AUTO AJUDA -MELHORE O SEU CÉREBRO

  O seu cérebro é o instrumento mais poderoso que tem ao seu dispor; mais rápido e muito mais complexo do que os melhores supercomputadores. Ele é simplesmente um dos elementos mais surpreendentes do universo. Todos os dias faz coisas extraordinárias por si e pode fazer muito mais.
  Se conseguisse olhar para dentro da sua cabeça, veria uma imagem complexa de montes e vales. Este delicado mundo cor-de-rosa - constituído por 72 a 82 por cento de água - permite-lhe pensar, amar, comer,dormir, ir para o emprego, correr, saltar, praticar desporto, ver televisão; tudo o que, na realidade, o torna humano.
  Este mundo é constituído por uma complexa rede de células, cada uma das quais é constituída por ínfima parcela de bioquímicos. Existem biliões destas células, incluindo um vasto número de células neuróglia, que são as células neuronais de «manutenção» do cérebro, ou seja, as células que ajudam a fazer todos os seus elementos funcionar em conjunto. Apenas 10 por cento destas células são as verdadeiras células do pensamento - os neurónios que se assemelham a ramos de filamentos. No total, existem mais de 100 milhões de neurónios destes e cada um deles estende os seus ramos pelo cérebro para se ligar a mais 100 mil neurónios diferentes. Existem mais de 100 mil milhões de formas diferentes através das quais os neurónios se podem ligar - é mais do que o número de átomos existente em todo o universo! Além disso, cada ligação pode ocorrer  em dez níveis diferentes, o que significa que existem na realidade mil biliões de possibilidade. É esta miríade de ligações que processa cada sensação que tem em relação ao mundo, que gera cada pensamento e que guia todas as suas acções.


  Jorge Neves

AUTO AJUDA - O SEU CÉREBRO ESTÁ EM FORMA?

  Pare de pensar que cada ano que passa o aproxima mais dos seus terríveis «momentos seniores». É um erro completo presumir que o seu cérebro se deteriora automaticamente com a idade: Existem dados científicos que o comprovam. A verdade é que tem de cuidar do seu cérebro, tal como de qualquer outra parte do seu corpo, para o manter em bom funcionamento, porque, tal como qualquer outra parte do seu corpo, ele terá dificuldades para estar à altura das suas exigências se ignorar persistentemente o seu bem estar. Mantenha o seu cérebro ágil e em forma, e ele terá um desempenho tão bom quanto pretende. Conseguirá, de facto, ser capaz de o manter à prova da idade indefinidamente.

  A idade não é o mais importante.

  É recorrente dizer-se que quanto mais novo for, maior é a probabilidade de ter uma boa memória, um cérebro saudável. Porém, na realidade isto depende muito mais do estado em que está o seu cérebro. Qualquer pessoa, de qualquer idade, pode estar deliberadamente a prejudicar a sua boa forma mental.
  Até bem recentemente, os cientistas diziam-nos que as capacidades do cérebro declinam com a idade. Porém na realidade nunca surgiram muitas provas reais deste facto. Durante muito tempo, os testes de QI pareciam documentar que as pessoas mais novas tinham um desempenho melhor do que as mais velhas, e que dava força ao pressuposto geralmente aceite de que a inteligência declinava com a idade. Mas isto não veio a revelar-se verdade por duas razões. A primeira era o facto de se tratar apenas de uma questão de treino: as pessoas mais jovens tinham mais prática na realização do tipo de tarefas mentais incluídas nos testes do QI do que as pessoas mais velhas. Assim que as últimas começavam a ser treinadas nesse tipo de raciocínio, os seus níveis de desempenho disparavam. A segunda razão era o facto de os testes serem inicialmente cronometrados. Sempre que a pressão do tempo era retirado, as pessoas mais velhas conseguiam um desempenho tão bom quanto o dos seus colegas mais jovens - podemos concluir muito simplesmente que as pessoas mais velhas são mais lentas porque, como têm mais experiência acumulada, têm de ponderar um maior número de possibilidades até chegarem à resposta. A idade alarga os seus horizontes mentais!
  Hoje em dia, através de variados exames em particular os de ressonância magnética funcional, os cientistas descobriram que o cérebro é um organismo vivo flexível com uma capacidade surpreendente de mudança e de desenvolvimento ao longo da vida.  Diz-se que é «plástico», porque pode ser programado e reprogramado quase indefinidamente. São provas como esta que estão a convencer os cientistas de que, tal como no nosso corpo, o nosso cérebro também tem de ser exercitado para se manter em forma.

Jorge Neves

AUTO AJUDA - A SUA MEMÓRIA NÃO TEM LIMITES

  « A verdadeira arte da memória é a arte de prestar atenção»

  Para a maioria de nós, as principais preocupações com o envelhecimento prendem-se com a perda das nossas memórias.
  A memória não tem limites - independentemente da idade. Muitas pessoas idosas podem demorar um pouco mais de tempo a lembrar-se das coisas. Porém, a memória está lá, e parece ser tão boa quanto qualquer outra idade.
  Em vez de esperarmos a inevitabilidade de cada vez mais episódios de perda de memória à medida que envelhecemos, deveríamos relembrar-nos apenas do que é possível. Existem muitos exemplos de uma grande longevidade mental. Por exemplo os melhores trabalhos de Miguel Ângelo datam dos seus 60 anos, e, quando morreu aos 89 anos, ainda criava trabalhos de mestre. Exemplos como este são muitos em muitas pessoas.

  O que é a memória?

  A memória é muitas coisas diferentes. É a recordação daquele dia chuvoso passado na Senhora do Desterro em plena Serra da Estrela num passado recente e também à quarenta anos atrás. É a capacidade de escrever uma carta sem pensar como deverá segurar a caneta e desenhar as letras. É o que lhe permite manter em mente o inicio desta frase mesmo quando estiver a ler o fim... A memória está envolvida em tudo o que alguma vez aprendeu, ou experimentou. As memórias são criadas, armazenadas e relembradas em cada momento da sua vida.
  Quando se lembra de algo, o seu cérebro fá-lo criando novas séries de ligações nervosas, designadas por «trilho mental» Quando tem um esquecimento, isso significa que as ligações se quebraram por falta de uso. A memória é uma tarefa complexa, com multi-camadas, que ocorre em todas as partes do seu cérebro.
  Algumas memórias estão limitadas a determinadas partes do cérebro. A maioria regista-se em redes que interagem umas com as outras ou mesmo com todo o cérebro em conjunto.

  Em tempos, os psicólogos pensavam que iriam descobrir que cada memória tinha a sua própria localização no cérebro. Se possuírem as ferramentas certas, pensavam que poderiam, um dia, identificar o grupo de neurónios( ou mesmo o único neurónio) no qual a memória foi gravada.
  Apesar de existirem, de facto, partes do cérebro associadas a determinadas competências em particular, sabemos hoje que a associação do local a estas competências está longe de ser rígida. De facto, parece provável que a maioria das memórias estimule todo o cérebro.
  Mais: a maioria das memórias está longe de ser um registo imutável. De cada vez que uma memória é utilizada, ela muda ligeiramente. Por exemplo quando se faz uma refeição fora de casa, o seu córtex frontal - a parte lógica do seu cérebro - organizará os pormenores físicos do acontecimento num tipo de memória. A sua amígdala - o seu centro emocional - atribuirá significado emocional a estas memórias.  Se se lembra de se sentir muito bem nessa noite, as memórias são associadas a um sentimento bom. Na semana seguinte, descobre que a sua companhia do jantar o trocou por outra pessoa. Neste caso, sempre que tentar recordar esse jantar, ele será enquadrado num contexto emocional completamente diferente. A memória terá um curto significado, e recordá-lo-á de forma muito diversa. As ligações envolvidas no historial de memória alteraram-se.

  Pense como um jovem, mantenha-se jovem.

  Na China, as pessoas mais idosas ainda são, na generalidade, reverenciadas pela sua sabedoria, e a velhice não tem as conotações negativas que existem no ocidente.

  A lição é clara: se ficar à espera de que a sua memória enfraqueça e de que os seus poderes mentais entrem em declínio à medida que envelhece, então as suas expectativas podem tornar-se uma realidade. Se esperar entrar na velhice repleto de sabedoria e com poderes mentais mais fortes do que nunca, é mais provável que consiga.


Jorge Neves

AUTO AJUDA - O CÉREBRO À PROVA DA IDADE

  «O conhecimento surge, mas a sabedoria perdura».
                       
                                         (Lorde A. Tennyson)

  Poderá dizer-se que a sabedoria consiste na capacidade de captar a essência de situações complexas e agir de acordo com ela. Faz total sentido associá-la à idade. Esta capacidade de captar o que é importante é conseguido só através de um longo processo de tentativa, erro e êxito. Quando envelhecemos, já fomos expostos a inúmeras situações, e cada uma destas forneceu inputs ao nosso cérebro. Aprendemos tanto com os nossos êxitos quanto com os nossos falhanços.
  Estudos recentes mostraram que quanto mais velhos somos mais estáveis nos tornamos emocionalmente. Os nossos cérebros tornam-se muito menos susceptíveis a neuroses e a emoções negativas, o que nos ajuda a ver tudo com maior clareza. Claro que as pessoas mais velhas poderiam ter-lhe dito isto há muito tempo atrás. Porem hoje em dia existem cada vez mais evidências científicas que o suportam.
  Os cientistas também começaram a aperceber-se de que através do treino do lado direito do cérebro é possível aumentar o seu QI. Este está intimamente relacionado com a sua memória funcional, ou seja, com a quantidade de informação corrente que consegue armazenar no seu cérebro a qualquer momento. Os neurocientistas cognitivos que estudam o desenvolvimento e a plasticidade do cérebro durante a infância, em particular o desenvolvimento da atenção e a memória funcional, em que, com o auxílio de um programa de treino especialmente concebido para o efeito, demonstram que os sistemas neuronais utilizados na memória funcional podem efectivamente desenvolver-se em resposta ao treino.
  Com um treino adequado é possível tornar-se mais inteligente. Creia; esta é uma ideia apelativa, por direito que poderá ajudá-lo a tornar o se cérebro à prova da idade.

  Torne-se um especialista.

  Algumas pessoas surpreendem-nos com as sua capacidades: o campeão de memória que consegue memorizar uma grande sequência de números, o pianista que consegue ler um pauta difícil ao mesmo tempo que fala com a sua classe de cantores, o analista informático que consegue entrar na rede de computadores do departamento de defesa nacional. Com a ajuda de modernos equipamentos de imagem e de técnicas de investigação, os cientistas começaram a estudar os cérebros destas pessoas extraordinárias e descobriram que não são diferentes de qualquer outra pessoa. De facto, é muito possível que a maioria de nós se possa tornar um especialista em qualquer área que deseje.Tudo aquilo de que necessitamos é de motivação para adquirir a competência. Isto significa que temos, claro, de disponibilizar tempo e esforço. A prática feita com dedicação acumula cada vez mais informação na sua memória automática, ou seja , a que não ocupa espaço na sua memória funcional e que lhe permite fazer  coisas sem sequer pensar nelas.
Com prática, as estimativas sugerem que demora cerca de 10 anos a tornar-se aquilo a que a maioria das pessoas considera um especialista; e as recompensas são enormes.

  O seu cérebro é fantástico - e pode continuar assim. A  ciência está a confirmar hoje o que muitas pessoas têm vindo a dizer há muito tempo, ou seja, que a função cerebral não tem de declinar com a idade. Se utilizar o seu cérebro de forma correcta e se continuar a desafiá-lo, conseguirá desenvolver o seu potencial em qualquer idade,

  Jorge Neves

  

LIDERANÇA PESSOAL - VIVER É PARTLHAR

  O Carlos era muito reservado e isso tinha-lhe saído muito caro. Guardava tudo dentro de si durante a maior parte da sua vida e pouco tinha  libertado. Quando fez 50 anos, a vida começou a tornar-se insuportável. Todos que estávamos a frequentar o mesmo seminário falámos de nós, mas o Carlos não disse uma palavra e a sua linguagem corporal revelava como era introvertido.

  Perguntei-lhe se queria falar comigo. "Sim, respondeu. "Tem a certeza?" "Sim",respondeu novamente.
  Era difícil obter dele mais do que uma sílaba de resposta mas percebi que queria realmente falar.
  Durante a nossa conversa, limitei-me a ouvir a minha voz interior e deixei-a indicar-me as perguntas que me ajudariam a compreender e a guiar o Carlos.
  Por fim, uma questão teve algum efeito e estimulou a sua necessidade de falar: "Não sente vontade de me contar o que realmente aconteceu, Carlos?"
  "Cheguei a casa e encontrei a minha mulher na cama com outro homem."
  O alívio que surgiu na sua cara quando desabafou foi evidente. Neste seminário, a maioria dos participantes eram homens e cada um já tinha abordado os seus problemas e os seus desafios. À medida que os partilhamos, foi-se desenvolvendo  uma atmosfera de confiança. Outros homens no mundo já tinham chegado a casa e encontrado as mulheres na cama com outro, mas poucos esperaram 20 anos para falar sobre o assunto, como aconteceu com o Carlos. Quando começou a falar, sentiu algumas dificuldades e era óbvio que se sentia desconfortável mas, à medida que as palavras fluíam, foi recuperando a voz. O Carlos tinha estado "morto" em muitos aspectos durante aqueles 20 anos e estava a dar um passo importante no seminário.
  Em privado, sugeri-lhe que contacta-se um psicólogo que o poderia ajudar a expressar melhor os seus sentimentos. Concordou. "Não é fácil falar sobre mim. Penso que prefiro ir ao meu quarto e escrever já", disse ele quando lhe perguntei qual seria o próximo passo. Parecia aliviado. Mais tarde, o Carlos disse-me que o processo era lento, mas sentia-se mais vivo e mais próximo dos outros.
  Mais importante ainda, disse que estava a gostar da "viagem" ao seu interior e de aprender a partilhar cada vez mais. Em resumo, o Carlos tinha-se tornado visível para si próprio e para os outros.


  Jorge Neves

LIDERANÇA PESSOAL - EXPERIÊNCIAS DE VIDA

  Durante os diversos cursos de formação em que participei, era habitual dedicarmos meia hora para de uma forma informal e descontraída, trocarmos entre nós experiências de vida

  O namorado não lhe telefonava.

  Para a Sara (uma colega), o mais horrível era o namorado não telefonar quando ela queria. Os namorados (as) raramente telefonam quando nós queremos por isso a Sara sentia-se muitas vezes magoada e frustrada. Para ela, quando o Diogo finalmente telefonava, reagia de acordo com a mágoa que sentia. Claro que assim é difícil as relações sobreviverem e o Diogo decidiu terminar tudo.
  As coisas não foram diferentes com o namorado seguinte, o Rui. A Sara não sabia o que fazer. Não conseguia que nenhum dos namorados lhe telefonasse quando ela queria. Todos nós rimos quando contou a sua história, porque não havia ninguém no curso que não tivesse tido uma experiência semelhante. É aborrecido quando a pessoa que ama não lhe telefona! Sim, nós sabíamos que a Sara podia simplesmente ter telefonado para o namorado, mas na altura não conseguia escolher essa solução com à-vontade.
  A Sara sofreu bastante com as discussões sobre o assunto e não tinha força para "avançar" para o novo namorado. Tinha finalmente conhecido um homem com quem tinha intenções sérias e queria que a relação durasse. Estava a conseguir controlar-se e a não ceder à fúria, mas ainda se sentia aborrecida por causa de o Rui não fazer exactamente o que ela queria e quando ela esperava. Em geral Sara encarava os "sentimentos" como a parte mais difícil e mais complicada da sua vida e nós, como grupo, percebemos exactamente o que ela queria dizer.
  A Sara suspirou quando começou a fazer os exercícios. A ideia de gritar para uma cassete enquanto esperava o aguardado telefonema pareceu-lhe apelativa. Isto era algo a que ela se conseguia adaptar.O seu objectivo era absolutamente claro: iria destilar o veneno para a cassete, de modo a que só sobrasse o seu lado bom quando o Rui acabasse por telefonar. Ela esperava que isto a impedisse de minar a relação.
  A Sara aprendeu também a sentir os seus sentimentos e a assimilá-los assim que dava por eles. Depois, consegui ouvir as informações que os sentimentos tinham para oferecer.

  Esta história lembra-me que olhar para nós com uma luz mais objectiva tem benefícios imediatos. Mais tarde a Sara confessou que compreendia porque é que os seus namorados iam desaparecendo da sua vida,um atrás do outro. Tinha ouvido a cassete e, ao ouvir a sua gritaria venenosa, percebeu que nenhum homem no seu juízo perfeito se deixaria tratar daquela forma. Foi um grande alívio despejar o peso dos seus sentimentos na cassete. Através deste exercício, aprendeu a assimilar o seu desgosto  a sua fúria e a compreender as razões dos outros. Também aprendeu a respeitar o direito de Rui lhe telefonar quando queria e não quando ela pretendia que ele o fizesse.



Jorge Neves
 

LIDERANÇA PESSOAL - AUTOCONTROLE

  Esta história pode bem ilustrar a forma de como podemos influenciar e gerir uma variedade de situações.

  Um acidente antes de uma reunião importante.

  A caminho de uma das mais importantes reuniões na minha carreira profissional, bati com o meu carro novinho em folha num poste de cimento do parque de estacionamento. Fiquei abalado com o descuido. Quando cheguei à reunião, não me conseguia concentrar. Estava preocupado com o acidente; a reparação ia ser cara e sentia-me terrivelmente mal.
  Embora os meus pensamentos estivessem num tumulto, lembrei-me que tinha aprendido a trabalhar os meus sentimentos no papel. Ali mesmo na reunião, encostei a caneta ao papel 
"como pudeste ser tão idiota! Um poste de cimento. Raios partam, nunca irás aprender a estar com atenção? Magoa profundamente ter um acidente. É tão estúpido bater com carro novo". Continuei a escrever todos os meus pensamentos. Tinha de os libertar até que deixassem de me consumir.
  Finalmente cheguei à conclusão que tinha o direito de cometer um erro, que era apenas humano. Afinal um carro é só um carro. O importante é que não estava ferido. Foi muito eficaz o exercício de escrever os meus sentimentos e os meus pensamentos. 
  Acreditem que desta forma demorei apenas 20 minutos a libertar-me dos sentimentos que me estavam a torturar.  Assisti à reunião com muito mais tranquilidade.


  Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - A RECOMPENSA

                                          
                                                      Para cada esforço disciplinado há uma retribuição
                                                      múltipla

                                                                                                     Jim Rohn


  O esforço necessário para construir influência, o trabalho de prestar atenção, de amar, de nos dedicarmos aos outros e a disciplina necessária para adquirir novas competências e comportamentos deixa-me uma pergunta perturbadora. Todo esse esforço vale mesmo a pena? Esta é uma pergunta que tenho feito frequentemente a mim mesmo ao longo dos anos. O líder que opta pela autoridade é convocado para fazer muitas escolhas e sacrifícios. É necessária muita disciplina. Mas, claro, foi isso que nós escolhemos quando decidimos ser líderes. A disciplina requer dedicação e trabalho árduo, mas em compensação trás sempre recompensas.  A disciplina e o esforço exigidos para liderar com autoridade trar-nos-ão ganhos e benefícios Existem, de facto, várias recompensas, ou aquilo a que gosto de chamar «compensações». Quando escolhemos dedicar-nos servindo e sacrificando-nos em benefício dos outros, construímos influência. Um líder que sabe construir influência é um líder cujas competências serão muito apreciadas. A missão de construir autoridade servindo as pessoas pelas quais o líder é responsável pode dar a um líder uma verdadeira visão da direcção que ele, ou ela, vai tomar. E com essa visão vem o desígnio e o significado. Ao analisarmos os requisitos da liderança com autoridade percebemos que temos muito trabalho pela frente. Repare que eu falo de "Liderança com Autoridade, não de Liderança de/com poder".
  O trabalho de tratar os outros com bondade, de ouvir activamente, de demonstrar apreço, de elogiar, de reconhecer, de definir metas, de clarificar as expectativas, de responsabilizar as pessoas...isto é de facto uma missão diária. Disciplinar-se para liderar com autoridade para uma declaração de missão pessoal. Nos últimos anos tem-se tornado comum as empresas escreverem uma declaração sobre a sua missão, exprimindo aquilo a que se  dedicam. Mas nunca nos apercebemos do que é igualmente importante ter uma declaração da nossa missão pessoal, daquilo que NÓS representamos e daquilo que defendemos. Como alguém disse em tempos que se não defendermos alguma coisa, aceitaremos qualquer coisa.
  Uma das coisa que aprendi na minha vida profissional, foi não havia mal nenhum nas declarações de missão das empresas e suponho que até serviam e servem um propósito útil. Mas nunca devemos esquecer que as pessoas acreditam no líder antes de acreditarem numa declaração de missão. Depois de acreditarem no líder, elas acreditarão em qualquer declaração de missão que o líder faça.

  Ao sermos líderes temos uma oportunidade única de ter um verdadeiro impacto nas vidas dos outros. Ou podemos apenas seguir as massas e liderar à moda antiga: «Ou fazes o que eu quero ou arcas coma as consequências!»  Mas claro que aqueles que seguem as massas nunca serão seguidos por elas.
  Ter impacto nas vidas dos outros, contribui para a diferença, e é muito importante.
  Como líderes temos de amar os outros e de os tratar como gostaríamos de ser tratados. E como é que eu gostaria de ser tratado? Quero que o meu líder seja paciente comigo, que me dê atenção, apreço, encorajamento, que seja autêntico para comigo, que me trate com respeito, que satisfaça as minhas necessidades quando elas se manifestarem, que me perdoe quando eu fizer alguma asneira, que seja honesto comigo, que me dê o feedback, que me responsabilize e que esteja em última análise, comprometido. Podem crer que quero um líder com estas características.
  Então a Regra de Ouro diz como devo comportar-me em relação às pessoas que lidero, que é exactamente como eu gostaria que me tratassem.

  Irei agora falar de uma valiosa RECOMPENSA que tem de ser mencionada. E essa recompensa é a ALEGRIA.
  Mas o que é que a felicidade tem a ver com a liderança? Isto se se quiser colar o conceito de felicidade com o de alegria.
 Com alegria não quero dizer felicidade, porque a felicidade baseia-se em acontecimentos. Se acontecerem coisas boas, eu sinto-me feliz. Se acontecerem coisas más, sinto-me infeliz. A alegria é um fenómeno muito mais profundo que não se baseia em circunstâncias exteriores. A maioria dos grandes líderes que se basearam na autoridade mencionaram esta alegria. Buda, Jesus Cristo, Gandhi, Marter Luther King, e até Madre Teresa. A alegria está relacionada com o sentimento da satisfação interior e com a convicção de que estamos verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e imutáveis da vida. Servir os outros liberta-nos da prisão do EU e do egocentrismo que abafam a alegria de viver.

  Muitos egocêntricos nunca cresceram emocionalmente. Isto pode explicar-se da seguinte forma. Num determinado sentido, os recém-nascidos e os bebés são as criatura mais egoísta de todas: são autenticas máquinas de  «necessidades e desejos». Para uma criança, as necessidades pessoais e os desejos são o mais importante, e são exigidos às vezes por meio de gritos, porque, de facto, é a própria sobrevivência  da criança que está em jogo. Na altura dos do «terríveis três, quatro, cinco anos», a maioria das crianças tornam-se verdadeiros tiranos, subordinando o mundo aos seus desejos e às suas ordens. Infelizmente, há muitas pessoas que nunca ultrapassam a fase do «primeiro eu!» e vivem toda a vida como crianças de cinco anos, emotivas, vestidas com roupa de adultos, exigindo que o mundo satisfaça as suas necessidades e desejos. As pessoas que não crescem tornam-se cada vez mais egoístas e egocêntricas. Até constroem barreiras emocionais em torno das suas vidas egocêntricas. Essas pessoas muitas vezes sentem-se terrivelmente solitárias e infelizes por trás das barreiras que construiriam.
  Eu sempre digo que um dos benefícios da instituição casamento é a forma como proporciona uma oportunidade para os membros do casal se libertarem do seu egocentrismo, tornando-se mais atentos às necessidades dos outros, nomeadamente às do cônjuge. Ter filhos é ainda mais uma oportunidade de crescermos e de superarmos o nosso egoísmo ao dedicarmo-nos também aos nossos filhos. Uma das batalhas da vida de solteiro, ou mesmo na velhice, é a de não nos tornarmos demasiado egocêntricos. As pessoas egocêntricas são as pessoas mais solitárias e tristes que conheço.

  Amar os outros dedicarmo-nos a eles e liderar com autoridade são coisas que nos obrigam a deitar abaixo as barreiras do  nosso egoísmo e a aproximarmo-nos dos outros. Quando negamos as nossas próprias necessidades e desejos e nos dedicamos aos outros, crescemos. Tornamo-nos menos centrados em nós próprios e mais conscientes dos outros.  A alegria é um subproduto desta dedicação.

  Uma vez perguntaram a um ilustre psiquiatra, o que é que recomendava no caso de uma pessoa estar prestes a ter um esgotamento nervoso. Ele respondeu que aconselharia essa pessoa a sair de casa, a procurar uma pessoas que precisa-se de ajuda e que a ajudasse.
  Quando ajudamos alguém, sentimo-nos naturalmente  bem. Os únicos que serão realmente felizes são aqueles que tiverem procurado e encontrado uma forma de servir. Talvez o serviço e o sacrifício sejam  o preço que temos de pagar pelo privilégio de viver.
  A questão principal é que há uma grande alegria em liderar com autoridade, o que consiste em servir os outros, satisfazendo as suas necessidades legítimas. E é esta alegria que nos irá sustentar na nossa viajem através deste acampamento espiritual a que chamamos Planeta Terra. O nosso objectivo como seres humanos é o de crescermos na direcção da maturidade psicológica e espiritual. Amar, servir e dedicar-nos aos outros obriga-nos a sair do nosso egocentrismo. Amar os outros impele-nos para fora da idade mental dos terríveis cinco anos. Amar os outros obriga-nos a crescer.

  Jorge Neves 

GESTÃO E LIDERANÇA - A ESCOLHA

  Aquilo que pensamos ou em que acreditamos, no final, tem pouca importância. A única coisa que realmente tem importância é o que fazemos.

                                                                                                               JOHN RUSKIN

   De todo não será bom permitir que os funcionários tenham manuais extensos com políticas e procedimentos que tentem padronizar o comportamento das massas.
  O foco de preocupação deve estar no comportamento da equipa de liderança, que deve funcionar de forma adequada. 
  Se assim for tudo resto acontecerá naturalmente.
  Durante a minha carreira profissional, eu deslocava-me quase que diariamente a empresas com problemas, e as pessoas muitas vezes apontavam a falta de respeito uns com os outros ou uma rapariga de um qualquer sector como fonte dos verdadeiros problemas. Mas nove vezes em dez, quando eu visitava uma empresa em crise, o problema estava sempre no topo da mesma.
  É um pouco como nas famílias disfuncionais quando levam os filhos a um psiquiatra e lhe pedem que dêem um jeito nas crianças, porque fazem birras por tudo e por nada. Claro que fazer birras é apenas um sintoma do verdadeiro problema, que na realidade está muito mais relacionado com a mãe e o pai.
  Um general sábio e idoso comentou uma vez que não existem pelotões fracos, mas apenas lideres fracos.

  Falando agora um pouco da Práxis, sabemos que os sentimentos positivos derivam dos comportamentos positivos. O que é que isso significa exactamente? Os ensinamentos tradicionais ensinam-nos que os nossos pensamentos e sentimentos comandam o nosso comportamento e, claro, nós sabemos que isto é verdade. Os nossos pensamentos, sentimentos, crenças - os nossos paradigmas - na verdade influenciam muito o nosso comportamento. A Práxis ensina-nos que o oposto também é verdade.
  O nosso comportamento também influencia os nossos pensamentos e os nossos sentimentos. Quando nós, como seres humanos, estabelecemos um compromisso de concentrar a nossa atenção, tempo, esforço e outros recursos em alguém ou alguma coisa, com o tempo começamos a desenvolver sentimentos pelo objecto da nossa atenção. Os psicólogos dizem que nós investimos no objecto da nossa atenção ou, por outras palavras, ficamos afeiçoados ou ligados a ele.
  A práxis explica porque é que as crianças adoptadas são tão amadas como os filhos biológicos, porque é que nos afeiçoamos tanto aos animais de estimação, aos cigarros, à jardinagem, às bebidas, aos carros, ao futebol, a coleccionar selos e a todas as restantes coisas que preenchem as nossas vidas. Afeiçoamo-nos àquilo a que dedicamos a nossa atenção, a que dedicamos o nosso tempo ou que servimos. Dou este exemplo: o meu vizinho da frente, à primeira vista achei que ele era o tipo mais sinistro que eu já alguma vez vira. Mas com o passar do tempo, à medida que fomos obrigados a trabalhar juntos em algumas tarefas de condomínio comecei a gostar dele.
  A práxis também funciona na direcção oposta. Durante os tempos da grande guerra, por exemplo, os países desumanizaram frequentemente o inimigo. Chamamos-lhes  «soldados alemães»,«amarelos», «turras» aos combatentes opositores na nossa guerra no ultramar, porque, com o passar do tempo, desumanizá-los faz com que seja mais fácil justificarmos o acto de matar. A práxis também nos ensina que se não gostarmos de uma pessoa e a tratamos mal, acabaremos por a odiar ainda mais.
  A práxis ensina que se  eu estabelecer um compromisso de amor e de me dedicar às pessoas que sirvo e se sintonizar as minhas acções e comportamentos com esse compromisso, com o tempo acabarei por ter uma opinião positiva dessa ou essas pessoas, dessa ou dessas quaisquer outras coisas.
  Um psicólogo famoso de Havard chamado Jerome Brunner afirmou que é mais fácil alcançarmos um sentimento através das acções do que alcançarmos uma acção através do sentimento.
Demasiadas pessoas, incluindo eu próprio, pensam ou dizem que se irão comportar de forma diferente quando se sentirem mais inclinadas para o fazerem. Infelizmente, muitas vezes esses sentimentos e essa vontade nunca surgem.

  O poder da práxis pode muitas vezes curar casamentos. A perda dos sentimentos românticos que os casais frequentemente vivem antes de um divórcio pode, de facto, ser corrigida se o casal desejar. Para o alcançar, cada pessoa assume um compromisso durante trinta dias. Compromete-se a tratar o cônjuge da forma que o tratava quando estavam presentes os grandes sentimentos românticos e quando namorava com ele. A tarefa do homem é dizer à mulher que ela é bonita, comprar-lhe flores, levá-la a jantar, etc.. Em suma fazer todas as coisas que fazia quando estava «apaixonado» por ela. A mulher também tem de tratar o marido como um namorado novo. Dizer-lhe que ele é bonito, cozinhar os seus pratos favoritos, esse tipo de coisas. Os casais que estão muito empenhados em cumprir esta difícil tarefa, retomam muitas vezes os sentimentos antigos. A isto chama-se práxis. Os sentimentos serão uma consequência do comportamento.

  é verdade que é difícil começar. Obrigar-se a si próprio a demonstrar apreço e respeito por uma pessoa de quem não se gosta ou comportar-se de uma forma afectuosa com uma pessoa de quem não é fácil gostar implica um esforço muito grande. Esforçar-se e criar musculatura emocional é muito parecido com esforçar-se e desenvolver musculatura física. No início é difícil. No entanto, com empenho e exercício adequado - com a prática -, os músculos físicos, alongam-se e tornam-se maiores e mais fortes do que alguma vez você poderia imaginar.
 Conheci e conheço muitos pais, cônjuges, treinadores, professores e outros líderes que não querem assumir a responsabilidade que o seu papel de líderes requer escolhas e comportamentos necessários para se ser um líder eficiente.
  Dizem por exemplo. «Começo a tratar os meus filhos com respeito quando eles se começarem a comportar melhor», ou «Dedicar-me-ei à minha mulher quando ela também se dedicar mais a mim», ou «Prestarei mais atenção ao meu marido quando ele tiver alguma coisa interessante para me dizer», ou «Dedicar-me -ei aos funcionários quando for aumentado», ou «Começarei a tratar os meus funcionários com dignidade quando o meu chefe me começar a tratar com dignidade».
  Já ouviu falar certamente a frase « Mudarei quando...» e  pode preencher o espaço em branco. Talvez esta afirmação possa ser transformada numa pergunta: «Mudarei...Quando?»
  Somos responsáveis pelas escolhas que fazemos. A liderança começa com uma escolha. Algumas dessas escolhas incluem enfrentar algumas responsabilidades tremendas para as quais nos voluntariamos e sintonizar as nossas acções com as nossas intenções. Mas há muitas pessoas que não querem assumir a sua responsabilidade e preferem atribuir essa responsabilidade aos outros. É curioso observar que do foro psicológico descobre-se com alguma facilidade que as pessoas que têm problemas psicológicos sofrem frequentemente de perturbações de «responsabilidade».
  Muitos neuróticos assumem demasiada responsabilidade e acreditam que são os culpados de tudo o que acontece.
  «O meu marido é alcoólico porque eu não sou uma boa esposa», ou «O meu filho consome droga porque eu fracassei como pai», ou «O tempo está mau porque eu não disse as minhas orações hoje de manhã».
  Por outro lado, as pessoas com perturbações de personalidade de um modo geral não assumem responsabilidade suficiente pelas suas acções. «O meu filho está com problemas na escola porque os professores não prestam», ou Não consigo progredir na minha empresa porque o meu chefe não gosta de mim», ou «Sou alcoólico porque o meu pai também era alcoólico».  E depois há os que ficam no meio, os neuróticos com perturbações de personalidade, que por vezes assumem demasiada responsabilidade e outras vezes não assumem responsabilidade suficiente.

  Mas será que actualmente vivemos numa sociedade neurótica ou numa sociedade com perturbações de personalidade?
  Acredito que um dos problemas é que levamos demasiado a sério a tese de Sigmund Freud. Embora Freud tenha dado um grande contributo para o campo da psiquiatria, e por isso devemos sentir-nos gratos, ele plantou as sementes do determinismo que desculpou a nossa sociedade de todos os maus comportamentos, permitindo aos cidadãos não assumirem a responsabilidade adequada pelos seus actos. 
  Mas afinal o que isso «determinismo»?
  Levado ao extremo, o determinismo significa que para o efeito ou acontecimento, físico ou mental, há uma causa. Seguir a receita para a confecção de um bolo é a causa que previsivelmente produzirá o efeito do bolo. Na fábrica de vidro, aquecer areia, cinza e outros ingredientes que se utilizam é a causa que previsivelmente produzirá o efeito do vidro fundido. O determinismo puro diz que se conhecermos as causas, físicas e mentais, podemos prever o efeito.
  Sabemos também que a ciência de alguma forma nunca conseguiu dar uma resposta convincente para o paradoxo da primeira causa. Mas de um modo geral as pessoas acreditaram que o determinismo, a ideia de que para cada acontecimento há uma causa, é verdadeiro no que respeita a todos os acontecimentos físicos, embora actualmente esta ideia tenha sido contestada. No entanto Freud decidiu levar este conceito mais longe, aplicando o mesmo princípio à vontade humana.
  Ele afirmou que os seres humanos não fazem escolhas e que o livre-arbítrio é uma ilusão. Ele acreditava que as nossas escolhas e acções eram determinadas por forças inconscientes das quais nunca poderíamos ter totalmente consciência. Freud afirmou que se, soubéssemos o suficiente acerca da hereditariedade de uma pessoa e do respectivo ambiente, poderíamos prever com exactidão o seu comportamento, inclusive as escolhas individuais que essa pessoa faria.  As teorias de Freud puseram fortemente em causa o conceito do livre-arbítrio.
  -«O determinismo genético permite-me culpar o meu avô pelos meus genes, o que explica o facto de eu ser alcoólico»;«Ou o determinismo psíquico permite-me culpabilizar os meus pais pela infância infeliz que tive, o que claro me obrigou a fazer escolhas erradas ao longo da vida»; ou «O determinismo do ambiente permite-me culpar o meu chefe por tornar as minhas condições de trabalho tão miseráveis, o que explica o mau comportamento no local de trabalho»!
  Agora tenho montes de novas desculpas para o meu comportamento. Não é maravilhoso?

  Teremos assim tanta certeza de que somos livres de escolher?

  Por exemplo foram realizados estudos que indicam claramente que os alcoólicos têm mais probabilidades de ter filhos que venham a tornar-se alcoólicos. E o alcoolismo não é uma doença?  Então como é que se pode afirmar que se está a fazer uma escolha? Embora se possa ter uma predisposição para ter um problema de alcoolismo, faz algum sentido atribuir ao pai ou à mãe a dependência de álcool? Ou cabe a cada um decidir se deve ou não tomar o primeiro copo?
  Em tempos estive num curso sobre ética profissional e nesse curso dividiram a palavra RESPONSABILIDADE em duas: Resposta e Habilidade.
  Ensinaram-nos que recebemos todo o tipo de estímulos: contas, maus chefes, problemas no casamento, problemas com colegas, com os filhos, com os vizinhos, problemas de todo o tipo. Nós estamos sempre a receber estes e outros quaisquer estímulos, mas como seres humanos temos a capacidade de escolher a nossa resposta. De facto a capacidade de escolher a nossa resposta é uma das glórias do ser humano. Os animais reagem de acordo com o instinto. Um urso planícies faz o mesmo tipo de toca que um urso de montanha. Um pardalito do interior faz o mesmo pipo de ninho de um do litoral. Os golfinhos que são ensinados a saltar, não têm consciência das suas façanhas, mas sabem que no final do espectáculo poderão encher a barriga de peixe.

  Viktor Frankl, escreveu um pequeno livro famoso intitulado "A busca do Sentido" que recomendo a sua leitura. Frankl, um psiquiatra judeu, formou-se em psiquiatria e mais tarde tornou-se professor na prestigiada Universidade de Viena, a mesma universidade onde Sigmund Freud estudou. Frankl tornou-se um defensor e proponente do DETERMINISMO, 
tal como o seu mentor e ídolo, Freud. 
  Durante a guerra, Frankl foi preso e enviado para um campo de concentração onde esteve vários anos, perdeu quase toda a sua família e bens pessoais à mãos do regime nazi e suportou experiências médicas terríveis no seu próprio corpo. Sofreu muito e este livro não é de todo adequado a pessoas com estômago fraco. Mas, apesar do seu sofrimento, ele aprendeu muito sobre as pessoas e sobre a natureza humana, o que o forçou a repensar a sua posição relativamente ao determinismo.

  Deixo de seguida um excerto desse livro:

  Sigmunt Freud afirmou certa vez: «Exponha-se uma quantidade de pessoas e de modo diferente à fome. Quando a necessidade imperativa da fome aumentou, todas as diferenças individuais se desvanecem e no seu lugar surgirá a expressão uniforme de uma necessidade induzida»  Graças a Deus que Freud foi poupado à experiência de viver em campos de concentração nazis.  Os seus pacientes deitam-se em divãs de veludo vitorianos,  e não na imundice de Auschwitz. Lá as diferenças individuais» não se «desvaneceram» pelo contrário, as pessoas tornaram-se ainda mais diferentes, as pessoas desmascararam-se , tanto os porcos como os santos...
  O homem é, essencialmente, auto-determinante. É ele que escolhe aquilo em que se transforma. Nos campos de concentração, por exemplo, naquele laboratório vivo e campo de testes, observamos e testemunhamos alguns dos nossos camaradas a comportarem-se como porcos e outros a comportarem-se como santos. O homem tem no seu interior ambas as potencialidade; aquela que se torna realidade depende das decisões e não das condições.
A nossa geração é realista, porque aprendemos a conhecer o homem como ele realmente é.  Afinal de contas, o homem é aquele ser que inventou as câmaras de gás de Auschwitz, mas é também aquele ser que entrou naquelas câmaras de gás de cabeça erguida, rezando o Pai-Nosso.

  Que mudança de paradigma! Imagine um determinista convicto a dizer «O homem é, essencialmente, auto-determinante, é ele que escolhe aquilo em que se transforma», ou o que é tornado realidade nas pessoas «depende das decisões e não das condições.» Espantoso.

  É tudo uma questão de escolhas. 
  Mas se uma pessoa simplesmente decidir desistir da vida e não fizer escolhas nem participar em tomadas de decisões?
  Um filósofo dinamarquês disse uma vez que não tomar uma decisão é por si só uma decisão.
  Recordo que o caminho que temos de percorrer para alcançarmos a autoridade e a liderança começa com a vontade. A vontade são as escolhas que fazemos para aliarmos as nossas acções às nossas intenções. No final, todos temos de fazer escolhas relativamente ao nosso comportamento e todos temos de aceitar a responsabilidade pelas escolhas que fazemos. Escolhemos ser pacientes ou impacientes? Bons ou maus? Ouvir activamente ou simplesmente ficar em silêncio à espera da nossa oportunidade de falar? Humildes ou arrogantes? Respeitadores ou indelicados?  Abnegados ou egoístas? Capazes de perdoar ou ressentidos? Honestos ou desonestos? Comprometidos ou apenas envolvidos?

  Um certo dia um entendido disse que  A Natureza Humana significa «fazer chichi nas calças» lê-se na obra "O Caminho Menos Percorrido, de M.Peck.
  Isto parece uma anedota, mas acho que tem significado muito profundo.
  Para uma criança pequena, aprender a usar o bacio parece a coisa menos natural do mundo, É muito mais fácil fazer nas calças. Mas, com o tempo, este gesto pouco natural torna-se natural à medida que a criança vai praticando a autodisciplina e desenvolve o hábito de utilizar a sanita.
  -Creio que isto seja válido para qualquer disciplina - Quer seja aprender a ir à casa de banho, a escovar os dentes, a ler e a escrever ou praticamente qualquer nova competência que nos disciplinemos a aprender. A disciplina consiste em ensinarmo-nos a fazer o que não é natural.
  Através da disciplina, podemos fazer com o que não-natural se torne natural e, também se torne um hábito. E todos nós sabemos que somos criaturas de hábitos.

  Existem quatro etapas do desenvolvimento de novos hábitos ou competências. Estas etapas aplicam-se à aprendizagem de bons hábitos e de maus hábitos, de bons comportamentos  e de maus comportamentos.  O factor mais interessante  é que estas etapas se aplicam totalmente à aprendizagem de novas competências de liderança.

  PRIMEIRA ETAPA: Inconsciente e Sem  Competências

  Esta é a fase em que se desconhece completamente o comportamento ou o hábito. Esta fase  verifica-se antes de a mãe querer que o filho aprenda a ir à casa de banho, antes de se tomar a primeira bebida alcoólica ou de se fumar o primeiro cigarro, antes de se aprender a fazer esqui, a jogar futebol, a tocar piano a ler e a escrever ou qualquer outra coisa. Ou se desconhece ou não se está interessado em adquirir esta competência e, obviamente, não se possuem as competências necessárias para desempenhar esta acção.

  SEGUNDA ETAPA: Consciente e Sem Competências

  Esta é a fase em que o indivíduo se torna consciente de um novo comportamento mas ainda não desenvolveu as competências necessárias. Esta é a altura em que a mãe começa a sugerir que o filho utilize o bacio, a altura em que se fumou o primeiro cigarro ou que se tomou a primeira bebida alcoólica e que soube muito mal, em que se colocaram os esquis nos pés pela primeira vez, em que se tentou fazer o primeiro golo, em que a pessoa se sentou pela primeira vez em frente a um piano. É tudo muito estranho , não é natural e talvez seja intimidante.

  TERCEIRA ETAPA: Consciente e Com Competências.

  Esta é a fase em que o indivíduo adquire cada vez mais competências e se sente mais confortável com o novo comportamento ou competências. Esta é altura em que a criança raramente se descuida antes de chegar à casa de banho, em que os cigarros e as bebidas alcoólicas sabem muito bem, em que fazer esqui parece muito menos difícil, em que alguém com um potencial de um Cristiano Ronaldo ainda está consciente do muito que tem a praticar, mas já começa a dominar os movimentos, em que o pianista raramente ou nunca precisa de olhar para as teclas. Nesta fase, a pessoa já está a »apanhar-lhe o jeito» Qual será a evolução final no desenvolvimento de um novo hábito? Inconsciente e com competências.

  QUARTA ETAPA:  Inconsciente e Com Competências

  Esta é a fase em que um indivíduo já não tem de pensar no que está a fazer. Esta é a fase em que escovar os dentes e ir à casa de banho de manhã são as coisas mais »naturais» do mundo. Esta é a fase final para um alcoólico e um dependente do tabaco pois praticamente já não tem consciência do seu comportamento, do seu hábito. Esta é a fase em que se esquia por uma montanha abaixo como se estivesse a descer a rua a pé. Esta fase descreve o Cristiano Ronaldo jogador de futebol. Alguns jornalistas desportivos observam que Ronaldo se comporta no campo de futebol de uma forma quase »inconsciente», o que é uma descrição mais exacta do que está a acontecer do que eles provavelmente têm noção. Sem dúvida que ele não tem de pensar sobre a sua forma ou o seu estilo, pois tornaram-se naturais para ele. Esta etapa também diz respeito aos pianistas altamente dotados que não pensam nos dedos que primem as teclas. Tornou-se  «natural»para eles.  Esta é a etapa em que os líderes conseguiram incorporar os seus comportamentos nos seus hábitos e na sua própria natureza. Estes são os líderes que não têm de tentar ser bons líderes porque são bons líderes. Um líder nesta fase não tem de tentar ser uma boa pessoa, ele é uma boa pessoa. Isto prende-se com a construção do carácter.

  A liderança não está relacionada com a personalidade, com as suas posses ou com o seu carisma, mas sim com quem você é como pessoa.  Eu achava  que a liderança estava relacionada com o estilo, mas agora sei que a liderança está relacionada com a substancia ou essência, nomeadamente com o carácter. Há vários líderes famosos que têm personalidade e estilos muito diferentes e que, no entanto, foram e são líderes bastante eficientes. tem de haver algo mais que o estilo!

  A liderança e o amor estão relacionados com questões de carácter.  Paciência, bondade, humildade, abnegação, respeito, perdão, honestidade, compromisso. Estes alicerces da construção do carácter, ou hábitos, têm de ser desenvolvidos e amadurecidos se queremos tornar-mos  líderes bem-sucedidos que passem no teste do tempo.

  Como alguém um dia disse uma frase antiga de que os deterministas iriam adorar: «Os pensamentos tornam-se acções, as acções tornam-se hábitos, os hábitos tornam-se no nosso carácter e o nosso carácter torna-se no nosso destino.


  Jorge Neves

  
  

GESTÃO E LIDERANÇA - O AMBIENTE

  Toda a gente deseja fazer um bom trabalho. Se lhe for facultado o ambiente adequado, fá-lo-ão.

  Criar um ambiente saudável para que as pessoas possam crescer e prosperar é muito importante.
  Utilizando como metáfora o acto de cultivar um jardim, a natureza mostra-nos de forma clara a importância da criação de um ambiente saudável, se queremos que haja crescimento.
  Se se perguntar a quem se dedica à jardinagem, o que aconselharia a fazer, de modo a criar um jardim saudável, não hesitaria em responder que para isso, deve arranjar um terreno que apanhe muito sol e que revolvesse bem a terra para a preparar para o plantio.
  Depois teria de semear a terra, regá-la, fertilizá-la, afastar as pragas e remover periodicamente as ervas daninhas.
  Se fizer isto tudo, na altura devida verá as plantas crescer e em breve terá as flores e os frutos.
  Quando chegarem os frutos, será correcto dizer que você foi responsável pelo seu crescimento? Bom... o responsável talvez não pelo seu crescimento, mas contribuiu para que ele acontecesse.
  Nós não fazemos as coisas crescerem na natureza. O nosso Criador continua a ser o único a saber que umas pequenas sementes que caíram no chão, um dia transforma-se-á num grande e frondoso pomar. O melhor que podemos fazer é criar as condições adequadas para que o crescimento ocorra. Este princípio é especialmente verdadeiro no que diz respeito aos seres humanos. Por exemplo, que para uma criança se desenvolver normalmente durante os nove meses do período  de gestação, é essencial um ambiente saudável dentro do útero. Na  verdade as condições têm de ser quase perfeitas. Caso contrário, pode acontecer um aborto ou poderão surgir outras complicações graves.  E depois do nascimento, a criança, precisa de um ambiente saudável e afectuoso para se desenvolver adequadamente.É muito fácil em reconhecer as crianças que são oriundas de um ambiente familiar hostil. Estou convencido de que uma educação adequada e a criação de um ambiente familiar saudável são essenciais, para que uma sociedade seja também ela saudável. Estou a começar a ficar convencido de que a solução para a criminalidade tem muito pouco a ver com o que acontece na cadeira eléctrica e muito mais com o que acontece em casa e na escola.
  Este princípio também se aplica à medicina. Por vezes as pessoas acreditam, erradamente, que vão ao médico para serem curadas. No entanto, apesar de todos os avanços da medicina, nunca nenhum médico consertou um osso fracturado nem curou uma ferida. O melhor que a medicina e os médicos podem fazer é dar assistência através da medicação e terapias, e criar as condições adequadas para que o corpo se cure a si próprio. Acredito que os terapeutas não têm o poder de curar os pacientes. No início era frequente os terapeutas acreditarem que podem curar as pessoas, mas com a experiência geralmente descobrem que não têm esse poder. O que um bom terapeuta pode fazer é criar um ambiente saudável para que o paciente estabelecendo uma ligação de afecto baseada no respeito, na confiança, na aceitação e no compromisso. Quando um ambiente terapêutico e seguro é criado, os pacientes podem finalmente iniciar o processo de auto-cura. Fica claro que a criação de um ambiente saudável é muito importante para que possa ocorrer um desenvolvimento saudável, especialmente entre os seres humanos. A metáfora do jardim é uma metáfora que uso e usei desde há muito tempo; familiar, empresa, comunidade etc. Para simplificar, penso na minha área de influência como um jardim que precisa de cuidados. Conforme já falei, os jardins precisam de atenção e cuidados, por isso pergunto a mim mesmo: de que é que o meu jardim precisa? O meu jardim precisa de ser fertilizado com apreço, reconhecimento e elogios? O meu jardim precisa de ser podado? Preciso de eliminar as pragas e as ervas daninhas? Todos nós sabemos o que acontece a um jardim se deixarmos as ervas daninhas e as pragas o infestem livremente.  O meu jardim precisa de atenção constante e eu acredito que se fizer a minha parte e cuidar do meu jardim, colherei frutos saudáveis.

  E quanto tempo é necessário para se colherem os frutos?

  Infelizmente, conheci muitos líderes que ficaram impacientes e desistiram do esforço antes de os frutos terem tido a oportunidade de se desenvolver. Muitas pessoas desejam e esperam resultados rápidos, mas os frutos só surgem quando estão prontos. E é exactamente isso que o compromisso é tão importante para um líder. Imagine um agricultor que tenta saltar etapas plantando a sua colheita no fim do Outono e que espera obter uma safra antes que comece o frio e a neve comece a cair! A lei da colheita ensina-nos que os frutos crescerão, mas que nem sempre podemos saber quando esse crescimento  ocorrerá.

  Outro factor importante para determinar quando irão os frutos amadurecer é o estado das nossas Contas Bancárias Relacionais.

  Mas que diabo é uma Conta Bancária Relacional?

  Descobri esta metáfora quando estava a ler o best-seller de Stephen Covey  "Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes".

  Todos nó conhecemos as contas bancárias financeiras nas quais fazemos continuamente depósitos e levantamentos, esperando nunca exceder o saldo. A metáfora da conta relacional ensina-nos a importância de manter saudável o equilíbrio, incluindo as pessoas que lideramos. Simplificando, quando conhecemos uma pessoa, temos um saldo neutro na conta da relação, porque não nos conhecemos um ao outro e ainda estamos a adaptar o terreno em que pisamos. No entanto, à medida que a relação amadurece, fazemos depósitos e levantamentos nestas contas imaginárias com base na forma como nos comportamos. Por exemplo, fazemos depósitos nestas contas sendo confiáveis e honestos, dando às pessoas apreço e reconhecimento, cumprindo a nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando nas costas das outras pessoas, utilizando as cortesias simples, como dizer olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos levantamentos sendo rudes, mal-educados, agressivos, quebrando as nossa promessas e os nossos compromissos, traindo os outros, sendo maus ouvintes, convencidos, arrogantes, etc.
  Os frutos podem demorar mais tempo a aparecer, dependendo do estado das nossas contas bancárias relacionais.
  Para as pessoas com as quais estabelecemos relações, é assim que se passa. Para as pessoas que acabámos de conhecer geralmente temos uma folha em branco a partir da qual podemos começar. Esta ideia da conta relacional ilustra a razão pela qual devemos elogiar publicamente as pessoas e nunca punir as pessoas em público. Isto, porque ao punir uma pessoa em público, estamos obviamente a envergonhá-la em frente dos outros e isso é fazer um grande levantamento da conta que temos com ela. Mas, além disso, quando humilhamos publicamente alguém, também fazemos levantamentos das nossas contas com todas as pessoas que estão a assistir, porque os castigos públicos  são constrangedores e terríveis de presenciar e as pessoas perguntam-se: «Quando é que vai chegar a minha vez?»
  O mesmo princípio também se aplica quando elogiamos e mostramos apreço e reconhecimento pelos outros publicamente. Não só fazemos um depósito na nossa conta com o destinatário do elogio, como também fazemos depósitos nas contas que temos com as pessoas que estão a assistir. As pessoas estão sempre a observar o que o líder faz. Tudo o que o líder faz envia mensagens.

  Em tempos encontrei um artigo na revista Psychology Today (Psicologia Actual) que achei interessante. O behaviorista que escreveu o artigo diz que não existe uma correlação entre o feedback positivo e negativo. Adaptando isto ao termo metafórico de «depósito e levantamento», ele afirma que para cada levantamento que um indivíduo faz da sua conta com uma determinada pessoa são necessários quatro depósitos para repor o equilíbrio. Uma proporção de quatro para um!

  Todos nós somos tendencialmente muito sensíveis, apesar da nossa calma aparente. Para sustentar esta afirmação, o artigo prossegue com a discussão de um estudo que foi conduzido com o objectivo de determinar até que ponto as pessoas tinham uma visão realista de si próprias. Então, um total de 85 por cento do público em geral considerava-se «acima da média» Questionados acerca da sua «sua capacidade de relacionamento com os outros», 100 por cento colocavam-se na metade superior da população 60 por cento classificavam-se nos 10 por cento mais altos e 25 por cento em 1 por cento da população. Questionados relativamente à sua «capacidade de liderança», 70 por cento achavam que se encontravam entre os melhores 25 por cento e apenas 2 por cento consideravam estar a baixo da média. E vejamos os homens. Ao serem questionados sobre as suas «capacidades em comparação com outros homens», 60 por cento classificaram-se nos melhores 25 por cento e apenas 6 por cento disseram estar a baixo da média.
  De um modo geral, as pessoas têm uma imagem demasiado inflacionada de si mesmas. Isto significa que devemos  ter cuidado quando fazemos levantamentos das contas dos outros, porque esses levantamentos podem sair-nos muito caros.
  É importante construir uma relação baseada na confiança. Podemos passar anos a esforçarmo-nos para a construir e essa confiança pode perder-se totalmente num momento de indiscrição.

  Isto parecem ser teorias muito bonitas e agradáveis, mas é mesmo assim na vida real quando se enfrentam superiores que só pensam no poder e que não estão minimamente interessados em pirâmides invertidas, amor, respeito e contas relacionais? O que é que uma pessoa deve fazer se trabalhar para alguém  com estas características?
  Pergunta oportuna. As pessoas que vivem muito concentradas no poder sentem-se, de um modo geral, ameaçadas pelas pessoas centradas na autoridade, o que significa que a situação se pode tornar desconfortável. Pode até custar-nos os nossos empregos. Contudo, existem poucos lugares onde não possamos tratar as pessoas com amor e respeito, independentemente da forma como estejamos a ser tratados.

  Para se resolverem os problemas das empresas disfuncionais, uma das primeiras coisas a fazer é começar por um estudo da atitude dos funcionários.
  Deve-se analisar sempre os resultados do estudo por departamento e até por turnos, para detectar de uma forma mais eficaz as áreas problemáticas.
  Mesmo nas empresas com mais problemas, que, consequentemente, apresentam resultados mais negativos, encontram-se sempre ilhas saudáveis de aparente tranquilidade no meio de um mar tumultuoso.
  Quando os resultados do estudo permitem identificar uma das áreas saudáveis deve-se assumir a responsabilidade pessoal de verificar in loco o que se passa naquele departamento específico. Aí por certo existe um líder. Apesar do imenso caos, da confusão, da política de poder e de outras disfunções que acontecem em toda a empresa, aí está um líder que se responsabiliza pela sua pequena área de influência e que está a ter um impacto positivo.
  Este líder não pode controlar toda a empresa, mas pode controlar a forma como se comporta todos os dias em relação às pessoas que lhe tinham sido confiadas.

  Como deve um líder proceder para que todos colaborem?
  - Você é que estabelece as normas de comportamento dos seus liderados.
  Como líder você é o responsável pelo ambiente que existe na sua área de influência e foi-lhe concedido poder para exercer as suas responsabilidades.  Desta forma, você tem poder para determinar os comportamentos dos seus liderados.
  Mas o que é que se entende por estabelecer as normas de comportamento? Será mesmo possível determinar o comportamento de outra pessoa?
  Claro que é! Você e eu determinamos constantemente os comportamentos  das  pessoas  que lideramos.
  Se um funcionário de apoio ao cliente começasse a desenvolver comportamentos menos próprios com um cliente, estaria a pôr o seu emprego em risco. Se os funcionários não seguissem as regras passavam rapidamente a ex- funcionários., Estabelecemos constantemente padrões de comportamento como condição para o funcionário manter o seu posto de trabalho.

  Nós não podemos mudar as pessoas. Lembra-se desta frase sábia dos Alcoólicos Anónimos. «A única pessoa que podes mudar é a ti mesmo.»
  Conheço muitas pessoas que realmente agem como se pudessem mudar os outros. Estão sempre a tentar corrigir os outros, a convertê-los à sua religião, convencê-los a mudar de ideias, qualquer coisa.
  Tolstoi disse que toda a gente quer mudar o mundo, mas ninguém quer mudar-se a si mesmo.
  A minha definição de motivação é qualquer tipo de comunicação que influencie a escolha. Como líderes, nós podemos providenciar as condições necessárias, mas as pessoas têm de fazer a sua própria escolha de mudar. Aquele princípio do jardim - não somos nós que fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer é criar o ambiente ideal e o atrito necessário para que as pessoas possam escolher mudar e crescer.


  Jorge Neves 

 

GESTÃO E LIDERANÇA - O VERBO AMAR NA LIDERANÇA

  Um dos últimos cursos de formação sobre gestão e liderança a que assisti, deixou-me sem dúvida uma experiência enriquecedora de conhecimentos.

  Embora já tivesse passado metade da semana, parecia-me que tinha acabado de chegar. Eu estava impressionado com o nível dos meus colegas e achava as palestras envolventes.
  Acima de tudo o Professor Garcia (o formador) intrigava-me. Ele era mestre em cultivar a discussão no seio do grupo e em extrair pérolas de sabedoria de cada participante. Os princípios que discutíamos eram suficientemente simples, e por vezes até óbvios, para serem entendidos por uma criança, mas eram de tal forma profundos que não me deixavam dormir de noite.

  Sempre que eu falava como professor Garcia ele parecia prestar atenção a cada palavra que eu dizia, o que me fazia sentir valorizado e importante. Ele tinha um grande talento para interpretar as situações, para ir directo ao assunto, ao cerne da questão. Nunca se mostrava defensivo quando o contestávamos e eu estava convencido de que ele era a pessoa mais segura que eu alguma vez conhecera. Ele tinha uma natureza gentil e encantadora, um sorriso permanente e um brilho nos olhos que transmitia uma verdadeira alegria de viver.
  Como a semana ia acabar em breve, prometi a mim mesmo ser mais diligente no esforço de aprender com Garcia.

  - O que é que tem aprendido aqui, Neves? Perguntou-me o professor Garcia.
  Tentando encontrar algo para dizer, a primeira coisa que me ocorreu foi:
  -Fiquei fascinado com o seu modelo de liderança. Faz todo o sentido para mim.
  - As ideias e o modelo não são meus - corrigiu-me o professor. - Pedi-os emprestados a Jesus.
  - Pois a Jesus - comentei eu agitando-me com desconforto no meu lugar. 
  - É melhor dizer-lhe Garcia, que eu não sou assim uma pessoa muito religiosa.
  -Claro que é - disse ele calmamente, como se não houvesse qualquer dúvida.
  -Você mal me conhece, Garcia. Como é que pode fazer uma afirmação dessas?
  - Porque todas as pessoas têm uma religião, Neves. Todos nós temos algum tipo de crença e respeito da origem, da natureza e da razão de ser do universo. A nossa religião é simplesmente o nosso mapa, o nosso paradigma, as nossas crenças que dão resposta às difíceis questões existenciais. Questões do tipo: «Como é que o universo foi criado?»; «O universo é um lugar seguro ou hostil?»;«Porque é que estou aqui?»; «O universo é aleatório ou tem um propósito mais elevado?»; «Existe alguma coisa depois da morte?»
  Todos nós já pensamos sobre estas coisa, claro uns mais do que outros. Até os ateus são pessoas religiosas, porque também eles têm respostas para estas questões.
  - Provavelmente eu não passo muito tempo a pensar em questões espirituais. Sempre me limitei uma vez por outra ir à igreja local, acreditando que estava a agir de uma forma correcta.
  -Lembra-se do que falamos ontem Neves? (prossegui o professor). Tudo na vida é racional, tanto verticalmente em relação a Deus, como horizontalmente em relação ao nosso próximo. Há um velho ditado que diz: «Deus não tem netos», e para mim isso significa que não desenvolvemos e mantemos uma relação com Deus, ou qualquer outra pessoa para o mesmo efeito, através de outras pessoas ou através dogmas ou religiões que nos foram transmitidos. As relações têm de ser desenvolvidas e alimentadas cuidadosamente se queremos que cresçam e amadureçam.  Todos nós temos de fazer as nossas próprias escolhas relativamente àquilo em que acreditamos e ao significado que essas crenças têm nas nossas vidas. Alguém disse em tempos que cada pessoa tem de viver sozinha as sua crenças, assim como cada pessoa tem de viver sozinha a sua própria morte.
  -Mas Garcia, como é que uma pessoa sabe em que é deve acreditar?...perguntei eu. Como é que pode saber qual é a verdade? Podemos escolher entre tantas religiões e crenças.
  - Se tiver tiver verdadeiramente à procura da verdade, Neves, acredito que encontrará aquilo que procura. Concluiu o professor Garcia.

  Conforme o título deste apontamento "O verbo amar na liderança", irei falar um pouco mais. Eu sei que pode ser um assunto um pouco desconfortável e até estranho falar de amor na liderança.
  «Mas o que é que o Amor tem a ver com liderança?» Para compreendermos a liderança, a autoridade, o serviço e o sacrifício, é útil percebermos esta palavra tão importante.

  Comecei a compreender o verdadeiro significado do amor há muitos anos.
  Tinha lido algumas religiões e nenhuma delas me parecia muito plausível. O Cristianismo, por exemplo. Eu tentei realmente compreender o que Jesus dizia, mas Ele acabava sempre por voltar à palavra «amor». Ele disse-nos para «amarmos o próximo», o que eu calculei que fosse desde que as pessoas que nos rodeassem fossem boas. Mas para piorar as coisas, Jesus insistia que devíamos «amar os nossos inimigos». Amar Adolph Hitler? Amar as SS? Amar um assassino em série? Como é que Ele podia ordenar às pessoas que fabricassem uma emoção como o amor? Especialmente em relação a pessoas que não era possível amar?

  Em determinada altura cheguei a um ponto de viragem relativamente aos meus paradigmas sobre o amor.
  Um dia, um amigo meu, e professor universitário teve uma breve conversa comigo sobre este tema e que passava pelas grandes religiões do mundo, até chegarmos ao Cristianismo.

  -Eu disse qualquer coisa como:
  «Sim, ama os teus inimigos. Que piada. Como se pode amar um assassino!»

  O professor universitário e meu amigo interrompeu-me imediatamente, e disse-me que eu estava a interpretar mal as palavras de Jesus, embora elas me parecerem bastante claras. Ele explicou-me que na linguagem inglesa e até portuguesa costumamos associar o amor a um sentimento, ou seja, eu amo a minha casa, amo o meu gato, amo o meu carro, amo a minha esposa, amo uma boa cerveja. Desde que eu desenvolva bons sentimentos em relação a alguma coisa posso dizer que a amo. Geralmente associamos o amor a sentimentos positivos e não a acções.
  Se consultarmos no dicionário a palavra «amor», quase sempre deparamos com três definições.
  Número um, forte afeição, número dois, forte afinidade; número três, atracção baseada em sentimentos de origem sexual.
  O amor está muitas vezes mal definido e a maioria das definições envolve sentimentos positivos. Esse professor explicou-me que uma grande parte do Novo Testamento foi escrito originalmente em grego, uma das línguas em que ele era especializado, e informou-me que os gregos utilizavam várias palavras diferentes para descrever o fenómeno multifacetado do amor. Se bem me lembro, uma dessas palavras era «Eros», da qual deriva a palavra «erótico», e significa sentimentos baseados na atracção sexual, desejo e aspirações. Outra palavra grega para exprimir amor, Storgé, significa afecto, sobretudo entre e relativamente a membros da família. Nem Eros  nem Storgé constam do Novo Testamento. Outra palavra grega para amor é  Philos, ou amor fraternal, recíproco. O tipo de amor condicional do tipo «tu ajudas-me e eu ajudo-te». Finalmente os gregos usavam a palavra Agapé e o verbo correspondente para descrever um amor de um tipo mais incondicional, baseado no comportamento em relação aos outros, sem esperar retribuição . É o amor escolhido deliberadamente.
  Quando Jesus fala em amor no Novo Testamento, é utilizada a palavra agapé, um amor que se expressa pelo comportamento e pela escolha, e não pelo sentimento.
  Quando Jesus Cristo disse «amarmos o próximo».
  Aparentemente Jesus Cristo não queria dizer que devíamos fingir que as pessoas más não são más, quando é óbvio que o são, nem que se deve ter bons sentimentos relativamente a pessoas que têm atitudes desprezíveis e indignas. O que Ele pretendia dizer é que devemos comportar-nos bem em relação a elas.
  Tem alturas em que uma pessoa pode não gostar muito de outra, mas permanece ao seu lado, de qualquer forma. Continuam-se a amar-se e demonstram-no através das suas acções e do seu empenho.

 Uma coisa eu tenho bem presente.

  Não posso controlar sempre o que sinto pelas outras pessoas, mas posso com certeza controlar a forma como me comporto em relação às outras pessoas. O meu vizinho pode ser uma pessoa difícil e eu até posso não gostar muito dele, mas posso comportar-me correctamente em relação a ele. Posso ser paciente com ele, honesto e respeitador, mesmo que ele escolha não se comportar de uma forma muito correcta.

  AMOR E LIDERANÇA

  O Novo Testamento dá-nos uma bela definição do amor AGAPÉ
  A primeira Epístola de São Paulo aos Corintios, capítulo três diz essencialmente que o amor é paciência, bondade, dádiva, que não é arrogante nem se comporta de forma inconveniente, que não procura apenas o seu bem, não condena por causa de um erro cometido, não se alegra com as injustiças e a maldade, mas regozija-se com a verdade, tudo espera, tudo suporta. O amor nunca falha.
  O amor é: paciência, bondade,humildade, respeito,abnegação, perdão, honestidade, compromisso. Mas será que se pode ver nalguma desta palavras algum sentimento?
  Creio que não, estas palavras reflectem atitudes.
  Essa boa definição de amor agapé, escrita há mais de dois mil anos, é também uma boa definição de liderança nos tempos que correm.
  O amor agapé e a liderança são sinónimos. Na versão antiga do Novo Testamento, agapé foi traduzido para vários idiomas como caridade. Caridade e serviço talvez definam melhor agapé do que a definição habitual de amor que se encontra nos dicionários.

 Sendo assim, passo ao seguinte quadro:

  AUTORIDADE E LIDERANÇA                                                AMOR AGAPÉ

  HONESTO                                                                                             PACIÊNCIA
  BOM EXEMPLO                                                                                   BONDADE
  DEDICADO                                                                                           HUMILDE
  EMPENHADO                                                                                      RESPEITO
  BOM OUVINTE                                                                                   ABNEGAÇÃO
  RESPONSABILIZA AS PESSOAS                                                      PERDÃO
  TRATA AS PESSOAS COM RESPEITO E APREÇO                        HONESTIDADE
  ENCORAJA AS PESSOAS                                                                  COMPROMISSO

  Irei procurar uma definição para cada palavra relacionada com AMOR AGAPÉ 

  PACIÊNCIA - Demonstrar autocontrole. 

 «Que Deus me dê paciência! A paciência é uma demonstração de autocontrole. E sem dúvida um traço de personalidade para um líder.
  O líder deve ser um bom exemplo de comportamento para os jogadores, filhos, funcionários, equipas ou para quem quer que esteja a liderar. Se o líder gritar ou demonstrar falta de autoconfiança, não podemos esperar que a equipa se mostre controlada ou se comporte de uma forma responsável.
  Também é importante criar um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidos grosseiramente e aos berros.
  Se se bater a um bebé que está a aprender a andar sempre que cair, ele não terá muita vontade de aprender  a andar. Provavelmente ele sentirá que é mais seguro gatinhar, andar de cabeça baixa e não correr riscos, tal como acontece com muitos funcionários amedrontados que eu conheço. 
  O líder tem o dever de responsabilizar as pessoas. No entanto, há várias formas de apontar as falhas, sem ferir a dignidade das pessoas.
  Lembre-se que nas empresas estamos a lidar com pessoas adultas. Não são escravos nem animais nos quais possamos bater.
  O nosso trabalho como líderes, é de lhes revelar a distância entre o desempenho esperado pela empresa e o desempenho de cada um, mas isso não tem de ser demonstrado de uma forma emocional brusca. O líder pode escolher fazê-lo de um modo emocional, mas as coisas não têm de ser assim.
A palavra «disciplina» deriva da mesma raiz de «discípulo», que significa ensinar ou treinar. O objectivo de qualquer acção disciplinar deverá ser corrigir ou modificar o comportamento, treinar a pessoa e não puni-la:
  - Primeiro aviso, segundo aviso, aviso final e, por último, «deixas de poder pertencer à equipa».

  BONDADE - Dar atenção, apreço e encorajamento.

  Tal como a paciência, a bondade está relacionada com a forma  como agimos e não com o que sentimos. Se pensarmos no esforço de prestar atenção, porque é que o esforço de dar atenção aos outros pode ser uma qualidade importante para um líder?

 Li em tempos um apontamento muito interessante que tinha como título o "EFEITO HAWTHORNE"  que surpreendeu-me a mim próprio.
  O que foi esse "efeito Hawthorne"?
  Há muitos anos um investigador de Harvard, queria demonstrar numa fábrica da Western Electric, em Hawthorne, Nova Jersia que havia uma correlação directa e positiva entre uma melhoria da higiene dos trabalhadores e a produtividade dos mesmos. Uma das experiências consistiu simplesmente em aumentar a intensidade das luzes na fábrica e, tal como o previsto, a produtividade dos trabalhadores aumentou subitamente. Quando estavam a preparar-se para estudar outra faceta da higiene dos trabalhadores, os investigadores voltaram a diminuir a intensidade das luzes para não misturar as variáveis. Sabe o que aconteceu à produtividade dos trabalhadores?
  Diz você: - Voltou a baixar, claro.
  Não, a produtividade voltou a subir. Portanto, o aumento da produtividade não estava relacionada com a intensidade da luz, mas sim com a atenção que se estava  a dar às pessoas. Ficou conhecido como o Efeito Hawthorne. É muito importante prestar atenção às pessoas ouvindo-as de forma activa.

  O que quer dizer exactamente «ouvir de forma activa»?

  Muitas pessoas supõem erradamente que ouvir é um processo passivo que consiste em permanecer em silêncio enquanto outra pessoa fala. Podemos até acreditar que somos bons ouvintes, mas, muitas vezes, o que estamos a fazer é a ouvir de forma selectiva, a julgar o que está a ser dito e a pensar em formas de terminar a conversa ou de direccionar a conversa para assuntos mais do nosso agrado.
  Todos nós podemos pensar cerca de quatro vezes mais depressa do que que falamos. Consequentemente há, de um modo geral, muito ruído - conversas - internas a acontecer nas nossas cabeças enquanto ouvimos.
  O trabalho de ouvir activamente ocupa espaço mental. Ouvir activamente requer um esforço disciplinado para silenciar todas as conversas internas enquanto estamos a tentar ouvir o que o outro ser humano diz.
  É necessário sacrifício, uma extensão de nós mesmos, para bloquear o ruído e entrar verdadeiramente no mundo da outra pessoa, mesmo que seja por poucos minutos. Ouvir activamente é tentar ver as coisas como a pessoa que está a falar as vê e a tentar sentir as coisas como a pessoa que está a falar as sente.
  A identificação com o orador chama-se empatia e requer muito esforço.

  Existem essencialmente quatro formas de comunicar com os outros: ler, escrever, falar e ouvir. As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa passa, em média 65 por cento do seu tempo a ouvir, 20 por cento a falar, 9 por cento a ler e 6 por cento a escrever. Entretanto, as nossas escolas ensinam muito bem a ler e a escrever e talvez até façam esforço por ensinar a falar, mas não fazem praticamente esforço nenhum para ensinar as competências da audição. E essas são as competências que as crianças mais precisão de utilizar.
  Consciente ou inconscientemente enviamos às pessoas mensagens quando nos dedicamos a ouvi-las de forma activa.
  O facto de uma pessoa estar disposta a pôr de parte todas as distracções, até mesmo as distracções mentais, envia uma mensagem muito poderosa ao orador de que está interessado no que ele está a dizer. De que essa pessoa é importante. Ouvir, é provavelmente a nossa maior oportunidade de dar atenção aos outros diariamente e de mostrar o quanto os valorizamos.
  No início da minha carreira eu acreditava que o meu trabalho era só resolver os problemas dos meus clientes. Com o passar dos anos, aprendi que também era tão importante ouvir e partilhar o problema com a outra pessoa para a aliviar. Ser ouvido e poder partilhar os sentimentos com a outra pessoa tem um efeito catártico.
  As pessoas querem que prestem atenção àquilo que estão a dizer, mais até do que à realização daquilo que buscam.

  Prestar atenção às pessoas é uma necessidade humana legítima e como líderes não podemos ser negligenciados.
  Relembro que o papel do líder consiste em identificar e satisfazer as necessidades legítimas.
  De um modo geral as pessoas acreditam em quem as ouve lhes dá a devida atenção.

  Voltemos à definição de BONDADE. Dar atenção, apreço e encorajamento aos outros. As pessoas têm necessidade de apreço e de encorajamento.
  William James, um grande filosofo disse certa vez que no centro da personalidade humana está a NECESSIDADE de ser apreciado. Creio que qualquer pessoa que afirme não ter necessidade de ser apreciada provavelmente também mentiria acerca de outras coisas.

  Conheci há muitos anos uma pessoa que foi para mim um dos mentores na minha vida. Uma vez ela confidenciou-me que gostava de imaginar que cada um dos funcionários da empresa usassem um daqueles cartazes publicitários que as pessoas são pagas para usar na rua.
  A parte da frente dizia « APRECIEM-ME» e a parte detrás dizia «FAÇAM-ME SENTIR IMPORTANTE». Aquela pessoa tinha uma grande autoridade junto das pessoas. Só que naquela altura eu ainda não sabia que a isso se chamava autoridade.

  A bondade, umas das funções do amor, pode ser expressa independentemente dos sentimentos que se tenha pela outra pessoa. Neste aspecto, mais uma vez, o amor não está relacionado com o que sentimos em relação aos outros mas sim com a forma como nos comportamos em relação aos outros. Registei um dia uma nota da autoria de George Washington Carver que dizia o seguinte:
  «Seja bom para os outros. A distância que vai percorrer na vida dependerá da ternura que der aos jovens, da sua compaixão pelos idosos, da sua solidariedade para com os que enfrentam dificuldades e da sua tolerância para com os fracos e os fortes. Porque em algum ponto da sua vida, poderá depara-se com cada uma destas situações».

  É também importante elogiar as pessoas. Devemos valorizá-las quando desempenham bem as sua tarefas, em vez de sermos «gestores gaivota» que está sempre ocupado em tentar apanhar as pessoas a fazerem alguma coisa errada.

  O velho ditado diz que nós encontramos o que procuramos. Os psicólogos chamam-lhe «percepção selectiva».
  Em tempos eu pensei comprar um carro novo. Estava interessado num Mitsubishi Lancer. Antes de pretender um carro desta marca e modelo,nunca tinha reparado em nenhum a deslocar-se na estrada. No entanto, quando fiquei interessado nele, comecei a vê-lo em todo o lado! Acho que o mesmo acontece com o líder. Quando começamos a procurar aquilo que os outros têm de bom, a prestar atenção ao que as pessoas fazem bem, subitamente começamos a ver coisas que nunca tínhamos visto antes.

  Receber elogios é uma necessidade humana legítima e é essencial nas relações saudáveis. No entanto há duas coisas importantes a ter em consideração. A primeira é que os elogios devem ser sinceros. A segunda é que devem ser específicos. Entrar simplesmente num departamento da empresa e dizer «fizeram todos um excelente trabalho» não é suficiente e até pode causar ressentimento porque talvez não tenham todos feito um excelente trabalho. É importante ser-se sincero e específico e dizer «Pedro, parabéns por ter produzido este excelente trabalho. Excelente esforço!» O que é importante é reforçar um comportamento específico porque o que é reforçado é repetido.

  HUMILDADE - Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância
  De que forma a humildade é importante para um líder?

  De que forma a humildade é importante para um líder? Infelizmente uma grande maioria de líderes são muito egoístas e convencidos.
  Os líderes devem ter autenticidade, a capacidade de serem verdadeiros com as pessoas. Não devem ser convencidos e arrogantes. Os egos podem realmente interferir e agir como barreiras entre as pessoas. Os líderes arrogantes que têm a mania que sabem tudo desanimam a maioria das pessoas. Essa arrogância também é uma pretensão desonesta porque ninguém sabe tudo nem tem tudo completamente controlado. Para mim a humildade consiste em a pessoa pensar menos em si própria.
  Precisamos uns dos outros. A arrogância e o orgulho são formas de fingir que não precisamos dos outros. A «mentira» do individualismo que predomina em tão grande escala no nosso país, cria a ilusão de que não somos nem devemos depender das outras pessoas. Não foi um outro par de mãos que me tirou do ventre da minha mãe quando eu nasci? Não foi um outro par de mãos que me mudou as fraldas, que me alimentou, que cuidou de mim? Não foi outro par de mãos que me ensinou a ler e a escrever? Agora, inúmeros pares de mãos cultivam os alimentos que eu consumo, entregam-me a minha correspondência, recolhem o meu lixo, fornecem-me electricidade, protegem a minha minha cidade, defendem o meu país, e outro par de mãos  dar-me -á conforto e cuidará  de mim quando eu adoecer e envelhecer; no final, outro par de mãos baixar-me-á à sepultura quando eu morrer.
  Um professor espiritual anónimo disse e tempos: «A humildade não é mais do que um verdadeiro conhecimento de si mesmo e das suas limitações. As pessoas que se vêem a  si mesmas como realmente são, na verdade são, de facto, humildes».

  RESPEITO - Tratar os outros como pessoas importantes.

  Como eu sempre digo, a liderança requer um grande esforço. Os líderes têm de decidir se estão ou não dispostos a dedicar-se às pessoas que lideram.

  Respeitar as pessoas só quando elas merecem ser respeitadas, será tanto assim?

  Infelizmente, sou da opinião de que um velho ditado também pode ser um mau paradigma para um líder. Acredito que Deus não criou «lixo humano» apenas pessoas com problemas de comportamento. Mas será que as pessoas não deveriam ser dignas? Na definição de respeito está implícito «tratar os outros como pessoas importantes». Sim «porque elas são importantes». E se você não aceita esta ideia, então experimente a ideia de que as pessoas deveriam merecer «manifestações de respeito» pelo simples facto de fazerem parte da sua equipa, do seu departamento, da sua família ou do que quer que seja. O líder deve ter um interesse especial no sucesso das pessoas que lidera. ver A liderança não tem a consigo mas sim com os outros. Na verdade, uma das funções como líder é ajudá-los e incentivá-los a obterem êxito.

  ABNEGAÇÃO - Satisfazer as necessidades dos outros.

  Satisfazer as necessidades dos outros, mesmo antes de as suas própria necessidades serem satisfeitas.
  O oposto de abnegação é egoísmo, o que significa «as minhas necessidades primeiro, quero lá saber das tuas necessidades» Certo? Então a abnegação tem a ver com a satisfação das necessidades dos outros, mesmo que isso signifique sacrificar as suas próprias necessidades e desejos. Isto também seria uma bela  definição de liderança. Satisfazer as necessidades dos outros, antes de satisfazer as suas próprias necessidades.

  Mas se estivermos constantemente a satisfazer as necessidades dos outros, não corremos o risco de os mimar demasiado e de eles começarem a abusar de nós?
  Devemos satisfazer as necessidades dos outros, mas não os seus desejos, as suas vontades. Se estivermos a dar às pessoas aquilo de que elas necessitam legitimamente para o seu bem-estar mental e físico, não me parece que tenhamos de nos preocupar com o facto de as estarmos a mimar demasiado. Lembre-se satisfaça necessidades e não desejos, sirva em vez de ser escravo.

  PERDÃO - Abdicar do ressentimento quando somos injustiçados.

  Esta é uma característica que deve ser desenvolvida por um bom líder. As pessoas não são perfeitas e hão-de sempre desiludir-nos. Na posição de líder isto acontece com frequência. O perdão não significa fingir que as coisas más não aconteceram nem deixar de lidar com as coisas à medida que elas surgem.
  Pelo contrário, temos de praticar um comportamento assertivo com os outros, não um comportamento passivo de capacho ou um comportamento agressivo que viola os direitos dos outros. O comportamento assertivo consiste em ser franco, honesto e directo para com os outros, mas demonstrando sempre respeito. Perdoar consiste em lidar com as situações à medida que elas surgem de uma forma assertiva e depois libertar-se de qualquer ressentimento persistente. Como líder se você não conseguir libertar-se do ressentimento, este irá consumi-lo e torná-lo incapaz de desempenhar as suas funções de liderança. O ressentimento destrói a personalidade humana. Acho que a maioria de nós já conheceu pessoas que guardam ressentimentos durante muitos anos e se tornaram pessoas amarguradas e muito infelizes.
  O ditado popular diz: «Enquanto remóis os ressentimentos, o outro tipo foi dançar!»

  HONESTIDADE - Ser livre de enganos

  Genericamente pode-se dizer que honestidade significa não dizer mentiras. Mas ser livre de enganos é um pouco mais abrangente.
  Uma mentira é uma comunicação que tem a intenção de enganar os outros. Não dizer as coisas ou omitir certos pormenores pode ser encarado como uma «mentirazinha inofensiva» é socialmente aceitável, mas no entanto não deixa de ser uma mentira. É sem dúvida a característica mais importante de um líder. A confiança é constituída através da honestidade que por sua vez é o que mantém as relações unidas. Mas a honestidade para com os outros é também o lado difícil do amor e o que lhe concede equilíbrio. A honestidade implica esclarecer as expectativas das pessoas, responsabilizando-as, disponde-se a transmitir quer as más notícias quer as boas notícias, dando feedback às pessoas, sendo coerente, previsível e justo.Em suma o nosso comportamento deve ser isento de enganos e totalmente dedicado à verdade.

  COMPROMISSO - O compromisso é provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por compromisso entende-se estar comprometido com os compromissos que se assumem na vida. Isto é importante porque os princípios que estou a falar requerem um esforço enorme. E acredite se você não estiver comprometido como líder, provavelmente acabará por desistir e voltar a recorrer ao poder.
  «Compromisso», infelizmente, não é uma palavra muito popular hoje em dia. Todos querem estar envolvidos, mas ninguém quer estar comprometido. Da próxima vez que estiver sentado a comer ovos com bacon, lembre-se disto: a galinha esteve envolvida, mas o porco esteve comprometido!
  O verdadeiro compromisso pressupõe o crescimento do indivíduo e do grupo juntamente com o aperfeiçoamento contínuo. O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento contínuo das pessoas que lidera, e está empenhado em tornar-se o melhor líder possível e o melhor líder que as pessoas que lidera merecem ter. Isto implica paixão pelas pessoas e pela equipa, ao estimulá-las para se tornarem o melhor possível. No entanto, nunca devemos ousar pedir às pessoas que lideramos que se tornem o melhor possível, que lutem para alcançar o aperfeiçoamento  contínuo, a não ser que estejamos dispostos a crescer e a tornarmo-nos o melhor possível também. Isto requer compromisso, paixão e clareza por parte do líder em relação ao que este pretende obter do grupo que lidera.

  O amor , compromisso, liderança, entrega aos outros, tudo isto parece exigir muito trabalho e esforço. Sem dúvida que sim. Mas é isso que nos comprometemos a fazer quando decidimos ser líderes.
  Não é um trabalho fácil. Quando escolhemos amar e dedicar-nos aos outros, é necessário que sejamos pacientes, bondosos, humildes,respeitadores, abnegados, capazes de perdoar, honestos e comprometidos. Estes compromissos exigem que nos coloquemos ao serviço dos outros e nos sacrifiquemos por eles. Talvez tenhamos de sacrificar o nosso ego ou até mesmo o nosso mau humor em determinadas ocasiões. Talvez tenhamos de sacrificar o nosso desejo de gritar e explodir com uma pessoa em vez de sermos firmes com ela.. Talvez tenhamos de nos sacrificar para amar e para nos dedicarmos às pessoas de quem nem sequer gostamos. Temos de escolher se queremos ou não comportar-nos  com amor. Quando amamos os outros dedicamo-nos a eles, temos de servir e de nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos, construímos AUTORIDADE junto das pessoas. E quando tivermos construído AUTORIDADE junta das pessoas teremos conquistado o direito de sermos designados por líderes.
  Poderá parecer que um líder ao comportar-se desta maneira esteja a manipular as pessoas. Não é verdade. Isto porque por definição, manipulação significa influenciar as pessoas em proveito próprio. O modelo de liderança que aqui defendo tem em vista o benefício mútuo. Se eu identificar e satisfazer as necessidades legítimas das pessoas que lidero e se as servir, então também beneficiarão dessa influência desde que eu as sirva correctamente.
  O princípio do compromisso deve ser aplicado à liderança. Muitos homens e mulheres maus foram bondosos e simpáticos para as pessoas de quem gostavam. Mas o verdadeiro carácter de líder só se revela quando temos  de nos dedicar às pessoas mais difíceis e arrogantes, quando somos postos à prova e temos de demonstrar amor por pessoas das quais não gostamos particularmente. Nestas alturas descobrimos o quão comprometidos estamos. Nessas alturas descobrimos que tipo de líder realmente somos.
  Alguém disse um dia que amar vinte mulheres num ano é fácil quando comparado com amar uma mulher durante vinte anos!

  Em jeito de resumo, o modelo de liderança que aqui defendo, assenta sobre a AUTORIDADE E A INFLUÊNCIA, que, por sua vez são construídas com base no serviço e no sacrifício, os quais são construídos sobre o amor. Ao liderarmos com AUTORIDADE, seremos, por definição, convocados a dedica-nos, a amar, a servir e até a sacrificar-nos em prol do outros.
  Mais uma vez digo que o AMOR NA LIDERANÇA, não tem a ver com o que se sente pelos outros, mas sim com a forma como se comporta com os outros.

  O verbo pode ser definido  como o acto ou actos de nos dedicarmos aos outros, identificando e satisfazendo as necessidades legítimas dos mesmos. É O AMOR "AGAPÉ"



  Jorge Neves