TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - AS OBJECÇÕES

  Todos os produtos são compostos por uma variedade de características, tal que inevitavelmente contêm aspectos de que o cliente não gosta, mesmo quando adere à maioria dos seus atributos, numa prova da máxima que "não se pode agradar a todos".

  Esses aspectos negativos, materiais ou não, como cor, prazo de entrega, condições de pagamento, podem tornar-se obstáculos sérios à concretização do negócio sem impeditivos reais à negociação. Se, do ponto de vista do cliente, alguns desses aspectos é fundamento suficiente para não realizar um negócio, então esse aspecto toma o nome de Objecção Verdadeira, e verdadeira porque resulta de uma situação de lacuna do produto, justificando o cliente que não compra porque o produto não cumpre determinado requisito.

  No entanto, por vezes, as objecções poderão formar-se no espírito do cliente sem que correspondam a um real aspecto negativo. O cliente pode referir não aceitar o acordo que lhe propomos sem apresentar uma razão válida ou real. Isso pode resultar de vários factores, como má informação, compreensão incompleta, errada percepção de necessidades, preconceitos, ou ainda experiências que deixaram má memória.

  Nestes casos, a objecção, sendo Falsa, assume sempre uma importância para o cliente que uma concreta limitação do produto em causa. Isto é, para ele, é condição suficiente para haver uma limitação que este percebe na nossa argumentação, quer corresponda à realidade ou não.

  E o que fazer nesta situação?

  Tratar esta atitude  de resistência à aceitação do acordo na negociação é tão importante como conhecer as necessidades do cliente e dar resposta a elas através do nosso produto. Se o cliente objecta e resiste ao compromisso é porque não comprou a ideia, os benefícios não são suficientes para que este decida a compra e a negociação, assim, condenada a adiamentos ou votada ao fracasso.

  Mais do que responder às objecções como contestação à qualidade do produto, há que descobrir a razão dessa resistência ao acordo, e isso poderá provar-se tão difícil quanto convencer o cliente da importância do acordo para ele.

  É fundamental perspectivar a relação Objecção - Benefício.

  1. Comparar a objecção verdadeira com benefícios do produto, de modo a gerar a percepção de ganho/perda no espírito do cliente.

  2. Esclarecer a Objecção Falsa  com informações e extrair a conclusão em termos de benefício para ele.

  3. Avaliar se o aspecto negativo é realmente uma objecção, ou seja, se constitui mesmo um sério obstáculo ao negócio. Se for o caso, decidir se é uma Objecção Falsa ou Verdadeira.

  4. Quando o aspecto negativo referido pelo cliente é apresentado como não sendo uma relevante limitação ao negócio, evitar cuidadosamente discutir com o cliente e, pelo contrário, permitir-lhe que ganhe esse ponto.

  5. Se a Objecção for Verdadeira, ou seja, corresponder a um aspecto  negativo no caso do cliente, não negue esse facto nem se mostre intimidado. Toda a decisão é um balanço. Compare os aspectos positivos da sua oferta com essa objecção, levando o cliente a reduzir a importância da objecção e a descobrir consigo formas de a minimizar na prática.

  6. Se Objecção for Falsa, ou seja, não corresponde a real limitação mas a errada percepção, deverá ter o maior cuidado para não implicar na sua resposta a ideia que o cliente é pouco inteligente . Nesse caso, vencerá a objecção mas perderá o cliente. A Falsa Objecção deve ser tratada com o fornecimento de informação e com o uso da Pesquisa e Comprovar Compreensão, de modo a levar o cliente a aperceber-se, por si próprio, que a objecção não é válida. Se isso não chegar a suceder tratará a Objecção Falsa como se de uma Verdadeira se tratasse.

  Em qualquer dos casos poderá suceder que a atitude do cliente mude de objecção para dívida.

  Durante uma negociação podemos observar o quanto a atitude do cliente poderá interferir e deverá mesmo condicionar o decurso da negociação.

  Se, inicialmente, este não pretende prestar atenção ao outro negociador, porque, por exemplo, não lhe reconhece credibilidade, a sua atitude primará pela indiferença ao que lhe dizemos.

  Obter a atenção e o interesse do cliente requer que apelemos a uma técnica fundamental de superação de indiferença, a técnica de pesquisa, porque as questões colocadas poderão levar o cliente a falar sobre o assunto e, simultaneamente, fornecer informações úteis sobre as razões da sua dúvida ou indiferença.

  Colocar perguntas pode provar-se tão útil no tratamento destas atitudes iniciais da negociação como a atitude final de recusa de aceitação do acordo - a objecção.

  Entenda-se uma objecção como uma razão apontada pelo cliente para não comprar.

  Se, aparentemente, a negociação decorreu num clima de acordo, o que leva um cliente a negar o acordo no seu final e a apresentar novas razões impeditivas?

  Preveja  ainda que quando um cliente coloca uma surpreendente barreira à decisão final, poderá estar a testar o negociador, a "fazer-se caro" ou, simplesmente, a tentar ganhar mais tempo negocial, tentando induzir o negociador a uma ideia que este precisa mais do cliente do que o cliente dele.  Mantenha-se atento e não subestime as estratégias, por vezes ardilosas do cliente. Não se esqueça que este também é um negociador experimentado.

  Pode suceder que a objecção não corresponda a uma limitação real do seu produto, resultando do desconhecimento ou mal-entendido. Eventualmente, era importante para o cliente, que determinado produto prestasse determinada função (que cumpre, embora este não o tenha percebido), e por isso afirme "A negociação não é aceitável".

  Aparentemente, esta é das objecções mais fáceis de rebater, uma vez que, numa visão simplista, basta desfazer o mal-entendido. O problema é que esta atitude parecerá ao cliente forçada; este poderá não admitir que percebeu mal, passando um atestado de incompetência ao negociador que não soube elucidá-lo convenientemente, ou, pior, duvidar da credibilidade do negociador, por este tomar uma atitude pós-crítica, que lhe soa a desculpa ou o faz desconfiar dessa "nova verdade".

  A forma de tratar este tipo de objecção falsa exige que esta seja rebatida directamente, sucedendo-se, se necessário, a apresentação de uma referência, que constitui prova objectiva do que afirmamos.

  A objecção mais temida é a que chamamos de Objecção Verdadeira

  Quando a objecção resulta de uma real limitação que o seu produto tem para o cliente, então tem de ser tratada de forma diferente.

  A primeira fase do tratamento de uma Objecção Verdadeira consiste em avaliar se essa limitação é mesmo importante para ou se é uma manobra do cliente para o intimidar e o levar a fazer concessões adicionais. O cliente  não é um "inocentezinho"; em muitos casos é um negociador experimentado, que usa truques e faz bluff. Ele poderá estar a sobrevalorizar a lacuna que descobriu na sua oferta, quando esta afinal nem constitui real importância, mas funcionará como elemento de pressão, intimidador, para levar a que procure compensá-lo, favorecendo-o no acordo.

  Na realidade, essa objecção pode não ser mais que uma forma de disfarçar um interesse real pelo produto, com a intenção de levar o negociador a ceder mais na sua posição, oferecendo mais descontos ou outro tipo de vantagens para o cliente. Ou pode ainda ser uma forma de o cliente ocultar a sua dificuldade de comprar, preservando o seu orgulho. É o caso da raposa da fábula que dizia "estão verdes, nem os cães as podem tragar", referindo-se a uvas que não podia alcançar.

  Este tipo de objecção designa-se Cortina de Fumo. Atribui-se  esta designação a todas as objecções de que o cliente se arma, ardilosamente, por forma a conquistar mais na negociação - não são reais objecções mas manobras de diversão, perante uma verdadeira questão que este não verbaliza.

  O problema está em distingui-las das reais objecções.

  Os elementos que possibilitam essa destrinça têm a ver com o contexto em que a objecção surge. As objecções Cortina de Fumo são desconexas com o curso da negociação, quer por surgirem fora do tempo, quer por serem colocadas pelo cliente desligadas do assunto que se discute.

  Não deve perder tempo e esforço a responder a objecções Cortina de Fumo, até porque isso enfraquecerá a sua posição. Contorne-as, remetendo-as para o momento próprio em que a resposta será dada. Prossiga firmemente a negociação como se o cliente não tivesse colocado a objecção. Mais tarde, ou a objecção desaparece por si própria ou se converte numa objecção real, verdadeira ou falsa, aplicando então o tratamento adequado.

  Quando a objecção é verdadeira, o seu tratamento correcto implica duas fases:

  - Qualificar a sua importância, no caso concreto do cliente, isto é, perspectivá-la na sua real dimensão, nem maior nem menor.

  - Compensar a limitação real com os benefícios do produto, balanceando de um lado a objecção, do outro todos os aspectos positivos com que o cliente concordou.

  Numa negociação já demorada com um cliente, um negociador apercebeu-se que uma das necessidades do cliente era que a conclusão da decoração da loja fosse concluída  até ao final do mês, uma vez que o cliente queria abrir no primeiro dia do mês seguinte.

  Era na realidade uma objecção verdadeira que este lhe colocava. A decoração da loja só poderia ser satisfeita em 80% dada uma rotura inesperada de materiais, mas não queria perder aquele cliente. Este tinha ficado maravilhado com a proposta de decoração, já que espelhava bem o perfil do espaço e ramo comercial. Tudo parecia perdido, porque a objecção que o cliente lhe apresentava - a exigência da conclusão dos trabalhos tinha uma data certa - era verdadeira: realmente não conseguia cumprir o timing...

  Numa tentativa se salvaguardar o negócio que parecia tão benéfico para as partes envolvidas, resolveu propor um acordo: O Sr. Jorge Silva adiaria uma semana (tempo suficiente para completar a obra) a abertura do seu estabelecimento e (após o assentimento da sua empresa), ofereceria um decoração total das montras pelo Natal.

  Após alguma reflexão, o cliente concordou... bem, uma semana dá para suportar, até porque há outros atrasos e a loja ficará mais bonita...

  O acordo foi celebrado.

  Nesta fase, poderá introduzir um novo benefício que servirá para anular a objecção, isto é, conduzir a conversa para a apreciação de um aspecto positivo do produto, em vez de "mastigar" o ponto negativo.

  É necessário que mantenha em mente que o processo de adesão a algo tem muito de afectivo e não racional.

  Embora o negociador negoceie com quem tem necessidade, porque possui interesses a satisfazer, há aspectos que provocam estranhos resultados e até desfechos surpreendentes na negociação.

  Frequentemente, poderemos comprovar (e que melhor habitat que um hipermercado em que um olhar atento aos carros de compras nos farão interrogar que necessidades moverão os consumidores compulsivos a adquirir aquilo...) que um cliente comprará alegremente o que não precisa e rejeitará, indignado, adquirir um produto que lhe faz falta.

  Isto resulta de múltiplos factores, mas um dos mais importantes é o facto de qualquer decisão, ser um processo subjectivo.

  É, pois, condicionado por influências subjectivas. Este fenómeno é da maior importância no tratamento de objecções e exige tanta atenção como qualquer explicação racional.

  Imagine que cérebro do seu interlocutor há uma balança, onde todos os aspectos da sua proposta vão ser colocados. Benefícios e motivações adicionais serão colocados num prato. Objecções e aspectos negativos estão reservados a outro prato.

  A ordem de colocação não é indiferente.

  O que é colocado em primeiro lugar, tem mais peso. Daí que deva evitar falar dos aspectos de que o cliente não gosta, enquanto não colocar na balança benefícios sólidos.

  Assim, só deverá tratar objecções após ter criado o desejo pelo seu produto. Esse desejo vai "viciar" a balança, fazendo com que as objecções apareçam como pormenores desagradáveis que se interpõem entre o cliente e o seu desejo de possuir o produto.

  Mas se, mesmo assim, teme objecções, lembre-se: o bom cliente coloca obstáculos àquilo que lhe diz, mas escuta-o; o mau cliente limita-se a mandá-lo embora ou não o receber.

  Entenda positivamente as objecções como atitudes que reflectem interesse e desejo de comprar, e podem ser uma forma de o cliente aprender como vai vender o produto aos sócios, superiores ou familiares. O cliente pode, simplesmente, estar a colocar-lhe a si as objecções que pensa que lhe colocarão a ele e a aprender consigo. Por isso, não deixe de cumprir o seu papel fundamental de formador do cliente, dando-lhe argumentos de venda da ideia que pretende que ele aceite.

  Mas, principalmente, salvaguarde a sua prestação profissional. Se sentir que o seu ego fica fragilizado ante tanta contestação, tenha igualmente em mente que o negociador não está pessoalmente envolvido na objecção. Por mais dura que seja a expressão do cliente, dirija-se ao negociador e ao seu contexto e não à pessoa. Não entre num jogo de tracção ou competição porque ninguém sairá a ganhar. A todo o momento, esse ambiente hostil e competitivo entre os negociadores pode converter-se numa relação de clima agradável, assim que cesse a corrente de negociação e passe a conversa informal.

  Fazer um intervalo para socializar com o seu interlocutor como pessoa é até uma excelente forma de evitar que a tensão suba e chegue a provocar conflito, por isso não hesite em fazê-lo. Apenas tenha em atenção que deve quebrar a conversa, quando nada de frutuoso para a negociação esteja a ser conseguido. Quando regressar ao tema e à negociação propriamente dita, pode suceder que tudo pareça mais fácil e se descortinem soluções, antes desconhecidas ou rejeitadas, porque a atitude perante o outro amenizou e deu lugar a alguma empatia. A situação de negociação eventualmente só lucrarão com isso.

  As objecções são os degraus da escada que conduz ao êxito em vendas!

  Jorge Neves

  

  

  

GESTÃO E LIDERANÇA - A METODOLOGIA SEIS SIGMA

Explicada de forma simples, a "seis sigma" é uma das maiores inovações  do último quarto de século ao nível da gestão e uma forma extremamente poderosa de impulsionar a competitividade de uma empresa. Atualmente com a metodologia  Seis Sigma a ser cada vez mais adotada por empresas de todo mundo, não nos podemos  dar ao luxo de a não a compreender, já para não falar de não a praticar.
  Não há nada de técnico no que escreve  a  seguir. Descrevo portanto, de uma forma simples o significado desta metodologia e o que com ela se obtém. Chama-se  " Seis Sigma" para Cidadãos" (Six Sigma for Citizens), ou seja, para aqueles que - como eu - gostariam de ouvir a versão " discurso de elevador" sobre o que é a metodologia  Seis Sigma e qual a razão porque  é extremamente importante.
  Então vejamos
  A metodologia "Seis Sigma" é o programa a aplicar, quando tudo já foi dito e feito: melhora a experiência do cliente com a empresa, diminui os custos e constrói melhores líderes.
  Estes objetivos são alcançados pela empresa ao reduzir o desperdício e a ineficiência e ao conceber produtos e processos internos que permitam aos clientes obter o que desejam, quando desejam e na altura certa.
  Bem, grande parte do que se deve fazer para manter os clientes "agarrados como lapas" é cumprir ou exceder as suas expectativas e é exatamente isso que a metodologia  "Seis Sigma" ajuda  a fazer.
  Um aspeto que, sem dúvida, destrói a fidelização do cliente é a falta de consistência dos serviços ou dos produtos.
 A "Seis Sigma" não tem a ver com médias. tem a ver com variação e eliminá-la da relação que o cliente tem consigo.
  Para eliminar a variação, a metodologia "Seis Sigma" exige que as empresas melhorem as suas cadeias de fornecimento e de distribuição, bem como a conceção dos seus produtos. O objetivo é fazer desaparecer tudo o que possa causar desperdício ou ineficiência, ou incomodar um cliente com a sua imprevisibilidade.
  É isto que trata a "Seis Sigma" - da eliminação de surpresas desagradáveis.

  Siga esta máxima: " que a variação é prejudicial

Jorge Neves

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - O COMPROMISSO

  Inevitavelmente, o propósito da negociação é atingir um acordo. De outra forma, a negociação não terá conclusão ou esta não é reconhecida por nenhuma das partes. Pretende-se que o fim da negociação seja tomado como uma definição de um acordo, satisfatório para ambas as partes, que seja tomado por estes como um compromisso de honra, a ser cumprido.

 Quando há acordo, global ou sobre uma parte da negociação, é do maior interesse consolidar esse acordo, estabelecendo um COMPROMISSO de acção subsequente. De nada serve assumir um acordo se o que é concertado não é posto em prática, se não existir uma acção decorrente e se não se seguir uma atitude de informar as outras entidades interessadas do resultado da sua negociação.

 Entende-se o acordo global como o fecho do negócio, o que vulgarmente o negociador assume como o pedido e a celebração da encomenda. A questão é que existem outras formas de assumir um acordo. Poderão celebrar-se acordos parciais, quanto a ficar combinado uma nova reunião, uma demonstração de produto, etc.

  Estes acordos parcelares assumem-se como passos crescentes de sucesso e devem ser reconhecidos como conquistas, que poderão acumular para a decisão final da contratação de serviços ou a aquisição do produto. Não devemos assumir que uma negociação apenas termina positivamente se o cliente compra (o serviço ou produto) mas que estes compromissos parcelares podem ser momentos anteriores a uma situação contratual. Por isso, estes não devem ser  
menosprezados porque permitem estruturar e sequenciar a negociação.

  Um dos erros mais comuns consiste em assumir que o pedido de um compromisso é um dos momentos mais tenebrosos da negociação, que o cliente irá irritar-se se lhe pedirmos a sua decisão... Esta situação cria quase um bloqueio psicológico que transparece na atitude do negociador... Começam os suores frios a expressão torna-se tensa e o tom de voz demonstra desconforto...

  Se você pretende retirar algumas informações valiosas para a sua actuação como negociador, claramente está é uma delas: o momento do compromisso é o culminar natural de uma negociação, apenas mais um momento, justificado pelo crescente ambiente de concordância que o cliente manifestou em relação aos benefícios do produto.

 Será pouco lógico lidar com este momento, que não seja com naturalidade e franqueza: é mesmo exigido que assim seja, para o sucesso de qualquer negociação.

  Assim sendo:

  . Devemos consolidar um acordo, de modo, a evitar o recuo da negociação.
  . Devemos sumariar, de forma assertiva, os pontos chaves do acordo.
  . Propor uma acção em consonância do acordo realizado.
  . Manter o silêncio.

  É muito importante estar atento aos movimentos.

  . Observe a evolução da conversa, de modo a detectar sintomas de aceitação. Poderão assumir a forma de comentários positivos, silêncio, acções de posse do produto, entre outras.
  . Se considera que o cliente já possui razões suficientes para adoptar a sua oferta, resuma os aspectos positivos concordados, e apenas esses, sem fazer qualquer referência a outros aspectos, que positivos mas não concordados, quer objecções não resolvidas.
  . Não refira nada de novo. Qualquer palavra a mais, nesta fase, pode significar o recuo do negócio à discussão.
  . Proponha uma acção que seja a continuação lógica do acordo obtido, mas cuja realização implique a aceitação tácita desse acordo. É esta a acção, e não ao acordo que o cliente vai dar o seu assentimento.
  . Aguarde em silêncio a resposta do cliente, demore o tempo que demorar. Com o seu silêncio, obrigará o cliente a manifestar explicitamente a sua decisão.

  O COMPROMISSO é a conclusão natural de qualquer negociação. Sem compromisso não há negócio mas apenas atendimento.

  Nesta etapa, o negociador coloca-se perante o momento da verdade: ou convenceu, ou não convenceu, e é provavelmente esta constatação que faz que alguns dos negociadores mais temem este momento.

  Nada há a recear. O negociador deve ter presente, na sua convicção que nem todas as entrevistas terminam com uma encomenda (nestes casos, é igualmente positivo fechar um compromisso intermédio) mas que todas terminem com um compromisso. 
  O objectivo da entrevista deve ser decidido antes de começar.
  Devem também preparar-se objectivos de cedência e alternativas, caso o objectivo primário falhe. No entanto, o negociador não deve dar a perceber que está muito preparado para a negociação ou que já traz a sua argumentação previamente estudada. A sua preparação deve ser subtil e esta deve actuar com astúcia, mas não ostensivamente. 
  Se a outra parte não confiar no negociador, sentir-se-á insegura e nervosa.

  O bom negociador lutará com persistência pelo seu objectivo primário mas saberá retirar-se para o objectivo alternativo e conseguir assim algum acordo.

  Mais do que pretender ganhar a discussão, cabe ao negociador a missão de procurar pontos de acordo com o cliente, protagonizar o papel que lhe pertence perante os seus clientes, ou potenciais clientes e, se possível, conseguir uma posição em que ambas as partes não se sintam lesadas ou humilhadas mas, pelo contrário que ambas abandonem a negociação com a sensação de que conseguiram algo mais do que aquilo que à partida esperariam.

Decepcionar o cliente deixá-lo com a sensação de conquistado fará com que este provavelmente adopte uma posição futura que não seja de compreensão ou cooperante, mas de luta e de discussão de trivialidades, fazendo cavalos de batalha com alguns cêntimos...

  O momento que decide se o cliente estará ou não pronto a ser confrontado com um pedido de decisão está totalmente associado ao momento anterior da situação: o negociador deverá manter uma atenção constante ao longo da negociação, lendo nos sinais não-verbais de que está apto ou não a ser comprador.
  O negociador tem de decidir se o cliente já "comprou" os benefícios do produto, portanto, se já deseja possuí-lo.

 Assumir que o negócio está feito ou que o compromisso está tacitamente aceite), é a condição indispensável ao sucesso do compromisso, e não se podem minimizar esses sinais evidentes. Certamente o cliente não pulará da cadeira e de joelhos, implorará: 

  "Quero comprar, quero comprar".

  No entanto, poderá demonstrar evidências que não será muito resistente ou difícil lho perguntar.

  Esse momento dependerá, também, da forma como o negociador dá a mão para o salto angustiante da decisão: a sua linguagem deverá ser positiva, sem hesitações ou expressões condicionais, reforçando a confiança que foi conquistando ao longo da negociação.
  
Também a atitude física, expressão facial e corporal têm de exprimir a mesma convicção e segurança.

 Não existindo propriamente um receituário infalível e completo que "ensine" alguém a solicitar, com êxito, um compromisso negocial, existem porém abordagens possíveis, que emanam da percepção da natureza humana e da forma como, psicologicamente, as pessoas lidarão com o momento da escolha e, decorrente disso, a forma que podemos induzi-las ou conduzi-las a este.

  Passo em seguida  a apresentar algumas técnicas que o ajudarão a conseguir um COMPROMISSO:


  1.TÉCNICA "RESUMO"

  Ao apresentar o compromisso, poderá começar por resumir os benefícios discutidos e aceites.
  As suas palavras devem ter a convicção de demonstrar ao outro negociador que, no seu entender, ele já comprou esses benefícios.
  Mantenha na mente que o resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, permitem ao cliente, recordar-se deles, lembrar-se que concordou com estes e preparar-se para receber o pedido de compromisso.
  Durante a discussão do compromisso, fale a penas de assuntos já discutidos e aceites. Evite qualquer expressão que dê ao seu interlocutor uma hipótese de fuga ou uma reformulação daquilo que disse.
  Segundo esta técnica de resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, esta permite ao seu interlocutor recordar-se deles. Por outro lado aumenta a própria convicção, o que é muito importante, pois o cliente decide na medida em que o veja a si convencido e seguro do negócio que propõe.


  2.TÉCNICA "ALTERNATIVA"

  Uma segunda forma do argumento de compromisso é a escolha alternativa.
  O pedido de encomenda pode colocar-se de modo a que a decisão não seja sobre comprar, mas sobre alternativas quanto a:

  - Prazo de entrega
  - Formas de pagamento
  - Quantidade
  - Local de instalação
  - Outro produto
  - Assistência técnica, Etc..

  Isso desviará o bloqueio que o "decidir" pode acarretar, levando a que o cliente decida sobre casos mais fáceis, como condições específicas, que lhe sejam mais favoráveis, assumindo claramente que a compra é uma realidade assente.


  3.TÉCNICA "ASSUMIR O NEGÓCIO"

  Nesta forma não faz qualquer pedido de compromisso.
  A argumentação prossegue naturalmente para uma pergunta sobre quantidade, entrega, banco. nº contribuinte ou similar.
  Decidirá por esta forma quando se sentir seguro de que o cliente tem razões para adquirir o seu produto e o deseja.
  A barreira psicológica, relativamente ao compromisso, estará superada porque o que está em  causa são as especificidades do negócio, porque este é dado como assumido.


  4.TÉCNICA "VANTAGEM IMEDIATA"

  Pode fechar um negócio usando uma concessão temporária ou uma ameaça.
  Explo: «Estamos de acordo a Hoover responde à maioria das suas necessidades... por isso o problema de não chegarmos a um acordo não é esse...

  Pois...Quer dizer..

  Penso que este pacote de pagamento será aliciante... mas note que é apenas para o início do trimestre, por isso gostava que beneficiasse dele... E se confirmar já, como me disse que pretende ter em stock pacotes de detergente, posso ainda ver se consigo mais algumas ofertas.

  O tipo de argumentação que pretende construir perigo ou ameaça é do tipo:

  "Assinando agora este contrato, ainda lhe garanto... Caso contrário já não poderá ..."

  Este tipo de argumento admite tantas variantes quanto os casos concretos:

  "Reserve de imediato para para garantir a entrega"
  "Como preciso deste negócio para o meu objectivo deste mês, vou fazer a loucura de  
lhe dar..."
  "Lembre-se do que perde adiando a sua decisão"
  "Negociei este preço para fechar hoje. Amanhã será o outro!"
  "Se desejar aproveitar esta oportunidade terá de me confirmar de imediato..."

  A eficácia deste tipo de argumento encontra ainda uma justificação quando fornece ao cliente uma sensação de conquista ou, pelo menos, de obter do negociador algo mais do que aparentemente estaria disposto a dar-lhe, o que aumentaria a satisfação do cliente.


  5.TÉCNICA "CONCESSÃO FINAL"

  Quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação, ou atribui o não se decidir a um obstáculo que pode ser removido, esta técnica é eficaz. Poderemos chamar-lhe, em gíria, a técnica do "enforcado", já que encurrala o cliente perante uma determinada questão que este afirmou e da qual já não pode fugir.
  Esta técnica deverá ser reservada para situações ditas de recuperação difícil, já que, ao mesmo tempo que encurralam o cliente, esgotam igualmente a sua possibilidade de reforçar outros aspectos da sua argumentação.
  A técnica da "concessão final" parte da premissa que o que o cliente contesta não é verdade: alguma lacuna que o cliente aponta e que é uma objecção ao acordo não corresponde à verdade; resulta da incompreensão ou de algum aspecto que não foi claramente explicado ao cliente.


  6. A TÉCNICA "ACÇÃO FÍSICA"

  Consiste em propor ao cliente algum tipo de movimento físico que implique aceitação do negócio.

  Pode ser do tipo:

  ."Haverá espaço nas prateleiras? Vamos ver!"
  ."Pode ver no seu computador qual a existência actual de modo a calcularmos a quantidade desta encomenda?"
  ."Vamos precisar, do carimbo da firma. Pode pedi-lo, por favor, para adiantarmos tempo?"
  ."Vamos verificar os terminais e impressoras para ver se falta alguma coisa?"


  7.TÉCNICA "LISTA PRÓ-CONTRA"

  Esta forma de concluir traduz-se elaboração, em conjunto com o cliente de uma lista comparativa dos prós e contras da decisão que lhe propomos, evidenciando, com argumentos lógicos, que a decisão mais sensata nos favorece.
  Sabemos que o cliente fará este balanço das vantagens e desvantagens de qualquer forma, por isso será preferível que controlemos essa etapa. 
  Estrategicamente, esta técnica dita que deve começar-se por dividir ao meio verticalmente, uma folha de papel, iniciando a apreciação pelos aspectos negativos, como uma balança.
  Depois listaremos os aspectos positivos, relembrando o quanto estes são importantes para ele.
  A terminar pedir-lhe-emos uma opinião franca e sincera sobre o balanço que foi feito.
  Não deve ser o negociador a extrair a conclusão, portanto confie na sua capacidade de raciocínio lógico e não se precipite em argumentos que farão o cliente sentir que está a ser induzido à conclusão que lhe convém a si!

  .TÉCNICA "SE-QUANDO"

  Trata-se de uma forma de recuperação de um compromisso falhado. Isto é, tentou atingir um compromisso e, por qualquer razão que até desconhece, o cliente recua e recusa-se a assumir consigo o compromisso.
  A questão surge: o que fazer?
  Acima de tudo o que não deve é assumir-se como derrotado ou que realmente "se o cliente não quer, não há nada a fazer!" Certifique-se primeiro que o cliente não está disposto a negociar consigo um compromisso antes de desistir de negociar e tentar atingir um acordo.
  Segundo esta técnica, deverá perguntar ao outro negociador:

  "Neste momento, a sua dúvida é sobre Se nos compra ou quando nos compra?"

  Se a resposta que obtiver for "se", pergunte novamente "E o que o levará a decidir-se?"

  Mas se a resposta for "Quando", pergunte "E porque não agora".


  .TÉCNICA "DESPREZO"

  Em certas situações é bem sucedida esta forma de concluir, que se processa através da manifestação de pouco interesse por parte do negociador, ou pelo menos alguma demonstração de que o negociador não está propriamente preocupado em fazer pressão por um acordo, com o cliente.
  Este fingirá não estar preocupado com o negócio nem interessado particularmente em concluí-lo, por ter muitos outros e pouco tempo para cuidar desse cliente em particular.
  O negociador telefonará para saber notícias mas abster-se-á de falar de imediato no negócio. E se o cliente telefonar, responder-lhe-á só no dia seguinte, manifestando-se penalizado por não ter tido tempo antes e falando dos negócios que fez entretanto. Esta estratégia poderá ter o efeito de criação de interesse por despeito, no cliente.
  Acima de tudo, o que é necessário é dar uma imagem do negociador como um vencedor, alguém cujo  sucesso é evidente, graças ao produto que representa e à sua eficácia como negociador.
  Neste momento preciso da negociação em que pretende um desfecho favorável, apenas congruente com a atmosfera que foi conquistando ao longo da conversa, há que proceder estrategicamente, não porque o momento o constrange, mas porque o cliente poderá recuar no momento chave.
  Não que isso o desarma e o deixa sem saber o que dizer; poderá ser apenas um teste do cliente ou o gosto que este tem em se fazer difícil.
  Se o compromisso falhar terá de descobrir o que impede o seu interlocutor de assumir o compromisso pedido.
  Para tal, recorde que a técnica da pesquisa na sua capacidade de confrontar o cliente e do fazer falar, poderão ser instrumentos que lhe dão tempo para pensar ou informações úteis acerca do comportamento do cliente.
  Deverá, pois, recorrer as esta técnica se a sua tentativa de pedido de compromisso falhar.
  Começará por uma pesquisa aberta, estimulando-o a expor livremente os seus pontos de vista
  Se com isso não obtiver informação útil fará pesquisa fechada.
  Entretanto poderá deparar-se com uma razão válida (para o cliente) para que este não aceite o acordo negocial ou o compromisso que lhe propõe.
  Se descobrir uma objecção, que poderá ser real e ter permanecido oculta, ou ser apenas "a última corda" a que o cliente tenta agarrar-se, deverá tratar o obstáculo de acordo com as técnicas recomendadas.
  Provavelmente neste momento já terá algumas ideias mais definidas acerca de como proceder para chegar a um compromisso favorável.
  Restará uma questão que pode eventualmente surgir como dúvida que você terá:

QUANDO procurar o compromisso?

  Normalmente, o momento ideal situa-se na altura em que foi discutido e aceite um ou mais benefícios da sua oferta.
  Compreende-se, à partida, que as condições para que o compromisso seja apresentado variam de negócio para negócio, conforme o produto e o cliente. Assim, só a prática permite resolver esta questão e muito da responsabilidade de tomar a decisão de solicitar o acordo deverá pertencer à sensibilidade do negociador.
  No entanto, sabe-se que, quando está convencido, o cliente emite sinais de compra, isto é, palavras, atitudes físicas, expressões faciais, ou silêncio, que sugerem acordo, aceitação, interesse, necessidade. 
  Estes sinais, no início da entrevista, teriam um diferente significado, mas na fase final indicam claramente a disposição para comprar, sob a forma de um convite ao negociador para que proponha um compromisso.
  Imediatamente após o pedido de encomenda, é da maior importância que aguarde em silêncio a reacção do cliente.

 O primeiro a falar perde!

Qualquer que tenha sido o resultado da entrevista, registe na ficha do cliente o compromisso que consegui e as acções que se seguem.
  Passe à sua tarefa seguinte. Não se esqueça que o êxito em negócios é quase tudo trabalho, algum talento e um pouco de sorte.
  Mas esta costuma ajudar quem já a tem...

  Se entendeu a maioria das questões que aqui são apresentadas, em relação à obtenção de um compromisso, esta poderá ser uma boa oportunidade de pôr em prática os seus conhecimentos e a melhor estratégia para actuar, quando pretende chegar a um acordo favorável.


Jorge Neves






  













  
  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - COMO SUPERAR UM CLIMA DE DESCONFIANÇA

  A crença em algo que afirma poderá formar-se por si, ou necessitará de algum auxílio, por forma a levar o cliente a acreditar naquilo que diz. Claramente, as opiniões por si só não convencem  e no mundo de hoje o comprovativo, a prova segura de uma afirmação, é uma condição necessária.

  Por isso, o que fazer se o cliente reage com duvida ao que lhe diz? Como provar-lhe a veracidade de algo?

  Assentar a sua argumentação em declarações poderá não ser suficiente para um cliente mais desconfiado ou amedrontado em tomar uma decisão que, por hipótese, terá até de justificar a outros. E outra limitação reside ainda no facto de após ter referido os benefícios da sua oferta, ainda assim o cliente parece resistente ou ao benefício ou às capacidades efectivas da sua oferta realmente satisfazer as necessidades dele.

  Não acreditar, será prejudicial a uma negociação como desconfiar da veracidade do benefício do produto, se pensarmos que a negociação assenta, sobretudo, na credibilidade e no valor da sua oferta.

  Então vejamos como superar um clima de descrença  que, nem sequer é enunciado mas que se percebe nos sinais  não-verbais do seu cliente.

  A técnica reside em suportar os seus argumentos com factos ou referências que demonstrem a veracidade das suas afirmações.

  A única forma de criar um benefício num facto assumido por todos, de incontestável importância, exige uma situação de prova, que serve de suporte à legitimidade da sua negociação.

  Tem de suportar os seus argumentos com factos concretos comprovativos. Deve reafirmar e explicar as vantagens, referir um facto concreto, ou um testemunho, que comprove a vantagem em questão. Se possível, demonstrar o produto, com funcionamento real ou, pelo menos, em simulação.

  

  Com base na sua experiência, ou outras fontes de informação, reúna e mantenha disponível um conjunto de factos concretos que comprovem as vantagens associadas às dúvidas que os clientes apresentam.

 Observe a atitude do cliente: se está realmente interessado, sente-se inseguro. Por isso, duvida. Considere isso um sinal positivo. Reafirme a sua vantagem e demonstre-a.

Utilize apenas factos que o cliente possa verificar por si próprio.

Nunca coloque a sua palavra contra a palavra do cliente. Em caso de persistência de duvida, utilize outro facto. Previamente, investigue que tipo de referência o cliente melhor aceitaria. Se puder dê-lhe essa e não outra.

  Prepare cuidadosamente as demonstrações do produto. Tal como uma boa demonstração convence à compra, uma demonstração desastrada causa má impressão e pode arruinar o negócio.

 Estudos sobre a crença e os fenómenos de fé serviram para demonstrar a enorme importância da subjectividade na decisão, pelo que se lhe deve dar tanta atenção quanto aos aspectos materiais.

  Qualquer negócio tem um certo grau de subjectividade, associado às impressões que se formam no espírito do cliente, quer sobre o produto em si, quer sobre o outro negociador e a entidade que representa. Não há como eliminar este desconforto, em confiar, justificado pelo medo psicológico do desconhecido, mas é uma situação que poderá ser atenuada pela atitude do negociador e a sua aptidão em transmitir confiança e credibilidade. Esta projecção psicológica exige um trabalho real do negociador e alguma insistência, pois não acreditar poderá tornar-se sinónimo de não vender: a ideia e depois o produto. 

  Seguramente, o que fará a mudança de atitude do cliente para um terreno de alguma confiança reside na percepção que este faz da própria crença no negociador. O cliente não hesitará em avaliar a atitude do negociador, o grau de entusiasmo que este projecta, o tom de envolvimento e o seu fervor quando se refere ao produto e aos benefícios deste. Parece-me evidente que se o negociador não acreditar, o cliente não acreditará.

  Quando o cliente manifesta uma dúvida, explícita ou implícita nos seus silêncios  ou omissões, estamos perante um momento de especial importância para a formação de uma boa impressão. Na realidade, a prontidão, a delicadeza e compreensão que o negociador puser na demonstração do seu argumento, poderão ser um contributo para captar a confiança do cliente e facilitar a sua decisão, talvez mais significativo de que este ou aquele factor material ou de preço.

 Quanto mais importante e irreversível for o negócio, mais provável será a dúvida. A compra de alto envolvimento, como é designada pelos "marketeers", requer do cliente uma reflexão mais ponderada. E seremos igualmente retratados nesta conclusão se pensarmos que o nosso processo de decisão entre dois detergentes de roupa não ocorre da mesma forma que a aquisição de uma casa. O que está em jogo, os prós e os contras de determinada decisão, são bem mais reflectidos e não há, propriamente, lugar para uma compra por impulso, nesta situação.

  Por forma  assegurar determinada posição perante o cliente, duas estratégias se assumem como eficazes:

  A DEMONSTRAÇÃO OU A REFERÊNCIA

  A demonstração consiste na prova pelo produto e sucede sempre que é dado ao cliente a oportunidade de verificar  por si próprio o que o produto é ou parece ser. A demonstração pode implicar um funcionamento, como é o caso de uma peça de softwere, invisível em si mesma mas cujo funcionamento in-loco poderá facultar maior segurança aos benefícios apresentados, ou uma exibição, como no caso de um terreno, um imóvel ou uma jóia.

 A demonstração é um encontro entre o produto e o seu possível futuro possuidor, e é a nossa intimidade que o cliente poderá sentir-se seguro. Não adquirirá nada que já não viu, empiricamente, que já experimentou e da qual poderia falar a outros com convicção.

  Acima de tudo a demonstração exige um cuidado especial com a preparação. A situação deve ser "encenada"; deve ser preparada com especial cuidado levando em conta que o importante é o impacto geral e a forma como o produto reaja a uma solicitação particular. Dessa forma, a situação deve ser testada  por forma a não haver falhas no local, pois estas serão tomadas pelo cliente como "se não funciona agora, não funcionará comigo..." E tão exigível é a preparação do produto em demonstração como o próprio demonstrador, que apresenta o produto. Os gestos e a forma de lidar com o produto, o saber que revela na prática da demonstração estarão sob o olhar atento do cliente, que avalia.

  Prepare-se nesse sentido, segundo uma máxima que o auxiliará a superar a tensão do momento. "O que de pior lhe poderá suceder, se algo falhar? O cliente não gosta? Não compra? Será um teste para a próxima vez, não se permitir os mesmos erros... Curiosamente, deparar-se-á com a situação de que o mundo não acaba se a sua demonstração falhar..."

  O que dependerá de si é uma preparação eficaz e cuidada porque o produto, a sala, ambiente geral, a documentação, têm a inexplicável tendência para estarem mal quando deles mais precisamos.

  Um outro método a REFERÊNCIA, consiste na prova pelo testemunho de uma fonte credível, que confirma os nossos argumentos, com a autoridade de, por exemplo, já ser utilizado ou haver testado o produto. A fonte pode ser uma pessoa uma organização ou publicação respeitada na matéria em causa.

  A referência é a citação de um facto verificável pelo cliente, num folheto do produto, publicação, entidade oficial, etc..

  Apresentar uma referência implica descobrir que citações, nomes ou empresas terão valor ou credibilidade para o cliente, pois poderá suceder que determinada referência citada em nada lhe pareça favorecer o seu produto. Fornecer uma referência implica uma acção anterior de descobrir algo sobre a área de negócio do cliente que funcione como passaporte de credibilidade. A referência apela ao instinto inegável da imitação e competição da natureza humana, admitindo que a maioria das pessoas (embora não o admitam) possuem como móbil "se o vizinho tem, eu também quero ter..." Explicadas estão assim as estratégias de publicidade que utilizam figuras públicas e pessoas que constituem líderes de opinião de determinado produto ou serviço. Seguramente um produto farmacêutico parecer-nos-á mais fiável se apresentado por um farmacêutico ou, já que a legislação o impede, o célebre "homem da bata branca..." 

Acima de qualquer suspeita é o objectivo máximo de realizar uma prova de algo que se pretende se torne a convicção do cliente, mas só deverá tratar a dúvida  se esta for relacionada com uma vantagem importante para o cliente, ou seja, um benefício.

 Dúvidas sobre pontos de menor importância devem ser simplesmente esclarecidos, mediante perguntas fechadas e abertas que pretendem esclarecer a situação.

Jorge Neves

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO - O MELHOR CAMINHO PARA O ACORDO FINAL

  É difícil imaginar como se pode chegar a acordo através de uma guerra de opiniões, em que cada um procura obrigar o outro a ceder aos seus pontos de vista. Isto, se mantivermos a perspectiva de negociação como alguém que convence alguém a algo.
  Essa é a estratégia de negociação mais geralmente adoptada, pelo menos por negociadores não treinados. Normalmente, termina por um armistício ou desistência e raramente por um gratificante acordo entre as partes. 
  A negociação será bem sucedida se no final houver acordo suficiente para que se concretize a troca.
  O melhor caminho para o acordo final é através de concordâncias parcelares construindo assim uma espécie de "escada de acordos" que conduz ao fecho.
  É natural pensar que a venda  nascerá sem estranheza se forem sendo conquistadas bases de concordância entre negociadores, se for conquistando algumas aprovações da parte do cliente de que realmente o seu produto ou serviço resolveu os problemas dele. Construir acordos intercalares, que se conseguem pela procura activa de oportunidades para concordar, cria sem dúvida um clima de empatia que só favorecerá a relação de negociação.
  É fundamental criar convergência entre as preocupações do cliente, os seus argumentos e o seu produto. O chamado clima de apoio em que se consegue levar o cliente a admitir e reconhecer no produto benefícios directos para ele.
  Deve ter em conta  a seguinte sequência:

  1. Deverá usar pesquisa para levar o cliente a fazer comentários com que possa concordar.
  2.Observar as intenções do cliente, de modo a exprimir acordo com o que ele disse.
  3.O acordo deve ser manifestado de forma explicita, mas sem subserviência, nem repetição frequente.
  4.Realce o facto de o acordo estar directamente relacionado com as vantagens do produto.
  5.Perante comentários com que não possa concordar, use a pesquisa em vez de discordar abertamente com o cliente.

  Ouvir alguém concordar connosco dá-nos prazer. Tranquiliza-nos, pois traduz da parte do nosso interlocutor a intenção de se colocar do nosso lado, de nos apoiar.
  Se pelo contrário, o outro não manifesta concordância com algo que dissemos, e sabemos claramente o que poderia fazer, então essa atitude é interpretada como de agressividade latente ou ataque eminente, gerando uma atitude de defesa e preparação de contra-ataque.  
  Um simples aceno de cabeça será compreendido como um sinal amistoso. Um simples "tem razão" é o suficiente para descongelar uma atitude desconfiada da parte do cliente.
  As afirmações que o cliente produza contêm seguramente muita matéria com a qual estamos de acordo. Devemos, antes de mais, concordar com essa parte. Em seguida, exprimir a nossa opinião, ainda que diferente, sobre o resto.  Será entendido como alguém que está do lado dele, cliente, e que, lealmente, lhe exprime as suas divergências. 
  É um grave erro fazer o inverso, isto é, manifestar opinião contrária e depois condescender na concordância parcial. Soará não a uma conquista por parte do cliente mas como um brinde ou uma anuência por parte do negociador. Esta concordância já não será ouvida pelo cliente da mesma forma. Surgirá como a cedência de um adversário e não como o apoio de um amigo.
  E como em tudo não se pode exagerar, um excesso de manifestações de acordo criará uma imagem de condescendência e banalizará a importância atribuída ao seu apoio. 
  Por isso, devemos encontrar a nossa atitude de apoio, concordando com algumas afirmações  que o cliente refere durante a conversa e que lhe servirão para fazer referências às vantagens do seu produto. Os benefícios, aos olhos do cliente, sairão reforçados.
  Mas esta atitude não é extensível a todas as declarações do cliente. Serão de concordar todas as afirmações deste, que pode reforçar, levando o cliente à aceitação do seu produto ou serviço, mas é óbvio que não concordará com o cliente se este fizer alusões à sua empresa ou ao seu produto, pois esta atitude será "um tiro no pé". E abstenha-se de concordar com afirmações desfavoráveis à concorrência: poderá tratar-se de um teste do cliente, mas seguramente não será por denegrir a imagem da concorrência que o seu produto brilhará.
  Apoiar não se reserva apenas a enunciados verbais. Pode também usar concordâncias não verbais, gestuais e faciais, de modo a transmitir sintonia e apoio sem usar palavras.
  Neste domínio é particularmente importante o contacto visual, que se deve manter directo, olhos nos olhos.
  O ditado popular "Olhos não Mentem" é uma profunda convicção da maioria das pessoas. Quem foge com os olhos é, pois visto como estando a mentir, a ocultar algo ou a prepara-se para o fazer.
  Deixe que o seu corpo demonstre a sua sinceridade e convicção naquilo que diz, pois o cliente valorizará a sua honestidade, embora a ponha à prova sempre que lhe aprouver.
  Cabe-lhe a si, negociador assertivo e de espírito aberto, estar atento ao que ouve do cliente, descobrir pontos que podem favorecer a sua argumentação, concordando com estes, gerando um clima de apoio progressivo e o fecho da negociação surgirá como o único passo natural.


  Jorge Neves
  
  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - O PODER DO BENEFÍCIO DO SEU PRODUTO

  É muito natural que o cliente esteja pouco interessado ou mesmo indiferente às características favoráveis do seu produto, uma vez que não tem, por vezes, de imediato, consciência clara das vantagens que elas proporcionam. Não adianta portanto fazer uma apresentação detalhada e extremamente técnica do seu produto se o cliente ou não percebe um terço, ou não está interessado. 
  Pelo contrário, o próprio cliente conhece os seus problemas e já tem alguma ideia do que necessita para os resolver.
  O cliente deverá tomar conhecimento que, tal como ele, outros em situações iguais têm problemas semelhantes e que, provavelmente, alguns já os resolveram com o seu produto ou com um produto similar.
  Assim, mais facilmente aceitará que lhe seja referida uma situação geral, integrando-o nela, e mostrando que no caso dele o produto apresentado responde à sua necessidade. Esta técnica respeita a lei da passagem do geral ao particular numa negociação comercial.
  Falar-lhe simplesmente do produto não despertará o interesse do cliente. Não são as características que o convencerão à compra, porque aquilo realmente que o cliente se concentrará é nos seus problemas e na necessidade que tem de os resolver. Isto é: nos benefícios que o produto ou serviço lhe trará.
  A escolha de determinado produto ou serviço deve ser vista como uma reacção a uma situação que angustia ou causa desconforto ao cliente e não porque este procedeu à descoberta de algo maravilhoso que pode mudar a sua vida, embora muitos negociadores procurem exercitar esta filosofia, ludibriados pela ideia que só deles depende o facto de vender ou não. O cliente deverá ser comprador, e não será induzido a isso pela argumentação convincente do negociador. Convença-se que o cliente raramente se deixa enganar porque desenvolveu defesas e um espírito crítico que rastreia muitas dessas negociações.
  Assim o argumento do negociador terá seguir a ordem normal do nascimento e desenvolvimento de qualquer produto: deverá falar das necessidades gerais do mercado que o obrigam à criação de soluções, mostrando em seguida que o seu produto é uma dessas soluções. Deve introduzir um ou mais aspectos favoráveis do produto ou serviço como consequência de uma necessidade geral. Referir uma necessidade existente no mercado relacionado com uma característica do seu produto ou serviço, e como os outros se satisfizeram com ela. Detalhar a vantagem associada, explicando como o seu produto ou serviço satisfaz essa necessidade no caso específico do cliente.
  Um outro aspecto a ter em conta são os movimentos do cliente.

  1.Estude e observe o cliente, de modo a detectar problemas que o seu produto ou serviço possa resolver bem.
  2.Se não conseguir detectar um problema desse tipo, baseie-se num cliente semelhante que conheça. Sugira que "hoje muitos clientes como o Sr.têm o problema de..."
  3.Refira-se ao seu produto ou serviço como sendo o resultado da procura ,isto é, existe porque há problemas a resolver, necessidades a suprir (...porque pessoas como o senhor têm esse problema, desenvolvemos esta solução que lhe permitirá resolvê-lo adequadamente...).
  4. Faça o cliente sentir que está integrado num segmento de pessoas como ele, preocupadas com problemas semelhantes.
  5. Se o cliente gostar de ser diferente, sublinhe o que diferencia o seu produto.
  6. Se o cliente for conservador e gostar de integrar a corrente principal, sublinhe que muitas outras pessoas já fizeram a opção que lhe propõe.

  O erro mais corrente de um negociador pouco experimentado é espraiar-se sobre as maravilhas do seu produto, quando ainda sabe pouco sobre o cliente. Claro que é indispensável alguma introdução de modo a que o cliente possa avaliar se lhe interessa prosseguir com a conversa e conceder a sua atenção, mas há que ter a firmeza de limitar essa introdução ao estritamente necessário.
  Não obedecer a esta regra é ceder o papel de negociador activo, que passará para o lado do cliente.
  O cliente assume o papel de negociador activo porque é ele que está a receber informações e a colocar perguntas, decidindo o rumo da entrevista e os aspectos que aprofunda ou rejeita. O negociador fica com o papel de fornecedor de informações, sem conhecer o que vai no espírito do seu interlocutor, condenado assim ao exercício de adivinhação.

  O fornecedor do produto tem que decidir se essa estratégia lhe interessa. Como a liderança da negociação é sempre do negociador activo (pela própria definição de liderança), ceder o papel e esperar pela atitude do outro é ceder a liderança. Poderá ser uma estratégia aceitável se claramente o cliente está muito interessado ou a sua personalidade for de molde a não aceitar outra alternativa.
  Neste contexto, para manter a liderança da negociação deverá fazer com que a discussão seja sobre o cliente, os seus problemas e necessidades, sobre a forma como os tem resolvido até agora, sobre como outros em situação semelhante o fizeram e o que estão a ganhar com isso, bem como os prejuízos que estão a sofrer aqueles que não evoluíram.
  Propor o produto não é mais que a natural consequência da negociação do cliente, e surgirá aos olhos do cliente como a solução para o seu problema.

  Essa necessidade poderá estar incluída em alguma das seguintes categorias:

  . melhor imagem-apresentação
  . economia de tempo
  . maior comodidade
  . mais segurança
  . redução de custos de exploração.
  . posa a vida, prazer, alegria...

  Qualquer que seja a necessidade do cliente, que estará provavelmente incluída numa destas categorias, para a relacionar com a sua oferta, terá de conhecer o seu produto muito bem e estar em condições de adoptar uma estratégia de pesquisas abertas.
  Aquilo que pretende é conhecer o que o cliente precisa e as pesquisas abertas, terão como objectivo encontrar essas áreas de descontentamento. Este será o ponto de partida para a sua apresentação e para o sucesso da negociação. É uma fase que o negociador não poderá descurar sob a pena de estar a propor um produto de forma pouco apelativa porque não vai ao encontro àquilo que o cliente quer, ainda que este lhe admita valor.
  Reconheça que determinado produto poderá de facto não ser indicado para as necessidades do cliente e que este não é um potencial comprador, uma vez que a sua oferta fica aquém ou além daquilo que o cliente precisa.



  Jorge Neves

TÉCNIDAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - A COMUNICAÇÃO

  A COMUNICAÇÃO

   A arte de comunicar está relacionada não só com a capacidade de exprimir os nossos próprios pensamentos, mas igualmente na aptidão em escutar os outros.

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  INTRODUÇÃO

  A preocupação do negociador não deve concentrar-se, exclusivamente, no facto dos seus argumentos serem convincentes ou não. O sucesso não dependerá apenas da sua capacidade de argumentação, mas, muito também da forma como escuta o que se diz.    Afirmar que possuímos "dois ouvidos e uma boca, e que estes deverão ser usados na mesma proporção" é, provavelmente, aceite como a atitude mais sábia.

 Está em causa, numa relação de comunicação, a capacidade de emitir palavras mas também a aptidão para ouvir o interlocutor e compreender o que ele disse ou quis dizer. Desenvolver uma escuta real, activa, é uma das condições para a comunicação, e é mais do que simplesmente ouvir: requer atenção, prática e é uma participação na comunicação, porque quem escuta demonstra atenção, paciência e interesse e um espírito aberto e tudo isso é comunicado ("dito") na forma como escutamos os outros.

  Provar que estamos atentos ao que o cliente nos diz gera empatia e cria uma relação mais favorável à negociação. Se falamos depois de ouvir, as palavras devem aludir ao que escutámos, resumindo o que ouvimos, ou demonstrando compreensão.

  O feedback é a única forma de ficar seguro que se compreendeu perfeitamente. Emitir feedback é retribuir ao outro o significado das suas palavras, tal como o apreendemos, solicitando-lhe confirmação ou correcção.

  OBJECTIVO

  Clarificar o conteúdo de afirmações anteriores, eliminando o insignificante e destacando o relevante para o negócio.

  Organizar e hierarquizar os pontos em discussão, preparando os compromissos.

  Existem duas formas de operar: a forma curta que se designa Comprovar Compreensão e utiliza-se para sintetizar um conjunto de afirmações anteriores produzidas pelo cliente, nos minutos anteriores. Termina com uma pergunta de confirmação.

  A forma longa chama-se Resumo e utiliza-se para sintetizar o conteúdo de uma conversa, numa ou em várias sessões, produzida por uma ou várias pessoas, ao longo de um período significativo de tempo. No final inicia-se outra afirmação, sem realizar qualquer pergunta relacionada com o resumo.

  MOVIMENTOS

  1.Quando lhe parecer que o cliente fez uma afirmação favorável mas que "embrulhou" noutras, faça Comprovar a Compreensão. Para isso, basta repetir a afirmação favorável e pedir confirmação. Ignore o resto da observação do cliente.

  2.Após algum tempo, é natural que hajam muitas afirmações já produzidas pelos vários intervenientes  na negociação. Faça um Resumo ,curto, dividido em partes, usando pequenas frases de conteúdo muito claro. Ganhará assim ascendente sobre o seu interlocutor pela sua capacidade de condução da negociação.

  3.Se notar que a negociação se encaminha para um certo desacordo, faça um resumo dos pontos em que estão de acordo, antes de abordar a divergência.

  4.Inicie e termine as sucessivas reuniões de um processo negocial com um resumo do que já concordaram e dos pontos em aberto.

  5.Antes de discordar de algum ponto importante faça Comprovar a Compreensão. Dá-lhe tempo para preparar a resposta e faz o cliente pensar se mantém a sua posição nos mesmos termos.

 COMENTÁRIO

  A comunicação só existe quando a informação é partilhada pelas partes, quanto ao conteúdo e, mais ainda, quanto ao significado implicado no conteúdo.

  As palavras contêm vários significados. A imprecisão do que se diz cresce com o número de palavras de uma dada mensagem. É normal que o emissor pretenda dizer algo e que o receptor compreenda uma mensagem de significado um pouco diferente. Como é óbvio, ao longo de uma conversa, este fenómeno vai-se repetindo, criando muitas nuvens de imperfeita compreensão.

  Nas interacções verbais fora do contexto de negociações, todo um outro conjunto de sinais portadores de informação vêm complementar e esclarecer o significado do que se disse. Desse conjunto de sinais fazem parte os sinais gestuais, as expressões faciais, os códigos privados e o calão.

  Muitos destes sinais complementares podem não ser possíveis no contexto negocial, por constrangimento, por não serem comuns, logo, não poderem ser compreendidos, ou mesmo porque os negociadores pura e simplesmente não os emitem. Na realidade, muitos negociadores estão convencidos que se devem reduzir a uma linguagem, não só puramente verbal como, o que é pior, puramente lógica e racional.

  A negociação é um situação comunicacional complexa, em que os negociadores se envolvem na sua plenitude como seres humanos, não só com a razão mas também com as suas emoções. 

  Para que a compreensão mútua seja máxima, é muito importante pontuar o decurso da conversa com instrumentos verbais clarificadores, que permitam aos intervenientes verificar se o significado do que foi dito é claramente o mesmo para ambos os negociadores e se o rumo de interacção negocial que pretendem seguir é aceite e assumido por ambas as partes. 

  Uma coisa devemos ter bem presente: muitas vezes é mais importante que o clima da negociação seja agradável e que os negociadores retenham boa impressão um do outro do que fechar um negócio, deixando atrás um cliente irritado e ansioso por vingança.

 Jorge Neves