejeição, consegue enfrentá-las, superá-las e fechar contratos. A não ser que esteja nestas condições, necessita da fórmula. Não lute contra ela; utilize-a! Mas utilize-a com convicção - será uma autêntica bomba, na subida dos seus índices de vendas!
Primeiro passo: Como primeiro passo para uso desta fórmula, tente definir o valor, em dinheiro, de cada um dos seus fracassos. Não posso indicar-lhe esse valor, porque este meu apontamento é escrito para uma generalidade de situações e porque os valores variam no tempo. Mas para lhe ilustrar o que lhe digo, consideremos que, em média você recebe 150 euros por cada venda fechada.
1 venda = 150 euros
Segundo passo: Os campeões trabalham com base em ratios. Como profissional de vendas, você sabe qual é a ratio (ou razão) entre as vendas que consegue efectuar e o número total de contactos, isto é, sabe quantas pessoas tem de contactar para fazer uma venda. Registar esta ratio não exige grande esforço e fornece-lhe informações válidas. Por exemplo, uma baixa nesta ratio alerta-o para o facto de existirem problemas na sua rotina de vendas antes de estes se tornarem graves. Por agora, consideremos que você tem de contactar dez pessoas para fechar uma venda. Isto significa que a sua ratio contactos/venda é de dez para um.
Todos os campeões tentam melhorar a sua ratio contactos /vendas, como é óbvio, mas a que estamos a utilizar neste momento é bastante razoável em muitos tipos de vendas. Continuemos com ela. Vejamos a situação:
1 venda = 150 euros
10 contactos = 1 venda
Portanto,
1 contacto = 15 euros
Você não é pago pela venda, é pago pelo contacto.
Este modo de analisar a questão não é ilógico - é realista. Você tem de realizar dez contactos para fechar um contrato. A ausência de contactos significa que não há ganhos. Estes não são produzidos pelas vendas, são-no pelos contactos. Sendo isto verdade, porque razão se deverá convencer de que é pago a 150 euros pela venda e que nada recebe por contacto? A diferença entre um campeão de vendas e um vendedor médio reside precisamente em concepções como esta.
Proceda portanto como um campeão: habitue-se a usar conceitos rentáveis. Utilize a fórmula indicada. Talvez consiga atingir uma média de 12 contactos e de 250 euros por venda; se assim for, por cada contacto, você estará a receber cerca de 21 euros. Descubra quanto é que você vale em dinheiro e utilize esse valor para se mentalizar, antes de realizar um contacto e para se manter calmo, mesmo em face de uma rejeição. Realizará mais contactos porque se apercebe do valor deles e realizará contactos mais rentáveis porque está mais à vontade. Mais tarde, compreenderá quanto este modo de trabalhar lhe é precioso. Comece a fazer cinco, dez, vinte contactos no mesmo espaço de tempo que anteriormente perdia a tentar arranjar boas razões para não fazer contactos. O seu volume de vendas começa a aumentar. E você sente-se bem, porque ganhar é bom.
Não concorda?
Sempre que ouvir «não», lembre-se que acaba de ganhar uma determinada quantia: o valor em dinheiro de cada rejeição. É então que se apercebe de que o «não» é positivo, de que nele reside dinheiro.
Aí tem senhor vendedor! «Não» é bom! Não deixe que os seus temores infantis continuem a dominar a sua vida de adulto! Ouvir uma data vezes «de modo nenhum», significa que você está em actividade, está a fazer dinheiro, está a lutar por alcançar novos objectivos! Virá um dia em que essa palavra parecerá uma agradável melodia...
Se você tiver em mente o valor em dinheiro de cada rejeição, começará à procura das situações em que pode ser rejeitado. Como já disse, os campeões e os vendedores normais diferem principalmente no modo como reagem a questões tão simples como a rejeição. Se você considerar que cada rejeição vale de facto 15 euros, compreenderá que certos clientes podem dar-lhe milhares de euros, só pelo facto de estarem sentados diante de si.
Inicie a sua escalada na direcção do êxito, alterando a sua atitude relativamente à rejeição. Sei que alguns de nós, por defeitos de educação, têm demasiado medo de ser rejeitados. Qual é a resposta para isto?
Desafie os seus receios e dominará o medo!
Se se obrigar a si próprio a enfrentar a rejeição - se se expuser a ela e a vencer uma vez, duas vezes, três vezes, começará a compreender que afinal não é tão terrível como parece. Continue: estará a desenvolver a sua capacidade para a enfrentar. Em seguida, verificará um belo dia que consegue enfrentá-la sem sofrer - e perguntará a si mesmo porque razão permitiu durante tanto tempo, que o receio de ser rejeitado o impedisse de atingir os seus objectivos.
Jorge Neves
Os vendedores com rendimentos médios raramente planeiam o seu tempo. Mas quase todos os campeões e os melhores vendedores planeiam detalhadamente o modo de emprego do tempo de que dispõem. Portanto, para aumentar o seu volume de vendas e os rendimentos obtidos, você deve planear o uso do seu tempo.
Julgo que concordará comigo com o que acabei de dizer - mas será que costuma de facto fazê-lo?
É provável que não, porque você tem a estranha ideia de que o planeamento do tempo disponível é uma tarefa difícil e complexa.
Não é. De facto é uma das tarefas mais simples e uma que começa imediatamente a pagar dividendos... Para começar, faça numa folha de papel uma lista de tudo aquilo que tem de fazer amanhã e depois marque cada coisa por ordem de importância. Se realizar esta rotina todas as noites, aumentará a sua eficiência e os seus rendimentos em pelo menos vinte por cento. Talvez até duplique a sua eficiência recorrendo unicamente a este método. Muitos vendedores perdem todo seu tempo a correr de um lado para o outro, fazendo a última coisa que pensaram que era importante fazer. Mantém-se tão ocupado que esquece as melhores oportunidades para ganhar dinheiro, que deveriam merecer propriamente a sua atenção.
Se você nunca planeou o seu tempo, comece por este método simples mas altamente eficaz. Transforme-o num hábito. (Recomendo a leitura do apontamento aqui no meu blogue sobre o tema: Organização Pessoal). Sente-se todas as noites durante alguns minutos e faça uma lisa de tudo aquilo que tem de fazer no dia seguinte para aproveitar o dia do melhor modo. Depois ordene as diversas coisas, por prioridades. Em muitos casos, o êxito depende unicamente deste método de controlar o tempo de que se dispõe.
Depois - e pode começar a aplicar o que vou dizer de seguida na mesma noite em que iniciar o hábito anterior - concentre-se na organização da sua vida. Faça uma lista de tudo aquilo que pode fazer ou que deve aprender para ser mais eficaz, desenvolvendo um horário que permita fazer ou aprender essas coisas no menor período de tempo possível. quanto mais depressa eliminar todos os pontos dessa lista, mais depressa começará a ganhar mais, não lhe parece? Portanto não espere. Comece esta noite.
Nenhum dos verdadeiros campeões, daqueles que obtêm enormes rendimentos, se deita antes de ter escrito numa folha de papel tudo aquilo que tem para fazer no dia seguinte. Seja o que for que aconteça, começam por preencher uma página do seu livro de notas com as tarefas a cumprir no dia seguinte, tarefa indispensável para manterem o seu nível de eficácia. Deixe-me dizer-lhe o que acontecerá se quando você começar a proceder deste modo.
O seu subconsciente trabalhará durante a noite, sem afectar o seu sono, porque «quer» resolver os seus problemas e atingir os seus objectivos. Mas o seu subconsciente não pode ser-lhe útil se você não tiver cuidado de o «sintonizar» para o que vai acontecer a seguir. é por isso que serve a tal lista do que há a fazer: comanda o seu subconsciente. O melhor momento para fazer a lista é um pouco antes de adormecer. Quando acorda de manhã, você verifica que a sua mente fez algumas boas descobertas durante a noite e que dispõe agora de algumas ideias novas que o seu subconsciente desenvolveu sobre o melhor modo de enfrentar as tarefas referenciadas na sua lista.
Espere alguns dias, até que este processo comece a produzir resultados viáveis. Nada melhor para isso do que escrever a lista numa sala calma, tentando ver-se envolvido na parte mais difícil de cada uma das situações descritas na lista. Igualmente importante - e tenha cuidado em nunca omitir este aspecto - será tentar ver-se a si mesmo satisfeito por ter cumprido cada um dos objectivos previstos para o dia seguinte. Estas sessões deverão ser curtas; faça a lista rapidamente. Não pense no receio que as suas tarefas do dia seguinte lhe possam inspirar Se actuar deste modo, o seu subconsciente talvez resolva os problemas descobrindo maneiras de no fazer esquecer, ou evitar de qualquer outro modo, aquilo que constitui uma experiência desagradável. Transforme a parte subconsciente do seu cérebro, primitiva,poderosa e que nunca dorme, num instrumento da realização dos seus objectivos, visualizando-se a si mesmo tendo êxito e superando eventuais contratempos.
Vejamos algumas coisas que devem constar do seu plano de trabalho diário, da sua lista de tarefas a realizar em cada dias:
1. Sair do escritório
Quantos jogos poderia jogar um futebolista profissional se nunca saísse dos balneários? Existe uma quantidade imensa de vendedores que perdem muitos jogos (vendas) porque não abandonam os balneários (o escritório) suficientes vezes. O dinheiro está lá fora, para além das paredes do escritório. Aja em função disso.
2. Entrevistas marcadas
Quando você marca uma entrevista, está provavelmente convencido do que não a esquecerá. Mas à medida que começa a ter maior êxito na marcação de entrevistas, começará inevitavelmente a faltar a algumas delas, a menos que assente a data, o local e a hora - em todos os casos - numa agenda que deve trazer sempre consigo.
3. Investigação
O nosso mundo é um mundo em mutação; a sua profissão transforma-se continuamente. Sempre que surge um produto novo, ou o serviço que você fornece é desenvolvido, você deve sentar-se um pouco, analisar os efeitos de cada novidade, e ganhar competência para explicar adequadamente essa novidade aos potenciais compradores.
4. Família
Muitos de nós, vendedores, pensamos em toda a gente menos naquelas pessoas que são de facto mais importantes: os nossos familiares. Não deixe que se quebrem os delicados laços que o unem a ela. Reserve algum tempo para estar ou fazer qualquer coisa com eles, em vez de ficar totalmente absorvido pela profissão.
5. Saúde física
Os campeões mantêm-se em forma por duas razões:
a) sabem que são eficazes quando se sentem bem;
b) o objectivo último de todas estas técnicas é viver mais e melhor, e claro não o poderão fazer, independentemente do dinheiro que possuem, se perderem a saúde . Planeie portanto um programa de exercícios físicos juntamente com as suas entrevistas de negócios. Esta é definitivamente uma das mais importantes actividades diárias, (no mínimo, três vezes por semana). Você não terá de transformar-se num culturista... Mas no outro extremo está um louco de sinal contrário, o sujeito cujo corpo negligenciado destrói a sua própria energia, entusiasmo e gosto pela vida. Você deve tentar manter-se num ponto entre os dois extremos, o que mais concordar com os seus interesses.
6. Saúde emocional
Planeie as suas compensações pessoais e quando as tiver ganho não perca a oportunidade de as obter. Não tente enganar-se a si mesmo neste ponto. O conceito das compensações pessoais é fundamental para a manutenção de um forte sentido de objectivo na vida. Sem este forte sentido, você não poderá manter uma motivação constante. A sua recompensa pessoal pode tomar a forma de uma actividade recreativa, de alto nível de vida, da promoção social, e de actividade espiritual - ou qualquer outra coisa. Esperam-no muitos tipos de recompensas e você deve zelar para que todos os esforços feitos sejam compensadores. Planifique uma actividade recreativa frequente que seja gratificante, para si. Não desista dessa compensação a não ser por boas razões e, se o fizer, procure-a de outra maneira. Se não estiver atento a esta sua necessidade, todo o conceito de compensações pessoais deixará de ter qualquer sentido - com efeitos desastrosos para a sua vontade de vencer.
E aplique parte do seu tempo, dinheiro e esforço em qualquer actividade de carácter social. Isto dar-lhe-á um sentido de força e valor pessoal. Nada é mais estimulante do que participar numa iniciativa ou movimento que vise tornar o mundo um local um pouco melhor.
7. Prospecção
Se você não planear as suas tarefas de prospecção, se não definir as horas e os dias que lhes dedicará, qual será a última coisa que você fará?
Prospectar.
E qual é a primeira coisa que fará diminuir o seu volume de vendas?
A falta de prospecção.
Faça aumentar continuamente os seus rendimentos; planifique o seu trabalho de prospecção.
Vejamos uma possível distribuição do tempo pelas diversas tarefas:
Preparação da prospecção: Gaste apenas cinco por cento do seu tempo preparando-se para prospectar, e noventa por cento do tempo destinado a esta tarefa prospectando realmente (muitos principiantes gastam metade do seu tempo preparando-se; alguns estão o tempo todo a preparar-se...). Prepare e treine este trabalho na noite anterior. Não se esqueça de que não existe qualquer substituto para a experiência que se ganha executando as tarefas e que a única maneira de as executar é, por exemplo, marcar um número no telefone e falar com possíveis compradores.
Prospecção. Quando você é novo na profissão, se gastar setenta e cinco por cento do seu tempo a fazer prospecção alcançará dentro em pouco os melhores vendedores da firma.
Preparação para entrevistas. Você deve ser tão bem organizado que lhe baste apenas gastar oito por cento do seu tempo preparando-se para fazer apresentações ou demonstrações de grande qualidade.
Apresentações. Deve gastar entre dez e vinte por cento do seu tempo com os clientes. Não passeie pelas ruas; entre e saia de gabinetes. Os seus clientes terão maior respeito por si se você fizer as coisas rapidamente. À medida que você se torna mais organizado e experiente, e trabalha mais com referências, consegue gastar mais tempo vendendo de facto. A elite da nossa profissão dispõe de apoio ao nível de secretariado, pessoal auxiliar e auxilio técnico, com o fim expresso de utilizar quase todo o seu tempo planeando e apresentando o produto.
Negociações, apoio. Cinco por cento. Não se esqueça que estas percentagens iniciais se alterarão à medida que o seu modo de vender amadurece. A sua prospecção inicial desenvolverá pistas, depois vendas e em seguida referências. Você começará a fazer dinheiro - e diminuirá o tempo dedicado à prospecção porque estará a trabalhar cada vez mais com referências dadas por clientes satisfeitos consigo.
No primeiro dia de cada mês, sente-se a uma mesa, consulte a sua agenda de planeamento/marcação de entrevistas e escreva tudo o que pretende fazer nesse mês. Tome nota igualmente de quaisquer acontecimentos familiares ou sociais em que deva tomar parte.
Anote todas as reuniões de empresa a que deve estar presente. Se não apoiar a sua empresa, esta não o poderá apoiar a si. Faça parte da equipa. Faça parte da solução e não parte do problema.; apareça nas reuniões a horas. E utilize o seu tempo para ajudar a firma a construir um futuro melhor para si própria - ou seja, para você.
Frequente todos os programas de treino que lhe forem destinados.
Depois tire do ficheiro todos os «comichosos» desse mês, entre em contacto com eles, marque entrevistas. Em seguida consulte os ficheiros de referências e marque novas entrevistas.
Assim que terminar este trabalho, poderá determinar o tempo que lhe resta nesse mês. Defina uma distribuição de tempo a destinar à prospecção, que lhe permita desenvolver novas pistas, e cumpra esses tempos. Não lhe parece simples? Todo o seu mês é assim planeado de modo a ter uma eficiência máxima e melhores resultados. Depois, tudo o que necessita é executar cada uma das tarefas já definidas.
Nunca dê oportunidade a si mesmo de pensar que o planeamento das suas horas, dos seus dias e dos seus meses é uma tarefa impossível. Um a um, elabore todos os passos do planeamento e tudo se resolverá bem. Deixe-me explicar-lhe porque tenho tanta certeza do que digo, relatando-lhe um acontecimento que teve um enorme impacto sobre mim desde que ocorreu, há já vários anos. Estávamos na década de setenta: depois de eu ter começado a obter alguns resultados nas vendas, lembrei-me de uma coisa. Porque não tentar obter algumas ideias de pessoas com mais experiência e êxito do que eu? Comecei a frequentar seminários de vendas. Num deles, ouvi um homem cuja introdução me impressionou mais do que todo o resto do discurso. Esse homem ganhava na altura quinze mil contos (na altura a moeda era o escudo) por ano como presidente de uma empresa de vendas multinacional.
Decidi que poderia aprender algo de grande valor com este homem, pelo que decidi marcar um almoço com ele. Só o consegui três meses depois. Quando finalmente o vi sentado à minha frente, disse: «Estou aqui por uma razão muito simples. Quero que me diga como consegui ter tanto êxito». Eu tinha então vinte e três anos de idade.
O sujeito sorriu e começou a falar. Ao fim de dez minutos, julgo que se convenceu de que eu estava a ser sincero. Entretanto pedi-lhe: «Diga-me o que devo fazer».
Eis o que me respondeu. «Neves tenho orientado toda a minha vida por um princípio e foi ele que me ajudou a chegar onde estou. Se viver também de acordo com este princípio, não lhe será possível deixar de ter êxito».
Pensei que ia finalmente descobrir uma chave para o êxito. Agarrei num papel e preparei-me para escrever.
Ele continuou: «Se eu lhe disser qual é o princípio e você resolver aplicá-lo, tenho a certeza de que haverá dias em que vai odiar-me».
«Não faz mal. Diga».
Ele fê-lo e eu escrevi as seguintes palavras:
Devo fazer em cada momento a coisa mais produtiva possível
Por muitos anos e ainda agora, estas palavras têm-me acompanhado. Hoje posso afirmar que também eu gastei muitos dos meus anos de adulto procurando obedecer a este princípio. Deixe-me acrescentar ainda um aviso que aquele homem me fez: «Se aplicar este princípio, tenho a certeza de que haverá dias em que vai odiar-me». Mas também sei que haverá dias em que você me agradecerá ter-lhe falado deste princípio - se você viver de acordo com ele.
Será que ficar sentado no escritório, na conversa com os outros vendedores, é produtivo? Claro que não é. Se você começar a fazer em cada momento aquilo que é mais produtivo, não só se transformará num campeão e disporá de rendimentos bastante superiores àqueles que agora possui, como ainda se tornará humanamente mais rico, mais feliz. A coisa mais produtiva que você pode fazer em cada momento nem sempre é algo directamente orientado para a obtenção de dinheiro. A coisa mais produtiva que poderá de facto fazer em muitos momentos será estar com a sua família, descansar, jogar, carregar a sua «bateria»... O descanso e as actividades recreativas constituem uma parte essencial do ritmo produtivo de cada um de nós. Não é produtivo utilizar continuamente uma máquina até aquecer em excesso e avariar-se; é simplesmente estúpido fazê-lo. O mesmo se aplica ao cérebro, ao seu copo. Mas é absurdo descansar de estar sentado num escritório.
Jorge Neves
A via errada do confronto
Luther king, Prémio Nobel da Paz, desconfiava do êxito dos confrontos agressivos: «A violência só traz vitórias temporárias, nunca consegue uma paz duradoura; são maiores os problemas que cria de que aqueles que resolve.»
A força cria resistência. Pela violência, uma pessoa pode fazer-se obedecer, mas nunca conseguirá a simpatia e a boa vontade dos outros. A força vence, mas não convence. Por uma questão de orgulho, uma pessoa atacada ou pressionada não se torna receptiva. Tende a defender-se e a justificar-se. Faz como o ouriço: fecha-se, com os espinhos dirigidos contra o agressor.
Das discussões azedas ninguém sai vencedor. Diz Dale Carnegie que «a melhor maneira de ganhar uma discussão é evitá-la». Discutir com crianças e inexperientes é inútil. Discutir com ignorantes e atrevidos dá sempre mau resultado. Querer vencer todas as discussões é arriscar-se a perder o que há de mais importante na vida: a amizade e a confiança das outras pessoas.
As ofensas produzem quase sempre revolta e ressentimento. A pessoa, ferida na sua dignidade e no seu amor-próprio, poderá inibir uma reacção imediata por medo das consequências, mas não deixará passar uma oportunidade para se vingar. Mais cedo ou mais tarde, reagirá. E tem a vantagem de se preparar e escolher o processo que mais lhe convém para retaliar.
Em suma, optar pelo confronto aberto e hostil é brincar com o fogo. É meter-se numa rua sem saída. A sabedoria popular avisa: «Quem semeia ventos colhe tempestades.»
Caminhos da não-violência
Lembremos uma velha fábula de Esopo.
«O Vento Norte discutia com o Sol acerca de qual deles era mais forte. Como nenhum dos dois queria reconhecer a superioridade do outro, resolveram submeter o seu poderio a uma prova: o primeiro que conseguisse tirar a capa de um caminhante seria o vencedor.
O Vento Norte começou a soprar furiosamente, fazendo-se acompanhar de violentas chuvadas, mas, em vez de tirar a capa ao viajante, fez que este se abrigasse nela ainda com mais força, segurando-a com ambas as mãos.
Chegou a vez do Sol mostrar o seu poder. imediatamente começou a abrir os seus raios, por entre as nuvens, e a lançá-los com muito ardor sobre a cabeça do viajante, de tal modo que o obrigou a tirar a capa e a camisa e a sentar-se à sombra de uma árvore.
E assim o Sol ganhou a aposta.»
Nesta fábula está contida uma lição que continua válida, há muitos séculos: a delicadeza tem mais poder do que a força bruta.
Sejamos coerentes! Se não gostamos da franqueza rude, se não apreciamos a crítica e a vingança, porque usamos tais métodos contra os outros? Será que os métodos violentos passam a ser justos e correctos quando defendem os nossos interesses e os nossos pontos de vista? Afinal, preferimos as pessoas delicadas ou grosseiras?
Justifica-se a violência, excepcionalmente e como último recurso, para defender a própria vida. Para manifestar desagrado ou oposição, o homem tem de distinguir-se do animal que usa a força bruta.
O animal, quando atacado, usa instintivamente a lei da força. Os fracos e os ignorantes recorrem às discussões e às ameaças. Os fortes e os inteligentes optam pela não-violência na relação com os outros.
A não violência não é fuga à realidade, indiferença, medo, resignação ou submissão passiva ao erro, à maldade e às injustiças. É uma reacção corajosa que permite resolver conflitos humanos de forma pacífica. Exige mais força interior do que a simples e enganadora vingança, como defendia Gandhi.
São pouco cómodos, mas muito seguros, os caminhos da não-violência . Eis alguns desses caminhos: autodomínio, tolerância e perdão
Autodomínio
«Qualquer pessoa pode ficar zangada. Isso é fácil. Mas ficar zangado com a pessoa certa, no momento certo, pelo motivo certo e do modo certo, isso não é fácil.» São palavras de Aristóteles, um dos maiores filósofos de todos os tempos.
É saudável «desabafar» e expressar a irritação que nos consome. O equilíbrio psicológico passa pela libertação das emoções. Porém, temos de pôr a funcionar o nosso «polícia interno». Não se pode soltar tudo o que vai cá dentro, em frente de qualquer pessoa, sem medir as palavras e os efeitos.
Quando respondemos emotivamente às provocações agressivas, sobretudo quando descarregamos frustrações sobre inocentes, corremos o risco de atiçar um conflito violento.
Para viver bem com os outros, é importante saber arranjar «válvulas de escape» por ode se canalizem as tensões. Quase todos os psicólogos aconselham o exercício físico como processo de aliviar as pressões emocionais. Exercícios físicos moderados (caminhar, andar de bicicleta, fazer ginástica ou praticar qualquer desporto...) aceleram a circulação do sangue, ajudam a descontrair e levantam o ânimo.
O exercício físico não é a única técnica eficaz para reduzir a agressividade. Há outras técnicas, como ler, cantar, ouvir música, «respirar fundo», pensar em coisas positivas, falar com amigos, dormir ou simplesmente...rezar. Compete a cada pessoa escolher a sua própria técnica de autodomínio, para que a hostilidade não venha a envenenar a sua relação com os outros.
Uma pessoa sem autodomínio tem explosões irracionais. Muitas vezes diz ou faz o que não quer e deixa de dizer ou fazer o que seria oportuno. Facilmente ganha fama de «descontrolado», «intratável» e pode ser afastado do grupo como «incapaz de cooperar».
O autodomínio é a disciplina interior que leva o homem a dominar-se a si mesmo, antes de querer dominar os outros. Nas palavras de Séneca, «o mais forte é o que tem o poder sobre si próprio».
Quem se domina tem a paciência de esperar a melhor oportunidade para falar, para fazer exigências ou para fazer reparos críticos. Quem se domina sabe que o tempo é bom conselheiro, na medida em que relativiza a importância das coisas e tempera os juízos precipitados. Quem se domina segue a regra prudente de «deixar para amanhã o que não deve fazer hoje...»
A serenidade de não responder à letra às observações duras e injustas é uma atitude superior que acalma e moraliza o provocador. As pessoas agressivas sentem-se desarmadas e interpeladas pelos métodos de acção daqueles que não cedem ao primeiro impulso negativo.
O autodomínio é uma atitude inteligente que favorece a relação com os outros e ajuda a sentir-se melhor consigo.
Tolerância
Somos pessoas, não modelos acabados. Todos nós temos faltas e limitações. E esperamos receber compreensão e tolerância generosa. No entanto, mostramo-nos exigentes e intolerantes para com os outros. Incoerentemente, criticamos neles o que talvez fizéssemos nas mesmas circunstâncias. Usamos lentes de aumento para ver os defeitos alheios e esquecemo-nos de usar o espelho para ver os nossos.
É uma defesa. Quanto mais fracos somos, mais prazer sentimos em apontar as fraquezas alheias. Assim, desviamos as atenções dos nossos defeitos...
A pessoa tolerante não se apressa nem se alegra na repreensão e na condenação dos outros. Mas também não renuncia à luta contra o erro.
Perante os comportamentos indesejáveis, dois extremos são de evitar:
- a intransigência excessiva dos que sempre criticam, mesmo faltas menores que não merecem cuidado;
- a condescendência ilimitada dos que deixam passar, sem qualquer reparo, toda a espécie de atitudes incorrectas.
A tolerância tem limites.
Por vezes, torna-se indispensável reprovar certos comportamentos, ainda que nos custe algum dissabor. O segredo está na discordância simpática, na sabedoria de corrigir sem ofender. Isso exige tacto e delicadeza.
Não se deve pactuar com a irresponsabilidade nem com os maus hábitos. Não se pode esquecer essa obra de misericórdia que é «corrigir os que erram». Porém, os intransigentes precisam de ter presente o desafio lançado por Jesus aos orgulhosos acusadores: «Aquele que estiver inocente que atire a primeira pedra.»
Perdão
Quando ofendemos alguém e pedimos desculpa, que desejamos: perdão ou condenação? E quando somos ofendidos, que oferecemos? Perdoamos como esperamos ser perdoados?
É mais cómodo culpar e vingar-se do que desculpar e «esquecer» uma ofensa. Daí, os habituais ajustes de contas e as frequentes desforras, segundo a lei de Talião: «Olho por olho, dente por dente.»
Na lógica tradicional, só a retaliação permite sair vencedor. Perdoar seria perder!
Aquele que é capaz de perdoar uma ofensa mostra um espírito superior. Não renuncia à luta contra a maldade, mas renuncia à vingança, porque compreende que muita maldade nasce da ignorância. «Ninguém é mau voluntariamente», afirmou Sócrates.
Perdoar não é perder. É ganhar amigos.
Perdoar, sim. Mas quantas vezes? - pergunta qualquer pessoa generosa. Até sete vezes? - perguntou Pedro, discípulo de Cristo. E o Mestre respondeu com um número que aponta para a medida infinita de perdão: «Não sete, mas setenta vezes sete.»
Um desafio.
Doença sem cura?
A violência transformou-se numa doença grave e contagiosa com que nos habituamos a conviver todos os dias. Ela corrói a vida de quase toda a gente e não cede perante as vacinas e os medicamentos habituais.
Medicina alternativa, capaz de travar o contágio, é a doutrina da não-violência.
Dominar os impulsos negativos, oferecer tolerância e perdoar ofensas são métodos revolucionários. São atitudes positivas que trazem mais vantagens do que qualquer comportamento agressivo, pois tocam profundamente o coração dos outros. constituem sabedoria dos grandes mestres e das grandes religiões.
Uma ingenuidade? Não será maior ingenuidade continuar a acreditar que tudo se pode conseguir através da violência?
Sabemos que a violência nas relações humanas é o reflexo de uma violência mais geral que depende em grande parte das injustiças sociais. Importa combater a injustiça. De acordo. Isso, porém, não impede o esforço de melhorarmos as relações com os nossos semelhantes.
Para impedir o contágio da doença, temos de abandonar os métodos agressivos. Temos de apostar em novos processos e novos valores. A começar pelo diálogo aberto e sem preconceitos.
Jorge Neves
Em primeiro lugar, deixe-me esclarecer o que entendo por incentivos ao desempenho.
Incentivos ao desempenho são prémios (pecuniários ou não) que se prometem dar, proporcionalmente ao grau em que se atinge determinado nível de um indicador escolhido, ou determinada quantia predefinida por se conseguir atingir um objectivo, previamente definido.
Exemplos de incentivos são as comissões sobre as vendas, os prémios por se atingirem determinados objectivos de lucro ou outros, fins-de-semana com tudo pago para quem for o melhor vendedor do mês ou para quem tiver na fábrica com menor índice de sinistralidade, etc.
O que pretendo mostrar-lhe, é que nem todas as funções devem ser alvo de incentivos e que há algumas que, sem eles dificilmente levam os seus ocupantes a esforçarem-se por apresentar bons resultados.
As características que uma função deve ter para justificar a utilização de incentivos são: (1) a impossibilidade de observar o esforço de quem a desempenha e (2) a incerteza relativamente aos resultados possíveis de atingir.
Imagine um caixa de um banco ou de um supermercado. O que eles têm de fazer é atender clientes durante as horas em que estão a trabalhar, com simpatia e sem se enganarem. Se o seu chefe estiver sempre atento ao seu desempenho, facilmente vê se são ou não simpáticos; quanto aos enganos é também fácil de verificar se os há ou não.
Pondo as coisas noutros termos, os nossos caixas não têm necessidade de ser incentivados. Ou fazem as coisas como devem ou não, todas as consequências que daí possam advir.
Mas imagine agora, que a função a analisar é a de um vendedor: Em geral, o vendedor anda na rua a visitar clientes. É difícil apercebermo-nos do seu esforço (uma vez uma vez que a maior parte do tempo está fora do nosso alcance) e, embora em alguns casos os resultados possam ser estimados, eles são sempre incertos. Este é um exemplo claro de uma função que deve ser «incentivada».
De uma forma geral e de acordo com os requisitos que apresentei anteriormente, direi que devem ser incentivadas todas as funções onde predomine uma vertente criativa e autónoma que possibilite ao seu ocupante contribuir para os resultados da organização, contribuição essa difícil de antecipar de forma concreta.
Caem dentro do âmbito do que acima disse, a generalidade das funções de chefia bem como da natureza comercial e produtiva. Mas isto deixa de fora inúmeras funções; será que as outras não devem ser incentivadas?
Bem, em relação a isso, sou de opinião que as pessoas não devem ser incentivadas para fazerem bem aquilo que se lhes paga para fazerem. Quando uma pessoa aceita um ordenado para desempenhar um conjunto de tarefas, isso significa que está disposto a fazê-las em conformidade com os padrões da organização que o empregou; o ordenado deve ser a justa retribuição para a pessoa que desempenha bem a função.
Voltemos ao exemplo dos nossos caixas; será que eles devem ser «incentivados» a ser educados com os clientes? Ou seja, dizer-lhes assim, «se você não chamar nomes aos clientes e não perder a paciência, damos-lhe mais um x no fim do mês»?
Não... penso que não. Neste caso, o ser educado faz parte dos requisitos de desempenho da função, como tal, não faz sentido incentivarmos as pessoas a fazerem aquilo que têm de fazer.
O defender que este tipo de funções não deva ser incentivado, não significa defender que não deve verificar o cumprimento dos requisitos de todas as funções, por parte dos colaboradores que as desempenham. Em todas as empresas devem existir sistemas formais de avaliação de desempenho, susceptíveis de medir o grau em que cada um cumpre o que lhe é devido.
Outra questão que se pode pôr sobre os incentivos é se eles devem ser individuais ou grupais.
Os incentivos devem ser individuais quando não existir interdependências de funções, isto é, quando uma pessoa consegue atingir os seus objectivos independentemente do trabalho ou auxílio dos colegas (por exemplo, a generalidade dos vendedores) ; devem ser grupais quando existe interdependências de funções, isto é, quando é da dinâmica de um grupo que se obtêm os resultados (por exemplo, um grupo de produção que tenha a seu cargo a execução de uma qualquer fase do processo produtivo, e que organizem, autonomamente, o trabalho entre si.
Todos os sistemas de incentivos devem ser formais, isto é, estar claramente definido qual o incentivo e quais as condições para o ganhar.
Não se esqueça que os incentivos fazem parte da remuneração, não são prémios que você resolve dar a alguém porque acordou bem disposto.
Para finalizar esta questão dos incentivos, vou-lhe falar de uma coisa que considero muito importante, que são os sistemas de sugestões. Um sistema de sugestões é uma maneira formal de analisar ideias de melhoramento do funcionamento da empresa, proposta pelos seus colaboradores.
Muitas pessoas são cépticas acerca da utilidade destes sistemas. Provavelmente porque nos sítios onde os viram em funcionamento aquilo não dava nada. Não duvido. No entanto, se seguir os conselhos que lhe vou apresentar, estou convencido que conseguirá pôr correctamente em funcionamento um sistema destes.
1. Esqueça as caixinhas de sugestões. Nomeie uma pessoa para receber sugestões e informe todos na empresa dessa nomeação.
2. Crie um comité de análise das sugestões com poucas pessoas (2 ou 3).
3. Instrua esse comité de que deve responder a todas as sugestões apresentadas no prazo máximo de uma semana, independentemente do interesse da sugestão.
4. Não se esqueça que se trata de um sistema de incentivos. Assim, defina à partida quanto é que se ganha ou o que se ganha por apresentar uma sugestão que venha a ser adoptada.
5. Independentemente do prémio inicial, se a sugestão contribuir muito para o aumento dos resultados da empresa (ou seja, se existir uma forte relação de causa efeito entre a sugestão e a melhoria do resultado da empresa), deve ser dado um incentivo percentual do valor ganho (tudo isto deve ser muito bem definido à partida) a quem o sugeriu.
6. Não se esqueça de pagar sempre aquilo que promete!!!
Pessoalmente vivi bem de perto com este sistema de sugestões na empresa Unilever, Jerónimo Martins,lda. Lá, estava implementado, a "NOVA IDEIA" em que todos os colaboradores de todos os departamentos eram convidados a apresentar "NOVAS IDEIAS". Às cinco melhores ideias de cada mês, aos seus autores, era pago um incentivo previamente definido. Acreditem é um sistema muito interessante, válido,e que funciona.
Juntando tudo
Vou-lhe agora apresentar alguns princípios relacionados com a motivação que são tão óbvios que por vezes as pessoas se esquecem deles.
Ninguém produz resultados de excelência a não ser que se esforce muito.
Excelência significa acima da média .Se considerar que a média é o normal e que as pessoas para produzirem normalmente se esforçam normalmente, então concordará comigo que para se obterem resultados acima da média, só com um esforço acima da média.
Imagine que a média de produção, numa fábrica, de uma determinada peça é 100 por hora. Se lá existir um operário que, utilizando os mesmos métodos que os outros, sem que possua diferença significativa de capacidades, produza uma média de 130, é provável que se esteja a esforçar mais do que os outros.
E porque é que ele se estará a esforçar mais do que os outros?
As pessoas só se esforçam mais do que o normal porque querem.
Esta é outra daquelas verdades indesmentíveis. Diria que o nosso operário do ponto anterior estava a produzir acima da média porque queria. Se a média era produzir 100 peças por hora, com certeza que se ele estivesse na média não seria despedido. Então porque teria o nosso operário escolhido trabalhar mais em vez de se poupar, como os outros?
As pessoas só escolhem trabalhar mais quando isso for mais gratificante do que escolher o contrário.
Para tentar compreender o comportamento do nosso operário terei de fazer uma série de suposições. Imagine que ele era uma pessoa orgulhosa e que gostava de sobressair dos outros pelas suas capacidades: talvez por isso ele escolhesse trabalhar mais; ou talvez existisse um sistema de pagamento à peça e ele estivesse desesperadamente necessitado de mais dinheiro, porque queria comprar uma casa para se poder casar; ou, simplesmente, adorava o seu trabalho de tal forma que, para ele, produzir era um verdadeiro prazer.
Poderia tentar arranjar muitas mais razões para que o nosso operário quisesse manter a sua elevada performance, mas penso que não vale a pena. Uma coisa é certa, a escolha entre trabalhar mais ou menos depende da estrutura motivacional de cada um e do grau em que se sinta que se satisfazem as necessidades dentro e fora do trabalho.
Deixe-me tentar dar uma forma mais pomposa e «científica» ao que tenho estado a afirmar. Vamos utilizar letras, para ser mais simples. M significa motivação; V significa o quanto você quer satisfazer determinada necessidade (chamemos-lhe valência);
I significa o quanto você considera possível, através de uma qualquer actividade, satisfazer a necessidade a que o V se refere (chamemos-lhe instrumentalidade).
Agora, vou dar a isto uma forma matemática:
M = V x I
O que pretendo dizer com isto é que a motivação para fazer a actividade Y depende do grau em que você pretende ver satisfeita a necessidade que o levou a pensar fazê-la (imagine que varia entre 0 e 1) e da probabilidade (entre 0 e 1, claro) de a actividade Y lhe conseguir proporcionar, de facto, a satisfação desejada.
Deixe-me «desbaralhar», com um exemplo. Você tem, por certo, uma série de necessidades que gostaria de ver satisfeitas. suponha que você anda a pensar adquirir um Rolex em ouro para satisfazer a sua necessidade de se sentir importante. Suponha ainda que eu lhe digo que lhe ofereço o relógio se você me escrever uma carta a pedir-mo.
Vejamos isto matematicamente. A posse do relógio contribui para a satisfação de uma necessidade, que à muito o vem preocupando. Imaginemos caso o V é 1. No que respeita à instrumentalidade (I) é que o caso se complica. Se você acreditar que eu sou uma pessoa honesta, que cumpro as promessas, então a instumentalidade é 1 ; se você achar isto bom demais para ser verdade e não acreditar que eu lhe posso oferecer o relógio, a instrumentalidade é 0; entre estas duas posições ficam uma série delas correspondentes ao seu grau de dúvida ou certeza. Mas imaginemos que você é uma pessoa de certezas e que considera que eu cumpro o que prometo. Então, a sua motivação seria máxima:
M = Vx1, ou seja, M = 1x1, ou seja 1, o que significa que me escrevia a carta já.
Se você considerasse que isto não passava de uma brincadeira, a fórmula teria o seguintes aspecto:
M = 1x0, ou seja, M = 0 e você não me escreveria a carta.
Se quiser, experimente. Quem sabe eu não lhe ofereço o relógio...
Deixe-me aqui fazer um alerta que considero importante.
Suponha que você tem um colaborador que sempre foi excelente e que, de repente, após algum acontecimento na sua vida pessoal, começa a baixar os resultados. Isto pode significar que a sua estrutura motivacional se alterou e que a forma como via a vida no seu conjunto sofreu alterações. Nestes casos, pressionar as pessoas não adianta; o que adianta é procurar perceber o que se passou e como podemos alterar o que a pessoa faz para se ajustar melhor à sua nova estrutura motivacional.
Imagine que você tem um vendedor (que normalmente era dos melhores ) e que, depois da morte de um seu familiar, começa a apresentar resultados cada vez mais baixos. Depois de o pressionar várias vezes, você observa que o seu desempenho não melhora, o que o leva a ter uma conversa séria com ele. Nessa conversa, ele explica-lhe que começou a ver a vida de outra forma, que agora valoriza muito mais a companhia da mulher, que as longas ausências de casa deixam-no incomodado, etc. Claramente, ele está-lhe a dar sinais que a sua estrutura motivacional se alterou e você só poderá fazer uma de duas coisas: ou mudar a região que ele visita, por forma a que ele possa dormir sempre em casa, ou pôr a mulher a trabalhar com ele.
Lembre-se: as pessoas só escolhem trabalhar mais, quando isso for mais gratificante do que escolher o contrário.
Sendo tudo o resto constante, a facilidade com que se atinge os objectivos é directamente proporcional à adequação entre o perfil pessoal e as características da função.
Você faz fundue com carne de acém? Utiliza mel para adoçar o café? Quando faz um bolo calcula as quantidades a «olho»?
É óbvio que espero que as respostas às minhas perguntas sejam não (vá lá, não me estrague a argumentação).
Da mesma forma que na cozinha cada «macaco no seu galho» ou, se preferir, «não se devem misturar alhos com bugalhos», nas organizações devemos também ter o cuidado de escolher a pessoa certa para o lugar certo. Escolher um vendedor sem aptidão comercial é como comprar um carro a gasolina e pôr-lhe gasóleo: anda mal e durante pouco tempo.
Não sei se você é especialista em recrutamento e selecção, mas presumo que não. Se for esse o caso, não hesite em recorrer ao serviço de profissionais. Por vezes, para se poupar umas dezenas ou centenas de euros na selecção, escolhem-se pessoas que nos fazem perder centenas ou milhares de euros, quer em formação (que é deitada à rua) quer no que a pessoa não faz e que outra adequada poderia ter feito, quer ainda com todos os problemas decorrentes do seu despedimento e nova admissão.
Os psicólogos existem e, em alguns casos, funcionam. Utilize-os! Quanto mais não seja também precisam de ganhar a vida.
Pessoas mal dirigidas desperdiçam muita energia.
Esta afirmação é outra das tais que é óbvia, embora algumas vezes esquecida. Você tem a certeza de que todos os seus colaboradores sabem o que você espera deles? Se é suficientemente corajoso, faça a seguinte experiência: escreva num papel as principais coisas que espera de cada um dos seus colaboradores; peça-lhes para escreverem individualmente aquilo que eles julgam que você espera deles; compare.
Espero que você não seja daqueles para os quais qualquer semelhança entre o que você pensa e o que eles escreveram é pura coincidência!
Certifique-se de que todos os colaboradores conhecem os objectivos a atingir e mostre-se disponível sempre que surgirem dúvidas sobre isso.
Pessoas sem formação não produzem resultados de excelência.
Isto é outro facto contra o qual não há nada a fazer. Se você quer colaboradores excelentes, proporcione-lhes a formação adequada. Não faça como um director de vendas e dono de uma empresa do ramo alimentar que eu conheci, que se recusava a dar formação ao pessoal porque tinha medo que eles exigissem mais dinheiro de ordenado ou que fugissem para a concorrência.
No entanto, no que respeita à formação, há algo em relação ao qual lhe quero chamar a atenção. Por vezes, as pessoas fazem mal e reconhecem que lhes falta formação. Nestas alturas, supostamente, deveriam ir ter com a chefia e dizer-lhe isso. No entanto, pode acontecer que as pessoas façam mal, convencidas que estão a fazer bem, ou seja, não estão conscientes da sua «incompetência». Quando reparar que algum colaborador seu está apresentar resultados abaixo da média e aparentemente tudo está bem, pode-se dar o caso de ele estar numa situação de «incompetência inconsciente» o que só é detectado se você o acompanhar de perto durante a execução do seu trabalho. Se ele for um vendedor, saia com ele e vá visitar clientes. Se for um operário, junte-se a ele na fábrica e acompanhe-o durante o tempo necessário. Como chefe, é da sua responsabilidade fazer formação no posto de trabalho. Por mais seminários a que os seus colaboradores assistam, nada substitui um acompanhamento periódico da chefia.
Crie uma atitude pró-activa e de confiança nos seus colaboradores. A pró-actividade é fundamental para o sucesso das pessoas. Para isso, confie nas pessoas e dê-lhes autonomia para decidir. Aplique um conceito que se mantêm sempre actual: o empowerment.
Convença os seus colaboradores de que o bom desempenho será recompensado. A melhor maneira de o fazer é prometer e cumprir. Nada pior do que existir entre os seus colaboradores o sentimento de que tanto faz fazer bem ou mal que o resultado é sempre o mesmo.
Seja justo na atribuição das recompensas. Pior do que o nosso trabalho ser ignorado é compararem-nos com quem faz muito menos que nós, dando-lhe tratamento igual. Sempre que recompensar alguém, certifique-se de que a pessoa merece, quando comparada com outras.
Nunca dê recompensas iguais para as pessoas que não obtiveram os mesmos resultados , ou que estejam em igualdade de circunstâncias.
Jorge Neves
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