GESTÃO E LIDERANÇA - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO

  No seguimento do meu último apontamento no blogue sobre "Avaliação de Desempenho, o que é e para que serve?" irei agora falar de como se deve estruturar a entrevista de avaliação. 

  O objectivo da entrevista de avaliação de desempenho deve ser, essencialmente, a análise dos pontos fracos com o objectivo de planear formas de os ultrapassar. No entanto, uma condução errada desse entrevista pode colocar o seu colaborador na defensiva, tornando a entrevista num objecto de frustração em vez de um incentivo ao desenvolvimento individual.
  Utilizando a terminologia americana, pode-se dizer que a entrevista de avaliação serve para proporcionar feedback, quer a si quer ao seu colaborador, sobre o desempenho da função do segundo e sobre os factores que o influenciaram.
  Por vezes pensa-se que a responsabilidade de fornecer informação é mais de quem avalia do que de quem é avaliado. Penso que isso não é correcto e que se trata de uma troca de informações e não de um monólogo. Não só você deve expor as suas expectativas como deve ouvir e incentivar o seu colaborador a falar sobre os seus objectivos de curto e longo prazo, o que o satisfaz mais ou menos na função, a sua opinião quanto à liderança que você exerce sobre ele, os aspectos em que está subaproveitado, etc.
  Apesar da reconhecida importância do feedback na avaliação de desempenho, muitas vezes concluo que a natureza do processo de feedback é complexa e que pouco se sabe a seu respeito. Existem estudos que analisam o grau de acordo entre chefia e colaboradores sobre os vários itens de uma avaliação. Desse estudo resultam conclusões que deram origem às seguintes considerações sobre o processo.

•   O feedback sobre o desempenho deve ser tão explícito em termos de comportamentos quanto possível. Não diga «você tem má vontade quando lhe pedem para ficar mais um pouco». Diga antes, « nos dias tal e tal você não ficou um pouco mais como lhe pedi».
•   As reacções dos seus colaboradores serão tanto mais positivas (mantendo-se tudo o resto constante) quanto maior for o seu poder de referência ou de especialista. O poder de referência surge da consideração e respeito que uma pessoa tem por parte dos seus colegas. O poder de especialista deriva da percepção que o colaborador tem do seu domínio da função.
•   Você deve fornecer feedback específico ao longo do ano e não só por altura do preenchimento da avaliação.

  A entrevista de avaliação é uma ocasião, por excelência, para você comunicar os objectivos da empresa, discutir a sua filosofia, afirmar a Missão e os Valores e procurar a melhor forma de conciliação dos objectivos dos seus colaboradores com os objectivos organizacionais.

  Por forma a garantir o êxito da entrevista, você deve procurar ser coerente com os seguintes princípios:

•   Esteja preparado para documentar e concretizar todo o tipo de apreciações quer sobre os pontos fortes, quer sobre os pontos fracos do colaborador que está a avaliar. Isto implica uma revisão prévia do desempenho do seu colaborador, que pode ser facilitada pela utilização do método dos incidentes críticos que atrás referi.
•   Seja específico nas apreciações e não vago em geral; em vez de dizer «você geralmente não cumpre vos prazos» diga antes «nos projectos tal e tal, houve atrasos na sua conclusão».
•   O feedback dado por si deve-se cingir a factores susceptíveis de serem modificados pelo seu colaborador e não a características de personalidades ou aptidões; nunca diga «você tem de deixar de ser agressivo», diga antes «você deveria ter mais cuidado com a forma como fala com as pessoas. Por vezes, ficam melindradas pela forma de se lhes dirigir.
•   Deve explicitar os fins a que se destina a avaliação: formação, promoções, atribuição de prémios, revisão salarial,etc.
•   Tenha presente que a reunião se destina a ajudar pessoas e não a ofendê-las.
•   A apreciação do desempenho deve ser conduzida como uma oportunidade para fornecer ajuda, apoio e orientação. Criticar negativamente é prejudicial. 
•   O processo deve ser tanto de coaching e aconselhamento como de avaliação. Você deve pôr as questões por forma a garantir que tudo fica bem compreendido. A atenção deve ser centrada no seu colaborador e a sua atitude deve ser de escuta activa. 
•   Conforme frisei anteriormente, o processo de avaliação deve ser também informal, isto é, ao longo do tempo em conversas planeadas ou não. No entanto, é necessário que isso não seja encarado como intromissão excessiva ou controlo demasiado apertado.
•   As considerações feitas durante as entrevistas devem sê-lo com a maior franqueza e sem malícia. Não utilize a estratégia dos segundos sentidos.
•   Você deve procurar as razões dos acontecimentos ao nível mais profundo das necessidades dos seus colaboradores. É necessário procurar compreender o processo motivacional dos colaboradores e o seu ajustamento. Noutros apontamentos no meu blogue deixei alguns textos sobre a motivação.
•   Um factor que deve ter em mente ao conduzir uma entrevista de avaliação, é que quanto mais «ameaçador» for o seu relacionamento com os seus colaboradores, mais difícil será discutir os seus pontos fracos. Assim, você não deve adoptar uma postura de «pai crítico», mas antes de alguém que, para além de tudo, está interessado em ajudar os seus colaboradores a melhorar o seu desempenho.
•   Se, por acaso, você nota que durante a entrevista existem aspectos menos bons do desempenho do seu colaborador que ele não refere, você terá de o fazer. Normalmente, ajuda a conseguir enquadrar essas falhas em termos de impacto para a organização como um todo. Fazê-lo assim, torna menos pessoal as críticas e reforça a ideia de que o sucesso da organização depende do bom desempenho de todos.

  Algo que acontece com alguma frequência é o avaliado não se aperceber do seu mau desempenho. Isto pode ter, basicamente três causas:

•   Nunca ninguém lhe disse nada. logo pensou que estava tudo bem.
•   Julgava que o que estava a fazer e o modo estava era o que o chefe esperava dele.
•   Via os outros à sua volta a fazerem o mesmo.

  Um primeiro passo para corrigir o desempenho insatisfatório deve ser a clarificação das expectativas. Se o seu colaborador não está consciente do que se espera dele, dificilmente poderá apresentar um bom desempenho. Caso não seja o desconhecimento das expectativas o problema, aí, você deve investigar o porquê de ele não fazer melhor e acordar um plano de acção com o avaliado para ultrapassar o problema.

  Passo a apresentar-lhe algumas questões que podem facilitar a discussão dos pontos fracos:

•   Está ao corrente dos valores esperados em termos de quantidade e qualidade no que se refere à tarefa x?
•   Sabe qual é a sua taxa de rejeição em relação à média dos seus colegas?
•   Pelo que vejo estamos uma semana atrasados em relação ao previsto. Pode-me dizer porquê e o que é necessário para corrigir?
•   As suas vendas são excelentes, embora os seus relatórios nunca estejam prontos a tempo. Pode-me explicar porquê?
•   Existe uma certa tensão no departamento que você chefia. Como sabe tem havido muitos pedidos de transferência. A que é que atribui isso?

  Para que a entrevista corra bem, é necessário que você consiga pôr o seu colaborador suficientemente à vontade para que ele fale livremente. A entrevista de avaliação correrá tanto melhor quanto mais o seu colaborador falar. Isto pode ser conseguido utilizando técnicas de comunicação eficazes e criando uma atmosfera que encoraje a discussão aberta dos problemas. Quando o avaliado fala pouco, isso pode dever-se a:

•    Não entendimento do objectivo da avaliação e, logo, medo de expressar opiniões.
•    Não lhe ser dada oportunidade para falar.
•    Não lhe ter sido dado tempo para preparar a entrevista
•    Todos os seus comentários serem imediatamente «desqualificados». 
•    Sentir que tudo aquilo não serve para nada.

  Para melhorar a qualidade da entrevista:

•   Adopte uma atitude descritiva e não avaliativa. Sempre que o avaliador tem uma atitude avaliativa faz com que o colaborador fique na defensiva. Ser descritivo permite discutir os assuntos sem que as emoções controlem a situação. Por certo, nota diferença nas duas formas de dizer o mesmo: «Como é que você foi capaz de fazer esse disparate?» ou «Pode-me dizer o que o levou a fazer isso dessa forma?».
•   Tenha sempre presente que o objectivo da avaliação é procurar melhorar e não encontrar «bodes expiatórios» ou ridicularizar  pessoas.
•   Adopte uma atitude de apoio e não autoritária. Ao utilizar uma atitude autoritária durante a entrevista, você faz com que o seu colaborador adopte comportamentos defensivos e crie ressentimentos. Tenha sempre presente que o se objectivo é envolvê-lo  no processo e não marginalizá-lo. Veja como a mesma coisa pode ser dito de diferentes formas:« Para corrigir isso tem que fazer x» ou «Como pensa ser a melhor forma de resolver o problema?»
•   Ponha-se ao nível do seu colaborador ao invés de demonstrar superioridade. As chefias que põem muita ênfase na sua posição hierárquica e poder, criam frequentemente barreiras à comunicação. Existe, por certo, alguma diferença entre a experiência do seu colaborador e a sua (ou deve existir). No entanto, isso deve ser reconhecido e não imposto. «Puxar pelos galões», normalmente dificulta o processo. A melhor forma de procurar pôr-se ao nível do avaliado consiste em fazer perguntas e ouvir as opiniões. Veja  a diferença entre estes dois comentários: «Você quer ensinar-me, a mim, como é que isso de deve fazer?» ou «Sempre fiz isso dessa forma. No entanto, se pensa que se pode fazer melhor de outra maneira, estou interessado em ouvir».
•   Adopte uma atitude de aceitação e não dogmática. Se existe algo que pode ser considerado próximo da verdade absoluta é que você não é detentor da verdade suprema. Assim, procurar sempre ter razão sem procurar entender o ponto de vista dos outros pode conduzi-lo a maus resultados. Os avaliadores que ouvem os colaboradores ou permitem ser desafiados na procura da melhor solução, estimulam o entusiasmo, criatividade e produtividade. Veja, no exemplo que se segue, o contraste entre as duas abordagens: «Para conseguir fazer isto mais depressa, deve fazer como eu lhe estou a dizer» ou «Esta é a forma de fazer que me parece melhor. No entanto, se crê que há outras formas, muito gostaria de ouvir».

  Saber fazer perguntas é algo que também é muito importante para aumentar a produtividade da entrevista de avaliação. A utilização correcta desta ferramenta proporciona:

•   Um aumento da sua capacidade de ouvir e entender.
•   Um aumento da capacidade de análise de assuntos importantes.
•   O conhecimento de ideias e sentimentos do seu interlocutor.
•   O aparecimento de informação importante, de outra forma inacessível.

  Existem basicamente, três tipos de questões que você pode pôr: perguntas abertas, de reflexão e directivas.

•   Perguntas abertas São aquelas que não podem ser respondidas com um simples sim ou não. Um exemplo deste tipo de questões é: «Porque é que pensa que isto aconteceu?» Este tipo de questões obriga o seu colaborador a expressar opiniões ou sentimentos sobre o assunto em questão.

  As principais vantagens deste tipo de questões são as seguintes:

•   A confirmação de que você valoriza o ponto de vista e sentimentos do seu colaborador.
•   Estimula a análise de problemas específicos.
•   Permite um melhor conhecimento das necessidades do avaliado.
•   Encoraja o diálogo, por oposição ao monólogo.

  Perguntas de reflexão Servem para aprofundar a análise de um ponto que mereça mais atenção. A fórmula é reiterar o que o avaliado disse mas em forma interrogativa. Como exemplo, veja o seguinte: Colaborador: «Penso que a qualidade dos relatórios pode ser muito melhorada se alterarmos o formato.» Avaliador: «Então acredita que podemos melhorar a qualidade dos relatórios?»

  Este tipo de questões pode ser muito útil porque:

•   As as discussões podem ser evitadas. Você continua a conversa sem aceitar ou rejeitar o que foi dito antes de ter mais informação.
•   Confirma o seu entendimento do que foi dito. Se, por acaso, você não entendeu claramente o que o avaliado disse, isso é detectado.
•   Encoraja o seu colaborador a explicar os seus pontos de vista.
•   Permite uma segunda análise ao que foi dito, proporcionando o despiste de eventuais argumentos ilógicos.

  Perguntas directivas São utilizadas para solicitar informação sobre algum aspecto particular em análise. Devem ser normalmente postas quando o interlocutor terminou a sua análise sobre algum ponto específico, que em nosso entender necessita de clarificação. Um exemplo poderá ser: «Uma vez que está convencido que isto se pode melhorar, quais os pontos específicos em que pensa que podemos fazer alterações?»

  Eis algumas das vantagens deste tipo de questões:

•  Permitem-lhe obter mais informações sobre aspectos que para si são importantes.
•  Desafiam o colaborador a apresentar ideias e argumentos.
•  Proporcionam o aparecimento de mais factos.

  Para além dos aspectos focados, é fundamental que a reunião decorra sem interrupções e que tenha uma duração que permita abordar todos os aspectos relevantes sem pressão de tempo.

  A entrevista de avaliação - como torná-la mais eficaz

  Vou, agora, alertá-lo para alguns factores que podem condicionar o sucesso dos processos de avaliação de desempenho em que venha a estar envolvido. Vou, unicamente, referir factores que estejam relacionados com a entrevista de avaliação e não com a grelha ou metodologia de avaliação.

  Desta forma, começarei por lhe apresentar alguns factores situacionais que os especialistas concordam serem susceptíveis de influenciar a avaliação de desempenho:

• A pressa com que a avaliação é efectuada pode levá-lo a negligenciar a importância de algumas dimensões do desempenho. Se, por exemplo, o desempenho de uma função deve ser avaliado em termos de rapidez, precisão e desperdícios, analisar só duas destas dimensões por «falta de tempo» para considerar a terceira, pode falsear completamente o processo. Para minimizar este problema, marque na sua agenda uma hora para cada entrevista e, caso tenha de encurtar, não o faça, mude antes para outro dia.
• A altura em que você faz a avaliação pode também interferir. Se escolher uma ocasião em que a sua atenção esteja a ser fortemente solicitada para outros assuntos, é provável que o resultado da avaliação seja afectada por isso. Certifique-se de que deu instruções para não lhe passarem chamadas ou, melhor ainda, faça as avaliações fora do seu gabinete (use uma sala de reuniões, de preferência, sem telefone.
• O efeito de contraste é outro factor que pode enviesar os resultados. Este efeito pode verificar-se quando você avalia alguém muito diferente (melhor ou pior) do que o avaliado anterior. O contraste entre dois pode provocar uma «radicalização» da avaliação. Para minimizar este efeito, tenha o cuidado de marcar as entrevistas com intervalos, de preferência não faça mais do que uma por dia.
• Uma quarta fonte de influência do processo de avaliação de desempenho podem ser alterações temporárias do sujeito a ser avaliado. Se a avaliação se segue a um período de muita actividade e stress para o avaliado, o cansaço evidenciado pode influenciar negativamente os resultados. O estado de saúde físico e psicológico, em geral, pode ser fonte de influência. Antes de marcar a entrevista, certifique-se com o seu colaborador de que a altura é adequada.

  Vou-lhe agora apresentar alguns erros (essencialmente de quem avalia) que diversos investigadores nesta área identificaram como sendo responsáveis pela deterioração dos sistemas de avaliação de desempenho. Os mais relevantes são os estereótipos, efeito de halo, erro de semelhança e erro de «primeira impressão»:

• Estereótipo - Estereótipo é uma forma de atribuição. Um gestor faz um juízo sobre um grupo como um todo e aplica esse juízo a todas as pessoas desse grupo sem considerar as personalidades de cada um dos indivíduos. Outra forma de atribuição está relacionada com crenças sobre o impacto relativo da sorte e do esforço no desempenho. Quando estiver a avaliar, procure pôr de parte os seus «preconceitos» em relação
  à pessoa que tem pela frente. Cinja-se aos resultados e esqueça a pessoa. De facto, você deve é avaliar o desempenho de um sujeito e não próprio sujeito.
• Efeito de halo - O efeito de halo é a tendência de classificar uma pessoa uniformemente nos vários elementos componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global. Foi reconhecido há muitos anos e continua a ser um problema actual nos processos de avaliação de desempenho. Em termos técnicos o efeito de halo significa que o avaliador atribui uma maior correlação do que a verdadeiramente existente entre duas ou mais componentes do sistema de avaliação do desempenho. Por exemplo, o avaliador pode dar a mesma pontuação à capacidade de decisão e criatividade por considerar, erradamente, que estão fortemente correlacionadas. Contrariar este efeito torna-se, de facto, muito difícil. No entanto, se você tentar avaliar cada item como se do «único» se tratasse e procurar definir os conceitos que está a avaliar antes de pontuar, é provável minimizá-lo um pouco.
• Erro de semelhança - Acontece, por vezes, você ter pontos em comum com o colaborador que está a avaliar. Por exemplo, podem pertencer ao mesmo clube de futebol, ter o mesmo hobby, gostos idênticos, atitudes ou crenças parecidas, etc. Este facto pode ser responsável por uma identificação grande do avaliador com o avaliado, fazendo crer o primeiro que uma má avaliação do segundo quase implica uma auto-avaliação negativa. Pelo contrário, uma pessoa completamente diferente do avaliador em gostos ou personalidade, em geral, pode sair prejudicada na avaliação, por esse facto. Não se esqueça, nem todos os que são parecidos consigo são bons, nem todos os que são diferentes de si são maus! Acredite que é verdade.
• Erro de «primeira impressão - Este erro ocorre quando a primeira ideia que se faz de uma pessoa permanece imutável mesmo após ela sofrer alterações mais ou menos profundas. Se, por exemplo, a impressão que determinado colaborador incutiu foi de uma pessoa desorganizada durante o primeiro ano em que com ela trabalhou, pode acontecer que essa ideia de «desorganizada» permaneça para anos posteriores, mesmo que ela tiver sofrido melhorias substanciais nessa dimensão. Acredite que as pessoas mudam.

  Tenha cuidado com todos este factores sempre que fizer avaliações. Não transforme uma ferramenta útil num factor de desmotivação para quem é avaliado.

  Jorge Neves

  

  

GESTÃO E LIDERANÇA - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O QUE É E PARA QUE SERVE?

  No seguimento do meu último apontamento de blogue acerca do conceito avaliação, venho agora falar-lhe sobre um tema também muito importante e frequentemente negligenciado nas empresas: a avaliação de desempenho.
  Deixe-me começar por lhe apresentar uma definição do que se entende por este processo: a avaliação de desempenho é o processo pelo qual se mede a eficácia e eficiência dos colaboradores de uma organização. Por outras palavras é (ou deve ser) a medição da «contribuição para o lucro» de cada um dos indivíduos que compõem o todo organizacional. Pela definição até parece fácil, infelizmente, é mais mais complexo do que deveria.
  Utilizei dois conceitos na definição que, por nem sempre terem o mesmo entendimento, julgo ser conveniente operacionalizá-los: eficácia e eficiência. Por eficácia entende-se o grau em que as pessoas conseguem atingir os objectivos definidos (independentemente da forma como o foram); por eficiência, a relação existente entre os meios utilizados e os fins atingidos.
  Tendo definido o que é a avaliação de desempenho, passo a apresentar-lhe as principais finalidades de utilizar este processo nas organizações. Em primeiro lugar, pode servir para medir a qualidade dos processos de selecção vigentes na empresa. É comum, em algumas organizações e após um período experimental, os novos elementos serem avaliados para se decidir sobre a sua permanência na empresa. Em segundo lugar, pode auxiliar na concepção de programas de formação e na percepção da mudança efectuada. Quando uma empresa investe em formação, à partida tem (ou deve ter) subjacente a esse investimento expectativas de melhoria do desempenho dos elementos formados. Neste contexto, a avaliação de desempenho permite avaliar quais as principais carências existentes e até que ponto as pessoas transpuseram para o seu desempenho novas metodologias ou comportamentos susceptíveis de os tornarem eficazes e eficientes. Finalmente, a avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta muito útil para tomar decisões relativas a prémios, promoções ou outro tipo de mobilidade organizacional.
 Deixe-me agora apresentar-lhe algumas vantagens mais concretas de se utilizar este processo nas organizações. Uma primeira é que, para existir avaliação de desempenho, torna-se necessário que haja definição de objectivos e/ou formas de fazer as coisas, o que faz com que todos saibam aquilo que deles se espera. Uma segunda é permitir aos colaboradores saberem como é que se estão a sair, na perspectiva da sua chefia. Finalmente, pode contribuir para as pessoas se consciencializarem do impacto dos seus pontos fortes e fracos.
  Dois autores norte americanos, Bruns e McKinnon, num estudo que tinha por objectivo conhecer o impacto da utilização deste processo nas empresas, concluíram (na linha do que afirmei anteriormente) que, de facto, quando se fazia avaliação de desempenho, as pessoas tinham maior conhecimento do seu posto de trabalho. 
  Segundo Cecília Bergami, num livro que escreveu sobre este tema, a avaliação de desempenho como ferramenta de diagnóstico, quando bem utilizada, deve ser útil a todos. Ao contrário do que se pensa muito frequentemente, não deve ser considerada como um ajuste de contas, mas antes o retrato fiel do comportamento de cada um em situação de trabalho, atendendo a expectativas diferentes, quanto:

• À EMPRESA EM SI, que conhecendo melhor os seus inputs humanos poderá conseguir uma maior produtividade dos mesmos, não descurando o atingir de melhores níveis de satisfação, pela detecção de problemas que estejam a dificultar ou impedir a utilização desses mesmos inputs.
• AO AVALIADOR que, via de regra, é o próprio chefe directo do avaliado, que não somente reafirmará a sua autoridade sendo justo e avaliando com segurança, mas também poderá validar a sua capacidade  de liderança, uma vez que entenda ser a conduta dos seus colaboradores o reflexo da forma como exerce o seu papel de chefia.
• AO AVALIADO que, em condições «normais», está preocupado com a sua produtividade e consequentemente em saber como se está a sair. Conhecendo ele a importância dos seus pontos positivos e os impedimentos, poderá reivindicar tudo o que necessita para que os objectivos definidos possam ser devidamente alcançados.

    Jorge Neves

LIDERANÇA PESSOAL - AVALIAÇÃO

  O segredo de criticar

  São inúmeras as situações da nossa vida em que criticamos os outros.
  Mas o que é isso de criticar?
  A crítica é a constatação de que alguém não fez algo da forma que nós esperávamos que o tivesse feito. Resulta de uma avaliação negativa que fazemos de alguém ou de algo que nos foi feito. Quando dizemos à nossa esposa (ou esposo) que a comida não está boa, o que queremos na realidade dizer é que não está como nós gostaríamos que estivesse. Toda a crítica envolve uma comparação com padrões, implícitos ou explícitos. Quando o que acontece está a cima do que esperávamos, elogiamos (ou deveríamos fazê-lo); quando está abaixo dos padrões, criticamos  (ou deveríamos fazê-lo).
  Há quem diga que criticar é mau; que se as pessoas fazem algo mal feito é porque não sabem fazer melhor. Por vezes, pode ser que sim; de facto, pode ser desagradável criticar alguém que realmente se esforçou por fazer algo cujo resultado final nos desagradou. Mas pense no que acontece se não criticarmos. Provavelmente as pessoas ficam convencidas que fizeram bem e continuarão a fazer as coisas da mesma forma.
  Um dia, dia um amigo meu recebeu um convite para jantar de uma pessoa amiga que se esmerou para lhe proporcionar um verdadeiro «manjar do deuses». Acontece que o jantar era coelho (animal que o meu amigo não era particularmente apreciador) e, por azar, nem sequer estava bem confeccionado. No final do jantar, como pessoa educada que era, elogiou a refeição (se calhar com mais convicção do que a educação exigia). Já deve estar a calcular o que aconteceu. As vezes seguintes que o convite se repetiu, repetiu-se também a ementa, até ao dia em que a confiança lhe permitiu ser franco na sua apreciação. Se calhar teria havido uma forma educada de evitar o sacrifício de voltar a comer coelho, vez após vez, ou será que não?
  Uma divisão que se costuma fazer no que respeita às críticas é dividi-las em duas classes: destrutivas e construtivas. Quando nos referimos às críticas destrutivas, normalmente referimo-nos a situações em que o objectivo da pessoa que critica é menosprezar o outro ou outros. Dizemos mal para nos evidenciarmos e mostrarmos a nossa superioridade (ou pseudo-superioridade).
  Subjacente à crítica destrutiva está, normalmente, uma atitude de comunicação que os psicólogos designam por avaliação. São inúmeras as afirmações que reflectem esta atitude. Sem o querer maçar deixe-me dar-lhe alguns exemplos:

  «Nunca deveria ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto.»
  «Isso é desleixo! Se fosse comigo isso nunca sucederia.»
  «Se está aflito com isso, vê-se mesmo que não tem estofo para aguentar nada.»
  
  Afirmações deste tipo, têm como base uma grande certeza da nossa parte de que nós é que sabemos; de que nós é que somos o exemplo.
  Em resumo, eu sou bom e tu não prestas.
  Já imaginou o que este tipo de intervenções provoca nos outros? Deixe-me dizer-lhe alguns dos efeitos:

• Aumenta a tensão entre as pessoas. Ninguém gosta de ser criticado desta forma, em especial se for em público.
• Aumenta a agressividade.
• Cria automaticamente defesas em quem é criticado.
• Diminui(ou elimina mesmo) a predisposição do criticado para aceitar as opiniões do crítico.
• Faz com que as pessoas percam toda a admiração por si.

  Se, realmente, o seu objectivo é arranjar inimigos, esta é uma das formas mais eficazes de o fazer.
  Mas então, perguntará você, se criticar é assim tão mau, como é que eu defendi no princípio deste apontamento que a crítica deve ser utilizada?
  É uma boa pergunta para  aqual lhe vou tentar dar uma boa resposta (espero). Entramos assim na segunda «classe» de críticas: a crítica construtiva.
  Quando criticamos alguém de forma construtiva, a mensagem que queremos passar é que o resultado que estamos a obter não é aquele que esperávamos. Deixe-me explicar melhor um exemplo. Imagine que pede a um colaborador seu que faça um relatório para entregar a um cliente e o relatório vem-lhe «parar às mãos» de uma forma que não é do seu agrado. Isto pode ter acontecido por uma de duas razões: ou você não lhe explicou como queria ou ele alterou o que lhe pediu, pensando estar a fazer melhor.
  Se, por acaso, se deu a primeira situação, o culpado é você porque não especificou como o queria feito; logo, autocritique-se. Se a situação é a segunda, você pode reagir de duas formas, dizendo:

 «Você com a sua mania de alterar tudo só faz asneiras.»
  ou
  «Embora aprecie o seu esforço de criatividade, parece-me que neste caso é melhor fazer como lhe pedi por isto...»

  Escolha a que lhe parece melhor.
  Uma crítica construtiva não é mais do que manifestarmos aos outros a nossa discordância em relação à forma como algo foi feito, sem pôr em causa a capacidade ou dedicação de quem o fez, mas antes apresentando os nossos argumentos, pondo-os à discussão. Ilustrando, uma crítica construtiva reflecte a seguinte postura: «Eu não teria feito assim por estas razões. No entanto, gostaria de saber o que o levou a fazer porque eu até posso estar enganado.»
 É natural que esteja curioso por saber como é que o meu amigo podia ter evitado comer coelho tantas vezes. Poderia haver várias formas de o fazer e a que lhe vou apresentar pode nem sequer ser a melhor. No entanto, penso que não seria ofensiva e poderia atingir o objectivo. Talvez se tivesse dito no final da refeição que, embora tivesse apreciado muito o esforço feito na confecção do prato e que este, por certo, estava bem feito, não era a pessoa mais indicada para o poder apreciar, dado não se tratar de um dos seus pratos favoritos.
  Uma pequena mentira  «piedosa» que o teria feito evitar o sacrifício de voltar a comer três vezes coelho, sem ofender a anfitriã.

  Vou-lhe pedir que, quando criticar, tenha os seguintes cuidados:

  Em vez de dizer: «Nunca devias ter feito isso. Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto.»
  
  Diga antes: «Será que esta é a melhor forma de o fazer? E que tal se o víssemos em conjunto?»

  Em vez de dizer: «Isso é desleixo. Desculpe, mas se isso fosse comigo nunca sucederia.»

  Diga antes: «Porque é que pensa que isso sucedeu assim? Será que não podemos optimizar isso no futuro?»

  Em vez de dizer: «Cozinhas mesmo mal! Não há dia em que acertes com o sal.» 

  Diga antes: «Como eu sou uma pessoa de gostos esquisitos, deixe-me ser eu a pôr o sal da próxima vez.»

  Em vez de dizer: «Se está preocupado com isso, vê-se mesmo que não tem estofo para aguentar nada.»

  Diga antes: «Imagino como se deve sentir preocupado com a situação... Mas vejamos, será que não podemos fazer nada para minimizar os seu efeitos»?


  Jorge Neves

VENDAS - A CAPACIDADE MAIS NECESSÁRIA

  Há muitos anos que oiço a pergunta: como conseguiu fazer o que faz até hoje?
  Não acredito que as pessoas perguntem apenas por simples curiosidade. Julgo que obedecem à mesma razão que me levou a perguntar, quando tinha vinte e seis anos , praticamente a mesma coisa a um homem com êxito: um desejo sincero de aprender como se podem transformar os sonhos em realidade.
  O ser humano médio é capaz de realizar praticamente tudo o que quiser. A falta de de capacidades básicas raramente é um problema  - todos dispomos de grandes reservas de energias. O problema consiste quase sempre em descobrir o que verdadeiramente queremos. Antes de prosseguir, deixe-me definir o que significa aqui a palavra querer. Não estou a falar de simples desejos vagos, mas sim daquelas coisas de que se sente necessidade.
  Talvez pense que não tem qualquer desejo forte. Se pensar assim, está errado. Você tem esses desejos. Mas você escondeu-os na sua cabeça  de tal modo que não consegue encontrá-los. As suas experiências passadas contribuíram para abafá-los. Mas continuam a existir, acumulando tensões, até à sua próxima explosão de ambição ou frustração. Podem manifestar-se indirectamente sob a forma de uma resistência à mudança, de uma recusa persistente a fazer mais esforços, de uma insistência igualmente persistente no hábito de culpar os outros pelos problemas que você tem. Em vez de tentar esconder os seus verdadeiros desejos, aprenda a compreendê-los. Desta compreensão decorrerá o conhecimento do modo de utilizar esta força vital para alimentar a sua procura de coisas melhores. As suas energias devem provir  desta fonte: não existe outra que possa dar resultados durante muito tempo.
  É muitas vezes o medo de falhar que nos leva a esconder os nossos desejos. Mas o fracasso não é o pior resultado possível das nossas acções. O pior é nem sequer tentar. Se tentar talvez tenha êxito; se não tentar fracassa de certeza. Você sente este receio? Então decida à partida que fracassou - e, depois saia para a rua e faça a melhor tentativa de que é capaz. 
  Muitos de nós estamos disposto a arriscar um fracasso, mas não nos forçamos a isso. Não vemos uma razão especial para tal. Porquê? Porque não vemos nada de interessante ou satisfatório para fazer se tivermos êxito. Se for esse o problema, deverá dar-lhe bastante atenção. Descobrir a resposta obrigá-lo-á a pensar bastante. Alargue os seus horizontes, procure novos amigos e novas actividades e tente descobrir compensações em que nunca pensou mas que transformem o êxito em algo que vale a pena. O aspecto principal aqui é a descoberta do que poderá motivar a sua personalidade. Muitos de nós ficamos tão cegos com aquilo que a sociedade e os outros pensam que devemos querer que não somos capazes de ouvir os nossos próprios gritos de socorro. Conseguir comunicar com o nosso verdadeiro eu deve portanto ser a primeira prioridade.
  Se você de facto deseja alguma coisa, esse desejo pode alterar toda  a sua vida. Você trabalha para satisfazer esse desejo. Sacrificará alguns prazeres para o conseguir. Estará até disposto a fazer alterações na sua vida. De facto, modificar-se-á a si próprio e desenvolver-se-á, de modo a conseguir obter aquilo que verdadeiramente quer. Mas não fará nenhuma destas coisas enquanto o desejo não for suficientemente claro. É por isso que deve registar os seus pensamentos numa folha de papel. Depois analise as conclusões a que chegou, os seus objectivos e dedique-se a eles. Ainda não está tudo feito; não basta encher páginas com objectivos e depois voltar à rotina normal como nada tivesse acontecido.
  Todos os dias, reveja esses objectivos, pergunte a si mesmo se está ou não a fazer o que deve, se está ou não a pagar o preço que deve ser pago. Não interessa, neste ponto, se você possui ou não todas as capacidades e recursos para pode atingir cada objectivo - pode adquiri-los pelo caminho. Mas nem sequer poderá começar, se não tiver objectivos bem definidos. O primeiro passo consiste em concentrar-se no seu objectivo escrito. A grande maioria das pessoas nunca darão este primeiro passo em toda a sua vida. Por esta única razão, nunca chegarão também a atingir a meta onde se encontra aquilo que ambicionam. A apatia estraga mais carreiras do que a incapacidade. 
  Nos últimos tempos tem-se falado muito dos problemas psíquicos de pessoas que não se encontram a si próprias. A confusão de identidades mantém milhões de pessoas a trabalhar muito abaixo das suas potencialidades - e isto ajuda  apagar os honorários dos psicanalistas. Algumas pessoas necessitam verdadeiramente de uma ajuda profissional neste domínio.A maior parte de nós faria melhor enterrar o passado e concentrando-se naquilo que verdadeiramente desejamos do futuro. 
  Como você não consegue libertar a sua criatividade ou acelerar o seu desenvolvimento enquanto não se dedica a um objectivo e qualquer objectivo positivo é melhor do que não ter nenhum. Você provavelmente dará bastantes passos em falso até descobrir o ramo que lhe permitirá sentir-se realizado até ao fim da sua vida. Isso é óptimo. Durante todo o tempo em que você se dedicar aos objectivos registados na sua lista, você estará a crescer rapidamente. Estará a aumentar a sua experiência. Fazendo trabalho de campo, você estará a aprender imensamente mais do que ficando  apaticamente sentado a uma secretária. Sempre que está a jogar esse grande jogo que consiste em viver ao máximo, você aumenta a consciência das suas potencialidades, daquilo que é o seu caminho. Deixar que a sua vida se afunde na apatia, é o maior crime - e é esse crime de que somos culpados ao não nos dedicarmos aos objectivos que verdadeiramente nos interessam.
  Podemos atingir praticamente qualquer coisa que tenhamos a coragem de querer - mas por vezes isso obriga-nos a passar por uma experiência dolorosa.
  Defina objectivos que lhe permitam realizar o seu sonho. Decida a alcançar esse objectivo. Só podemos progredir se definirmos objectivos que nos obriguem a esforçar-nos.
  Comece por definir objectivos a curto prazo. O meu meu primeiro objectivo nas vendas - para além de ganhar o suficiente para comer e vestir o corpo - foi comprar um carro novo. Os automóveis são óptimos objectivos para começar, mas infelizmente transformam-se demasiadas vezes em objectivos finais. Há coisas mais importantes na vida do que passearmos num automóvel caro.  Muitos vendedores médios definem objectivos médios, alcançam-nos e depois ficam num estado de animação suspensa. Como um urso de inverno, entram numa gruta e vivem da gordura acumulada. O bom vendedor continua a definir novos objectivos sempre que realiza os antigos. Tenha bem presente o que a seguir digo:

  Os objectivos realizados são como os jornais de ontem: só servem para forrar gaiolas.

  Neste domínio é particularmente importante, o da definição de objectivos concretos, é necessário seguir algumas regras para que o sistema funcione. Vejamos quais são:

1. Se não estiver escrito, não se trata de um objectivo. Um desejo não escrito é um sonho, algo que nunca acontecerá. No dia em que você escrever  esse sonho, passa a ser um sonho concreto a que você se pode dedicar consequentemente.

2. Se não for bem definido, não é um objectivo. Como descobri quando transportava aço às costa, os desejos indefinidos não têm qualquer efeito. Querer muito simplesmente ser alguém não basta. Até este desejo vago ser traduzido em objectivos e planos concretos, você não conseguirá grandes progressos.

3. Os objectivos devem ser criveis. Se você não acredita na possibilidade de atingir o seu objectivo, você não estará disposto a pagar o preço necessário para o alcançar.

4. Um objectivo eficaz é um desafio empolgante. Se o seu objectivo não o empurra para além daquilo que você já conhece - se não exige de si o seu melhor e o pouco mais que você nunca pensou ter - não vai certamente alterar o seu comportamento e melhorar o seu estilo de vida.

5.  Os objectivos devem ser ajustados às novas informações. Defina rapidamente os seus objectivos e ajuste-os mais tarde se tiver exagerado por excesso ou por defeito. Muitos dos objectivos que têm maior influência sobre as nossas vidas são os definidos em «terreno» que nos é familiar. À medida que nos apercebemos melhor das realidades, ajustamos esses objectivos, no caso de se terem tornado intangíveis ou de serem demasiado fáceis. Mas não deixemos de definir objectivos só por não termos suficientes informações. 

6. Os objectivos dinâmicos guiam as nossas escolhas. Vivemos num mundo em mudança que ameaça constantemente submergir-nos com alternativas. Se você deseja verdadeiramente algo, porá de parte todas as ocupações supérfluas ou inúteis. Se os seus objectivos forem convenientemente definidos, mostrar-lhe-ão instantaneamente o modo correcto de prosseguir, na maior parte das situações.

7. Não defina objectivos a curto prazo durante mais de noventa dias. Depois de ter trabalhado com objectivos de curto prazo durante meio ano, poderá verificar se é melhor para si usar períodos maiores ou mais pequenos. Noventa dias é o período de tempo que deu, e dá, melhor resultado comigo. Se defino um objectivo a curto prazo para realizar em mais de noventa dias, tendo a perder interesse nele.

8. Mantenha um equilíbrio entre os objectivos a longo e a curo prazo. Os seus desejos de adquirir roupas, um carro, uma conta no banco, férias e todo o tipo de posses materiais constituem bons objectivos a curto prazo que dão interesse e frequente gratificação no nosso programa de objectivos a atingir. Se os objectivos são todos a longo prazo, você terá dificuldade em manter a sua eficiência, porque todas as compensações são remetidas para um futuro longínquo.

9. Inclua as pessoas de quem gosta nos seus objectivos. Ficará surpreendido com a sua capacidade de trabalho quando os seus filhos são também contemplados com a sua programação. Quando os objectivos dos seus filhos estão intimamente relacionados com os seus, eles apoiá-lo-ão quando você necessitar de encorajamento.

10. Defina objectivos em todas a áreas da sua vida. Não se interesse apenas por objectivos que darão dinheiro. Defina-os no campo da saúde, do exercício físico, dos desportos, na sua vida pessoal e familiar, na sua vida espiritual. Este sistema é extremamente eficaz quando é demasiado valioso para ser reservado apenas aos objectivos relativos à sua carreira.

11. Os seus objectivos devem harmonizar-se entre si. Se estiverem em contradição entre si, você perde. Sempre que detectar um conflito, defina prioridades que o eliminem. Utilize o seu programa de objectivos para se libertar da frustração, não para a criar. 

12. Reveja os seus objectivos regularmente. Não se esqueça de que os seus objectivos de longo prazo só poderão ser satisfeitos se forem um culminar dos objectivos de curto prazo e que os seus novos objectivos se desenvolverão a partir dos antigos depois de realizados. No futuro, você definirá objectivos a curto prazo que estarão muito para além das suas capacidades actuais - e realizá-los-á com a capacidade, a confiança e os recursos que terá ganho atingindo os seus objectivos de hoje.

13. Defina objectivos interessantes. O entusiasmo é o ingrediente básico da programação da vida.
  Defina objectivos que lhe dão e tragam muito prazer, quer a médio quer a longo prazo.

14. Procure alcançar o futuro. A ideia básica por trás da definição de objectivos consiste em planear a sua vida em vez de se deixar arrastar por ela, aceitando-a tal como lhe surge. Comece por definir objectivos a vinte anos.
  Primeiramente, faça uma lista do que deseja conseguir. Quem e o quê quer você ser daqui a vinte anos? Onde, e em que tipo de casa, deseja você viver? Não se esqueça de que continua a trabalhar com objectivos que podem ser alterados. Quais são os símbolos de estatuto social com os quais sempre sonhou?
  Comece a pensar nos rendimentos que deseja auferir, daqui a vinte anos. Comece por avaliar o seu valor actual, e oriente-se então para conseguir chegar onde pretende. Mas terá de definir primeiro os seus objectivos, pensar neles e obrigar a sua mente a imaginá-los. Olhe bem para si próprio e para o seu futuro. Diga: «É isto que quero ser daqui por vinte anos e estou disposto a pagar o preço necessário para tal». Depois de ter terminado os seus objectivos para daqui a vinte anos, divida esse período ao meio e determine os seus objectivos a dez anos.
  Passe em seguida aos objectivos a cinco anos; repita ainda este procedimento e faça desfilar perante os seus olhos o que quer atingir daqui a trinta meses.
  Depois defina os objectivos que irá alcançar nos próximos doze meses desenvolvendo o seu programa com bastante cuidado. Depois divida esse plano por meses, semanas e finalmente considere os objectivos para amanhã e para cada um dos dias que vem.

15. Disponha de um conjunto de objectivos para todos os dias, e reveja os resultados obtidos todas as noites. Talvez você esteja a pensar que tudo isto lhe fará perder muito tempo. Valerá a pena? Mas sejamos honestos - não é o trabalho que vai ter que o está a preocupar, é a ideia de submeter-se a qualquer forma de disciplina, ainda que se trate de uma disciplina imposta por si mesmo. Pense um pouco nesta questão antes de a pôr de lado, porque se você não está interessado em aceitar uma disciplina livremente consentida não conseguirá realizar sequer dois por cento do que seria possível noutras condições - e vai perder noventa e oito por cento das coisa boas que desejaria.

16. Habitue-se a querer resultados. Gaste algum tempo (os momentos livres enquanto guia o seu carro, espera etc.) visualizando-se  a si mesmo possuindo aquilo que definiu como seu objectivo. Quanto mais você desejar alcançar os seus objectivos, mais disposto estará a pagar o preço necessário para tal.

17. Defina objectivos de actividade e não objectivos de produção. Quantas pessoas entrevistará hoje? Quantas demonstrações fará? Quantas rejeições prevê? Se todos os seus objectivos forem objectivos de produção, você estará a preparar-se para o desastre. Algumas vendas perdidas, uma alteração das condições da concorrência e você deixa-se ficar para trás., sentindo-se culpado. e não quererá pensar mais sequer neste sistema. Mas se o seus objectivos diários e semanais se basearem na actividade (no número de chamadas de prospecção que irá realizar, no número de apresentações a fazer etc,), continuará a satisfazer os seus objectivos durante os períodos mais problemáticos. Como está activo você ajustar-se-á às novas condições mais depressa e evitará as crises antes de cair nelas.

18. Compreenda a sorte e faça-a trabalhar para si. Sabe que as pessoas que verdadeiramente têm êxito, os vencedores , aqueles que atingem todos os objectivos que se propõem, estão convencidos de que conhecem a natureza da sorte? É de facto muito simples. Começa-se por estar sempre preparado para que aconteçam coisas boas. Não se confia apenas na possibilidade de ter sorte. Isto significa que nos preparemos cuidadosamente, mantemos muitas coisas em movimento e estamos atentos aos possíveis murmúrios da Sra. Sorte. Nunca esperamos problemas - planeamos sempre os modos de os evitar. Sabe que se certas pessoas tendem mesmo a sofrer acidentes? E porquê? Porque perdem tanto tempo a pensar em azares e a magoar-se a si próprias, que o seu subconsciente é sugestionado e actua como se essas pessoas quisessem de facto sofrer desastres.
  Os «vencedores» compreendem que a sorte é um artigo manufacturado... pensam portanto em termos das coisas boas que querem ver acontecer-lhes e obrigam-se  a si mesmos a actuarem de modo a atrair a sorte. Nunca se esqueça de fazer o seu subconsciente trabalhar para si.



  Jorge Neves



  

VENDAS - DEZ PASSOS PARA SAIR DE UMA CRISE DE CONFIANÇA

No meu último apontamento de Blogue, acerca deste tema, deixei algumas ideias de como minimizar este problema. Contudo, passo em seguida a enunciar dez passos importantes que deve procurar seguir para conseguir os melhores resultados.

Começa tudo pelo problema da competência.

1.Torne-se competente no que faz. Se não aperfeiçoou tanto quanto é capaz os seus conhecimentos e aptidões, como pode dizer que está em crise? Neste caso não precisa de sair de nenhuma crise, necessita sim de treinar. Saia da massa de vendedores «não especialistas», e junte-se à elite, àqueles que nunca estão em crise.

2. Queime o passado todos os dias. Todos tendemos a viver o passado, a ruminar esperanças longínquas, começando sempre por «Se eu

conseguisse...» Sempre que sentir esta tentação, diga a si mesmo: «já pensei no assunto e enterrei-o. Não posso mudar a situação, de modo que prefiro pensar em qualquer coisa que possa ser-me vantajosa». Se transformar isto num hábito, começará a moldar o futuro, começará a    progredir em direcção aos seus objectivos e sentirá uma alegria especial que apenas se sente quando controlamos a nossa vida.

3.Viva o momento presente. Você não pode viver no dia de amanhã, como      não pode viver no dia de ontem. Se tentar fazer qualquer destas coisas, apenas conseguirá arruinar o presente. Nunca se esqueça de que a vida é sempre a consciência do momento que vivemos.  Quer você tenha dez ou  cem anos de idade, hoje pode ser o seu último dia. Nestas condições, para quê preocupar-se demasiadamente com o futuro? Goze o momento  presente. Nunca terá possibilidades de gozar mais do que um momento de cada vez.

4.Planeie o seu futuro em vez de se preocupar com ele. Depois de ter feito o seu plano, aplique-o seriamente todos os dias - e goze então os seus  tempos livres. Se não quer planear o seu êxito e a sua felicidade, que  direito tem de se preocupar com a falta de êxito e a infelicidade? Se você não está a planear os seus objectivos, que razão ou desculpa pode  invocar para se preocupar por não ter mais do que tem? As pessoas mais       frustradas, que mais delapidam os seus recursos, são aquelas que não  sabem o que querem ser ou onde querem chegar. Estude o modo como deseja evoluir na sua vida. Depois planeie a maneira prática de o fazer.  Defina o tempo que dedicará à criação daquilo que para si representa o  êxito e o tempo que dedicará a renovar as sua energias, assim como o   que gastará a divertir-se e a enriquecer a sua personalidade e a valoriza se pessoalmente. Depois garanta que nunca deixará  que as preocupações interfiram nos seus momentos de descanso, de divertimento, de enriquecimento.

5. Não exija justiça da vida. «Não é justo» é uma das afirmações mais enganosas da nossa língua. «O chefe está a dar todas as melhores referências àquele colega. 
- não é justo».
«Não voltaram a entrar em contacto comigo - não é justo.»
«Ele consegui fechar porque andaram na escola juntos - não é justo».
Esqueça a justiça. O mundo não se rege por tais leis de justiça. Se você exigir justiça e responsabilizar a falta dela como desculpa para os poucos resultados que obtém, não chegará a lado nenhum.
Todos temos de sobreviver - se o quisermos - num mundo onde existirá gente acima de nós e abaixo de nós, em todos os aspectos da vida. Infelizmente é assim e sempre foi.
  Quando iniciei na profissão de vendas, um dos nossos colegas o José Maria, era e é obrigado (porque ao que sei ainda está no activo) a usar muletas quando caminha porque teve poliomielite na infância. Não é justo. Mas o José Maria nãos e lamentava da injustiça da poliomielite; gasta o seu tempo a pensar como pode orientar o trabalho, e trabalhando! E acontece que podia e pode fazer muito. Sei que  continua  a ser um dos principais vendedores da empresa.um verdadeiro campeão que ganha como tal e goza o que esse dinheiro pode comprar. Pelo menos uma vez por semana o José Maria anda na rua, a fazer prospecção - de muletas. Se você não faz tanta prospecção como deve, qual é a sua desculpa?
  A primeira vez que reparei neste homem foi nua conferência de vendas. Quando foi abordada a questão da prospecção lembro-me de ter pensado: «Poderá ele fazê-lo?» Fez, sim senhor.
  De vez em quando deveríamos parar um pouco e sentir a alegria pelas coisas que temos. Algumas pessoas vivem satisfeitas apesar de terem problemas muito maiores do que aqueles que você tem. E, evidentemente, existem outras pessoas que têm muito menos problemas do que você e no entanto transformam a vida num inferno. Comparada com estas situações, a de José Maria é uma historia de felicidade. E  é mais agradável estar com ele do que com muitas outros pessoas. As pessoas são extraordinárias. Muitos de nós estamos convencidos de que os nossos problemas são mais graves do que os de todos os outros. Não são - a não ser em situações extremas - muito graves. Deixe portanto de se lamentar pela falta de justiça e não admita que as suas limitações e deprimem. Parta daquilo que tem e desenvolva as suas potencialidades. Se tal significa não pagar o preço do sucesso, seja feliz com o insucesso. Você nasceu para ser feliz, mas ninguém lhe pode garantir uma felicidade duradoura. Só você o pode fazer. Ser feliz é uma responsabilidade pessoal; é um dever que não se pode delegar. A única maneira de  se manter a felicidade é aceitar esta realidade.

6. Não se sinta culpado. Se se sente tentado a fazer qualquer coisa de que resulte sentir-se culpado, não a faça. No entanto, se decidir fazê-la, decida também tirar prazer dela e esquecer a culpa. Você deve ser bastante firme neste aspecto. Recuse aos outros o direito de o fazer sentir-se culpado por fazer as coisas que você gosta de fazer.

7. Decida-se a ter um bom rendimento e aceite as consequências dessa decisão. Você não pode estar em todo o lado ao mesmo tempo e terá de aprender a dizer não. O melhor modo é dizê-lo frontalmente, de uma forma cordial: «Não, tenho muita pena, mas não me serve. De qualquer modo agradeço-lhe...»
Quando você quer ter um bom rendimento no seu trabalho, você tem que pôr à prova as energias de que dispõe e exigir muito de si próprio. Todos temos tendência para dizer sempre que sim à nossa família, aos clientes, ao patrão, aos amigos, aos sócios. Isto significa que a única pessoa a quem dizemos não somos nós próprios. Quando acaba por não ter tempo para si próprio enfrenta necessariamente uma crise. Quando esta surge, você vê-se esmagado pelas exigências dos outros. Não consegue encontrar força de vontade para as satisfazer, porque deixou de valer a pena, para si próprio, realizar todo o esforço requerido. Trate de si, ou acabará por não tratar de ninguém.

8. Enfrente o adiamento. Note que eu disse enfrente-o. Você nunca vencerá completamente os atrasos, o adiamento, porque faz parte da natureza humana deixar algumas coisas por tratar, de vez em quando. E por vezes, quando usado com cuidado, este «método» é até bastante útil. Muitas coisas respondem melhor à falta de tratamento e muitos problemas devem ser pura e simplesmente ignorados.
  Por vezes apetece-me adiar as coisas. Não o faça por sistema. 
  Não adie ! Faça agora!

9. Mantenha o seu sentido de humor. O mundo em que vivemos é uma verdadeira anedota. Você pode habituar-se a olhar à sua volta e descobrir a piada de cada situação. Ou pode habituar-se a ranger os dentes o dia inteiro, a não ser quando está a roer as unhas.
  As pessoas que riem com felicidade chegam onde querem mais depressa e mais satisfeitas, porque conseguem obter mais ajudas. Algumas outras t~em dificuldade em desenvolver o sentido de humor, talvez devido a uma característica da sua personalidade, que remonta à juventude. Este é um dos problemas mais fáceis de resolver para qualquer pessoa, mas deve ser encarado do mesmo modo que os outros: pensando nele, assumindo-o, realizando um esforço. Arranje maneira por exemplo de nunca deixar de ver um filme divertido. Escolha filmes na televisão, em função do humor que contêm. Leia coisa que o façam rir. Relacione-se com pessoas que gostam de rir, oiça as histórias que contam e conte você próprio algumas da sua lavra. Se você é um cara de pau não poderá mudar de um dia para o outro - mas pode sempre começar já hoje... Todas as manhãs, e todas as noites, diga a si próprio que tem um grande sentido de humor e que está a desenvolvê-lo cada vez mais. Diga também a si próprio que rir é bom. Experimente este tratamento durante três semanas e acabará por adquirir um magnífico hábito que o ajudará a encontrar o caminho do êxito financeiro e de uma maior alegria de viver.

10. Aprenda a gostar da evolução, das mudanças, da vida. A pessoa que tem verdadeiramente êxito sabe que evolução, as mudanças e a vida são inseparáveis. Faça da mudança um estilo de vida.


  Jorge Neves

VENDAS - COMO SAIR DE UMA CRISE DE CONFIANÇA

  Em apontamentos anteriores no meu blogue sobre algumas técnicas de vendas, coloquei algumas ideias que o podem ajudar a ter sucesso nesta profissão, mas que agora se vê a braços com uma crise confiança.

  Qual é o maior obstáculo à saída de uma crise desta natureza?

      Não saber porque está metido nela...
      E onde se começa a tentar descobrir esse porquê?
      Fazendo a si próprio a seguinte pergunta:


                                        Serei eu feliz?

  Qualquer resposta honesta a esta pergunta, quando reduzida ao aspecto fundamental entrará numa destas categorias: 

         - «Sinto-me sempre infeliz».
          - «Estou sempre feliz».
          - «Sinto-me infeliz umas vezes, e outras feliz».

  Muitas pessoas não querem enfrentar esta pergunta. Tentam evitá-la dizendo: «Não sou infeliz, mas também não sou aquilo que se poderia dizer feliz... Vou vivendo mais ou menos...»
  Não «engulo» declarações como esta. Se for esta a sua reacção, estará a fazer aquilo que a maior parte das pessoas fazem: mentir a si mesmas, tentando alinhar pela mediocridade, fugindo às realidades. Se você não tem prazer na sua vida, se não está a tentar alcançar os seus objectivos com alegria, se não está a conseguir alcançar muitas das boas coisas que gostaria de ter, não é apenas infeliz - está de facto num estado preocupante... O oposto de feliz é infeliz e não há qualquer outra coisa - mas estou a dizer-lhe que está num estado preocupante porque a importância desta ideia exige todo o impacte que eu puder dar-lhe. Todas as pessoas que não podem dizer-se felizes estão a perder a melhor coisa que a vida tem para dar, e penso que isto é verdadeiramente preocupante.
  Você não conseguirá evitar as crises de vendas a menos que resolva os seus problemas de infelicidade. Porquê? Porque sempre que você começa a «funcionar» essa infelicidade impede-o de ir mais longe. Isto é, será esse o papel da infelicidade a menos que você saiba conquistá-la.
  É maior a quantidade de pessoas que têm êxito apenas algumas vezes do que aquelas que têm sempre êxito. Se você atribui a culpa disto às condições de trabalho, ao modo como os planetas se alinham nos céus. à sua má estrela ou a qualquer outra razão do género, estará a fugir à realidade. Se o seu trabalho não avança , isso significa que antes da crise você estava a vender, que demonstrou ser capaz de vender bem. Não significará isto também que a crise reside na sua própria atitude?
  Diga que sim. Enquanto não admitir que a sua atitude é a verdadeira responsável pela falta de êxito, não conseguirá ultrapassar a crise em que se encontra.
  Todos fazemos parte dessa grande comunidade que é a humanidade e todos necessitamos de auxílio constante para realizarmos as nossas potencialidades. Mas é necessário que aceitemos um facto básico e o exploremos sistematicamente para podermos alterar a nossa vida: é necessário interiorizar o conhecimento que os outros nos fornecem, enriquecendo-o com a nossa energia, determinação e disciplina; em primeiro lugar compreendendo os ensinamentos que nos são transmitidos e depois desenvolvendo-os por nós. Quer obtenha esse auxílio exterior de um livro, num seminário, numa conversa particular com um profissional - o resultado é sempre o mesmo: ou você transforma esse conhecimento num modo de actuar, ou não dará quaisquer resultados.
  Está disposto a aplicar o que aprendeu?
  Óptimo. Comecemos por analisar o modo como você responde honestamente à pergunta «Sou feliz?» Discutiremos cada uma das categorias já citadas.

          «Sinto-me sempre infeliz»

  Se for esta a sua resposta, percebo o que quer dizer. Também já me senti assim. Duas vezes. Sei que você necessita de ajuda, tal como eu necessitei, antes de eliminar essa sensação, tornar-se eficaz e conseguir bons resultados.
  O meu primeiro caso de infelicidade contínua ocorreu há muitos anos, quando comecei a trabalhar em vendas no exterior e fracassei completamente porque nada percebia do assunto. A única cura para este tipo de infelicidade consiste em aprender como fazer o que deve ser feito para se obter  êxito - a fazê-lo. Depois de aplicar esta cura, a minha infelicidade desapareceu. Mas mais tarde desenvolveu-se um novo tipo de angústia.
  Ao terminar o primeiro ano de êxito na profissão, sentia-me ainda mais infeliz do que a primeira vez. Foi esta a minha segunda crise. Era diferente, evidentemente, da sensação de ter as mão vazias que tivera antes. Agora a minha família tinha aquilo de que necessitava. Mas o dinheiro não dá felicidade - apenas nos dá um meio de a descobrir. A minha nova infelicidade devia-se à grande tensão emocional resultante de fazer um trabalho intenso, mantendo no entanto uma atitude errada. Depois de sofrer as minhas ansiedades durante vários meses, compreendi uma coisa que teve uma profunda influência na minha vida desde então:

  Ser infeliz é um hábito; ser feliz é um hábito; a escolha é sempre nossa.

  Se você deu a segunda resposta a esta pergunta, os parágrafos que se seguem contêm um aviso que merece toda a sua consideração.

          «Sinto-me sempre feliz»

  Algumas pessoas sentem-se verdadeiramente assim. Nada as preocupa, nem sequer aquilo que as deveria de facto preocupar. No limite, esta pessoa encontra-se num estado verdadeiramente perigoso. Há casos em que a reacção normal é a angústia ou a ansiedade, por exemplo, alguém que nos é próximo morre. Precisamos de exprimir essa infelicidade para conseguirmos ultrapassá-la e continuar a nossa luta. Todos aqueles que não conseguem reagir deste modo devem procurar a ajuda de um médico.
  Existem certos momentos em que devemos sentir-nos infelizes  - quanto mais não seja durante alguns minutos. Quando a sorte nos reserva uma cartada verdadeiramente má, quando algo que nos esquecemos de fazer arruína completamente uma venda, quando um plano cuidadosamente construído falha redondamente, não é lógico que nos sintamos felizes perante o revés. Mas também não devemos sentir-nos esmagados.Estou no entanto certo de que este tipo de situação não pode preocupá-lo mais do que alguns minutos.
  Agora deve querer saber a resposta à nossa última pergunta.

  «Umas vezes sinto-me infeliz, e outras não».

  Esta é a melhor das três respostas, mas não é ainda suficientemente boa para si. Um bom vendedor dirá: «Sei que algumas preocupações e infelicidades fazem parte da vida, de modo que não me sinto feliz durante breves períodos quando é essa a atitude correcta, e sinto-me feliz o resto do tempo».
  Compreenda e aceite que deve enfrentar e vencer os seus problemas por si mesmo - não necessariamente sozinho, mas contando antes de mais consigo próprio. Tente obter toda a ajuda possível, desde que essa ajuda o aproxime dos seus objectivos. Esteja sempre alerta, negando a si próprio o hábito de sentir-se infeliz.
  Por outras palavras, não seja negativo.
  O que será uma pessoa negativa?
  É aquela que ganha perdendo. Alimenta-se de problemas, de doenças, de receios. Se não acontece num dado momento nada que justifique a infelicidade de que necessita, inventa alguma coisa - ou limita-se a recordar uma infelicidade passada.
  Qual é a atitude oposta a esta?
  Ser uma pessoa feliz, com êxito na vida.
  Você pode ser positivo ganhando o hábito de ser feliz excepto quando existe uma necessidade evidente de ser infeliz durante algum tempo... Nesses momentos, sinta tristeza. Exprima essa dor. Não tenha medo de chorar. Se as suas inibições não lhe permitem fazê-lo em público, chore em privado. Exprima a sua tristeza e liberte-se dela. Quer seja uma dor profunda, causada por uma tragédia pessoal, ou um remorso passageiro, mas sentido, por não ter resolvido convenientemente uma questão de trabalho, deve exprimir a sua infelicidade. Passados esse momentos, você pode ultrapassar a contrariedade ou o desgosto e voltar à sua boa disposição habitual.
  Este é um dos hábitos mais úteis que você pode cultivar. Altere o que quer ver alterado. Aceite aquilo que não pode alterar. seja convictamente feliz independentemente do que acontecer, assim que consegue libertar-se da última sensação negativa que foi necessária à sua vida.
  Quando comecei a obter resultados e a trabalhar a fundo na venda e supervisão na área alimentar, os meus problemas multiplicaram-se a uma velocidade assustadora. Dado o volume de trabalho que eu tinha na época, havia períodos em que os problemas pareciam chover sempre que aparecia no escritório. Havia dias em que tentava fugir: deixava pura e simplesmente de aparecer e escondia-me num sítio qualquer. Todos os grandes vendedores, em qualquer ramo de actividade, passam por experiências semelhantes a esta.
  Quando o desejo de fugir se tornava muito forte, entrava num jardim público e passava alguns minutos a olhar para as árvores e para a relva. Depois falava calmamente comigo mesmo. Os campeões acreditam nestas conversas consigo mesmo. Mas não fazem em bares. Preferem sim os locais sossegados, onde a sua atenção não é distraída por conversas ou ruídos.
  Depois de ter conseguido retomar o controlo das minhas emoções, voltava ao departamento. Lembre-se de que, entretanto, toda a gente tinha estado a recolher mensagens para mim de pessoas zangadas ou ansiosas. Ao entrar no escritório, começava a cumprimentar toda a gente. Sorrindo para a direita e para a esquerda, dizia: «Bom dia. Como estão? Vamos ter um belíssimo dia de vendas...»
  Os «negativos» baixavam a cabeça e fingiam estar demasiado ocupados para me notarem. Os semi-negativos faziam uma careta parecida com um sorriso. Quase ouvia o que pensavam: «Cá está ele. com todos estes problemas, ainda se ri. Que inconveniente!»

  Faça um favor a si próprio quando tiver um problema profissional ou pessoal, quando sentir uma dor, etc., não fale do assunto a ninguém. Vinte por cento das outras pessoas não se interessarão absolutamente nada por aquilo que lhes contar e oitenta por cento talvez até fiquem satisfeitas por saber que você também tem problemas.
  Não lhes dê essa satisfação. Guarde-os para si como se fossem um precioso segredo. Se alguém fizer publicamente referência aos seus problemas, diminua a sua importância. Depois tão depressa quanto puder, mude de assunto falando de qualquer coisa positiva. O humor é sempre positivo. Qualquer problema de trabalho pode ser objecto de humor. Afaste a tristeza com uma gargalhada. Dá resultado. A miséria adora companhia e os perdedores adoram estar com outros. Quando você está em má situação não necessita de solidariedade; necessita de êxitos.  Você atrairá bons ou maus acontecimentos ou pessoas, conforme os seus pensamentos forem positivos ou negativos. A felicidade também gosta de companhia e os vencedores adoram os vencedores.
  Um outro pormenor, a propósito dos falhados: adoram falar do fracasso, dos problemas, de as coisas que não correm bem. Da próxima vez vez que alguém tenha um problema; no seu escritório, note como as pessoas reagem a esse facto. Os falhados quererão saber a história completa, nos seus mais pequenos detalhes. Depois contarão algumas histórias tristes que conhecem, e antes de alguém dar por isso estarão numa verdadeira orgia de más notícias.
  Os vencedores tratam os problemas dos outros de um modo diferente. Com o silêncio. Ou podem dizer algumas palavras rápidas de encorajamento. nenhum faz o tipo de análise da catástrofe que os falhados tanto apreciam.
  Quando alguém consegue um êxito, observa-se a mesma diferença entre os perdedores e os vencedores. Desta vez serão os vencedores que tentam saber todos os detalhes, e talvez partilhar uma ou duas histórias de êxito; mas os perdedores estarão demasiado ocupados para falarem consigo...
  Você teve alguma vez uma crise emocional? Uma crise financeira? Uma crise de resultados? Claro que teve. As crises são normais em todos aqueles que não se treinaram para não cair em crises. Investi algum do meu tempo estudando o modo de ultrapassar as crises, e estou convencido de que só existe uma maneira. Pode ser formulada de muitas maneiras, mas vou apenas enunciar uma:

  Ponha os problemas para trás das costas.
  Vá para a rua.
  Trabalhe.

  Estas frases contêm toda a resposta ao problema. Pode ser difícil aplicá-las quando se está de rastos e disposto a deixar cair o mundo inteiro. Também já estive assim. Mas o aspecto interessante é que é sempre fácil usar esta fórmula.
  Basta apenas começar - dar o primeiro passo - e depois disso é como se estivesse a correr por uma colina abaixo. Se você conseguir começar tudo correrá bem daí em diante.
  Talvez lhe tenha a dar a ideia de que sempre soube sair das crises. Não é exactamente assim. Comecei a trabalhar em vendas com a ideia inocente de que se conseguisse concretizar algumas transacções, todos os meus problemas acabariam. Alguns vendedores com experiência - não do tipo negativo, mas realistas - tinham-me dito que fazer a venda é apenas metade da batalha e que o fecho da transacção é muitas vezes a parte mais frustrante e difícil.
  Não acreditei muito nisso até estar metido em seis batalhas ao mesmo tempo e todas elas a correrem mal. Na época tinha um chefe de vendas que eu não suportava porque não mostrava qualquer interesse em ouvir-me quando lhe explicava porque era impossível vender.
 Detestava-o por fazer trabalhar tão duramente - até que no final desse ano percebi que ganhara bastante dinheiro, graças a ele.
  Um dia, três das minha vendas foram cancelados, umas a seguir às outras. Havia problemas com outras transacções. Como se isto não bastasse, alguns dos meus clientes estavam a ser mauzinhos, insistindo em que os seus assuntos estavam a avançar demasiado lentamente. Entrei desesperado pela porta do gabinete do chefe.
  Ele olhou para mim e perguntou: «O que se passa?»
  «Que se passa?»,respondi. «Vender é coisa de loucos! Todos os compradores que encontro são uns aldrabões. Os outros vendedores estão a fazer-me uma concorrência desleal. Depois telefonam a queixar-se e insultam os meus antepassados. Estou farto. Vou largar tudo isto».
  O meu chefe sorriu e disse: «Neves, parece que estás em baixo...»
  «Claro que estou em baixo. Nunca consigo nada nesta profissão a não ser o que não interessa!»
  «Sabes o que precisas?», disse o chefe. «Precisas de afastar-te de todos esse problemas».
  É a primeira coisa que queremos fazer quando tudo vai mal, não é? Ele não esperou que eu o dissesse. pensei que fosse dizer-me que deveria enfrentar os problemas com coragem. Respondi: «Acho que tens razão; preciso afastar-me».
  «Vamos dar um passeio», disse ele.
  «Boa ideia». Rodrigo o meu chefe tinha um belo carro com uma aparelhagem sonora estupenda. Pensei que seria agradável dar um passeio naquele carro. Entrámos nele e afastámos-nos cerca de cinco quilómetros do escritório. De súbito Rodrigo encostou ao passeio e parou. Depois olhou para mim e disse: «Sai».
  «Como?»
  «A tua atitude é má e só há uma maneira de saíres dela. Sai deste carro e vai bater a todas as portas que encontrares, no caminho de volta para o departamento...»
  A última coisa que queremos fazer quando estamos em baixo é exactamente aquela que devemos fazer para ultrapassar o problema. Começamos a ter sorte quando encontramos pessoas. Mas eu ainda não sabia isso na época. Depois de usar todas estas frases suficientemente expressivas que me vieram à cabeça, saí do carro, bati com a porta e comecei a voltar para trás. Lá me decidi a bater a uma porta ou duas para poder dizer a Rodrigo que o seu método não servia para nada.
  Mas claro que quando a primeira porta se abriu eu não podia culpar dos meus problemas a senhora que me atendeu. Tive de desempenhar o meu papel. Falámos um pouco e senti-me melhor quando saí. Quando cheguei ao departamento, tinha conseguido nada menos de três boas pistas e sentia-me optimamente... Tinha saído da crise.
  Quando estamos em baixo, é porque nos desviamos das questões básicas. Deixamos de fazer aquilo que sabemos estar certo. É estranho como os vendedores se retiram tão rapidamente para as tarefas de gabinete - quando começam a sentir-se em crise nas vendas. Sentem-se culpados, ficam tensos. Esta tensão leva-os a preocuparem-se com coisas sem importância. Começam a afastar-se pelo escritório, deixam de trabalhar; e evidentemente não enfrentam as realidades.
  Quando você quer sair de uma crise, comece por voltar às questões básicas e faça o que sabe que tem de fazer. Dá sempre resultado. Assim que recomeçar a agir deste modo, voltará a ter ânimo e êxito. Verá o dinheiro «entrar» . E deixará de dar importância a coisas que a não têm. 
  No entanto, por muito boa que a sua atitude seja, por muito resolutamente que enfrente as suas dificuldades, haverá dias em que nada parece dar certo. Nesses dias surgem milhares de problemas, que você não sabe como resolver. Você começa a pensar que os problemas não têm fim... 
  Conte com alguns dias desastrosos na sua carreira de vendedor e não ficará desiludido... Mas quando estiver num desses dias, não esqueça que, se continuar a trabalhar, o período desagradável passará e voltarão os dias bons.
  Você é uma daquelas máquinas que fabricam preocupações? Há pessoas que passam a vida a pensar: «Será que vou conseguir? Poderei pagar todas as contas?»
  Deixe de se preocupar. Resolva que não vai preocupar-se mais. Quando tiver acabado de fazer os seus planos, pense em algo de agradável. Não se esqueça de que o planeamento cria o êxito, mas que a preocupação o mata. Gaste o tempo que costuma dedicar à preocupação relaxando o espírito e o corpo. Se não conseguir este relaxamento, aproveite-o para aprender a ser mais competente. Se tender a ficar preocupado durante as horas de trabalho, pare um pouco, controle-se, e descubra qual é a coisa mais produtiva que pode fazer nesse momento. E faça-a mesmo! Se actuar desse modo, dentro em pouco deixará de ter necessidade de se preocupar com o dinheiro porque estará a ganhar mais do que alguma outra vez em toda a sua vida. Não abandone as vendas devido às preocupações; tente pelo contrário construir uma carreira de êxitos.
  «E se...?». Quando você tem medo de que vá acontecer algo de terrível, sente-se um pouco e habitue-se à ideia. Depois faça uma lista de tudo o que pode fazer para impedir esse acontecimento. Liste-as por ordem de prioridades e concentre-se em passá-las à prática. Se tiver esse hábito, nenhuma das suas desgraças conseguirá passar.
   Se está há pouco tempo nas vendas, habitue-se à ideia de que o seu trabalho se tornará dentro em pouco divertido. Quer você seja um físico ou um vendedor, usar as sua capacidades com confiança é sempre divertido.


  Jorge Neves
  
    

  

VENDAS - COMPRAR NÃO É ASSISTIR A UM DESPORTO

  Certos vendedores, que adquiriram um assombroso débito de palavras por minuto, conseguem realizar demonstrações perfeitamente fantásticas. Puxam alavancas, carregam em botões, etc. E das máquinas assim manipuladas sai um caudal ininterrupto de ruídos, dados, cópias... Mas destas soberbas exibições essas pessoas pouco conseguem vender.

  Porquê?

  Porque o cliente reage com apatia quando não é envolvido pessoalmente. Comprar não é o mesmo que ir à feira popular... Obriga a tomar decisões e ninguém toma decisões quando está «desligado». «Ver» em vez de «fazer» é como um interruptor desligado. Quanto mais tempo os seus clientes estiverem «desligados» mais difícil se tornará «pô-los a funcionar» quando quiser convencê-los a assinar o cheque no final de espetáculo...

  O bom vendedor evita demonstrações deste género, a apresenta os seus produtos encorajando o cliente a experimentar a máquina, dar entrada aos dados, etc. O cliente não fará isto tão bem ou tão depressa como o vendedor, mas se o fizer em vez de se limitar a olhar estará verdadeiramente ocupado com o problema, em vez de pensar que lhe doem os pés ou que perdeu dinheiro no ultimo Euro milhões. De facto, nem sequer estará apenas a pensar no seu produto - estará também a experimentá-lo. Isto significa que estará emocionalmente envolvido naquilo que você vende.

  Independentemente de este envolvimento ser ou não bastante grande, será sempre maior do que o caso de o cliente estar passivamente a assistir a um espetáculo dado por si.

  Nestas condições, você estará certamente interessado em descobrir formas razoáveis e positivas de envolver os seus clientes no produto que tem para lhes propor. Um dos melhores métodos que conheço é precisamente a técnica da participação do cliente, que tenho estado a falar. Se você costuma deixar os seus clientes «desligados» enquanto realiza complicadas exibições à sua frente, deve altera completamente esse método convertendo-o - e convertendo-se a si mesmo - num método que envolva a participação do cliente. E verificará que o abandono desses maus hábitos é o equivalente a deixar de fumar: só se consegue quando realmente se quer. Tente compreender-se a si mesmo. Muitos de nós - e também eu faço parte desse número  - damos grande valor ao aplauso, à apreciação dos outros, a chamar as atenções. Isto em si não é mau - a menos que nos leve a tomar decisões profissionalmente incorretas, como quando nos agarramos a este tipo de exibições narcisistas, apesar de não estarmos a vender.

  Mas a verdade é que você continua a ser duas vezes «estrela», quando sabe conduzir uma demonstração em que o cliente também participe: a primeira quando consegue envolver o seu interlocutor na demonstração do seu produto, quando se despede dele com a cópia do contrato debaixo do braço.

  A diferença entre estes dois métodos pode parecer pequena, mas tem uma enorme importância. Você «brilha» ao conseguir mostrar aos seus clientes como se obtém resultados com a sua máquina, mas nada lucra se é você sozinho a obter esses resultados. Para suscitar o interesse dos clientes, a ponto de conseguir ultrapassar as suas resistências, deve levá-los a resolverem problemas, a pôr em funcionamento a  máquina ou qualquer outro artigo que você venda. O cliente achará isto bem mais divertido do que assistir passivamente à sua atuação. Quando o produto é bom, dá sempre ótimos resultados familiarizar o cliente com ele.

  E a diversão vende mais que a frustração. Não se esqueça que os seus clientes não estão habituados às peculiaridades da sua máquina; exemplifique coisas simples e tenha uma atitude  encorajadora. 

  Vejamos como é possível desenvolver uma técnica de demonstração que envolva a participação dos clientes, transformando-a num poderoso instrumento de vendas:

  1. Faça uma lista de todos os passos pelos quais devem passar os não iniciados para poderem compreender até que ponto necessitam das capacidades do seu aparelho. Depois, conceba um exercício tão simples quanto possível, capaz de demonstrar essas capacidades. Diferencie suficientemente esses exercícios, dando em cada um nome fácil de recordar. Recorra tanto ao uso de cores quanto lhe for possível.

  2. Faça uma lista de todas as perguntas e objeções que poderão surgir durante a demonstração.

  3. Transforme a apresentação das potencialidades da máquina e as respostas a perguntas e objeções numa sequência agradável.

 4. Pratique a sua nova técnica com todas as pessoas que conseguir apanhar a jeito... Verifique várias vezes os seus esquemas: elimine aqueles que não dão bons resultados e acrescente outros, mais eficazes. A demonstração deve ser organizada de tal modo que cada passo seja simples e conduza suavemente ao seguinte, dando no entanto ao cliente a sensação de constante desafio e um crescente entusiasmo. Mantenha um ritmo rápido. Elimine os pormenores sem relevância. E encoraje sistematicamente o cliente:

  Elimine a tensão e a frustração, substitua-as pelo divertimento e a calma, e terá êxito nas demonstrações com participação dos clientes. Quando ganhar confiança no uso desta técnica, comece a abordar o dobro ou o triplo das pessoas que abordava, para as envolver eficazmente na compra do seu produto e, verifique os resultados:

  1. Gastará menos tempo para fazer cada venda porque terá resolvido o problema de envolver s pessoas na sua oferta.

  2. Obterá mais referências sobre possíveis clientes, porque estará a desenvolver uma relação mais profunda com os seus clientes atuais.

  Jorge Neves