TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ANÁLISE DO MERCADO E DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

  Acerca da análise do mercado e das necessidades dos clientes devemos ter em conta a INTEGRAÇÃO que visa a inserção num determinado mercado, no sentido de conhecer o seu seio e dar a conhecer a sua oferta e a entidade que representa e a SEGMENTAÇÃO que visa estruturar o mercado do ponto de vista das necessidades do cliente, com vista a obter maior eficácia nas relações  que estabelece com terceiros.

  INTEGRAÇÃO

  A atitude de um negociador não é concerteza fechar-se  sobre a entidade que representa, embora exista uma tendência natural para nos focarmos sobre o núcleo dos nossos problemas, dificuldades, oportunidades e sucessos.

  O negócio em que exerce a sua actividade está inserido num determinado mercado constituído por um conjunto de outras empresas que, directa ou indirectamente, concorrem entre si.

  Este facto, tantas vezes esquecido ou subvalorizado, leva a que frequentemente a nossa orientação se centre demasiado em problemas internos do nosso negócio específico e que esqueçamos uma questão fundamental que é a recolha de informação.

  Devemos ter presente que a qualidade do nosso trabalho ou o nosso sucesso medem-se pela comparação com outros que exercem a mesma actividade comercial que nós.

  Para além disso, teremos mais possibilidades de ser bem sucedidos num determinado acto de negociação, se detivermos mais peças de informação do que os nossos interlocutores.

  Isto leva-nos ao problema de recolha de informação propriamente dita.

  A caracterização do negócio em que se insere a sua actividade passa pela recolha de dados junto de diversas fontes e a diversos níveis. Isto é, para além de ser imprescindível perspectivar a actividade a nível macroeconómico, como seja conhecer as suas tendências futuras, evolução tecnológica, etc., é necessário possuir uma fotografia da realidade, para que possamos agir em conformidade.

  A fim de integrar-se no negócio ou indústria em que exerce a sua actividade comercial, deverá ter em conta as seguintes acções de contacto e recolha de dados.

  1. Leia revistas e publicações do sector, faça pesquisas na Internet, frequente seminários e congressos relativos ao negócio, inscreva-se em associações, visite feiras nacionais e internacionais. Estas actividades, entre outras, permitem-lhe ser conhecido junto dos seus parceiros e restantes intervenientes.

  2. Observe a concorrência. Concentre-se no conhecimento das sua políticas em termos de actuação no mercado. Segmentos em que trabalham, composição da oferta, tipo de intervenção, imagem que pretendem transmitir, pontos fortes e fracos, estratégia que estão a desenvolver, etc..

  3. Reúna os dados financeiros sobre os seus próprios concorrentes (vendas, quota de mercado). Recolha amostras dos seus materiais, teste os seus serviços, questione para obter testemunhos. Investigue para formar uma opinião.

  4. Descreva os problemas estratégicos e tácticos dos seus clientes; a provável evolução do sector a 2 anos, o estado dos vários intervenientes, o que se passa no estrangeiro.

  5.Conheça os números mais importantes, como por exemplo: lucros, empregados, clientes, dívidas, investimentos, pelo menos dos seus clientes.

  A informação e o contactos multiplicam-se se se integrar nos círculos correctos. A participação em eventos relativos ao sector pode revelar-se muito produtiva para ficar a par do que se perspectiva para o futuro e para observar e conhecer melhor os seus concorrentes. Ao mesmo tempo é uma oportunidade para dar a conhecer a entidade que representa.

  Não se concentre apenas no seu sector.Observe a evolução dos que estão a montante e a jusante. A evolução de qualquer deles poderá determinar o desenvolvimento e o futuro daquele de que faz parte. Este tipo de de visão poderá colocá-lo numa posição muito mais vantajosa, uma vez que desenvolve a sua capacidade de antecipar e prever situações.

  A fonte de informação que pode auxiliá-lo neste processo, e que muitas vezes é pobremente utilizada, são os seus actuais clientes. O acto de negociação pressupõe que o negociador esteja inteirado das necessidades dos seus clientes, porém o conhecimento profundo da realidade que o circula vai muito para além deste grau.

  Reúna a informação sobre a estrutura das suas empresas. Clientes importantes, parceiros de negócio, conheça os principais números, mas sobretudo debruce-se sobre as preocupações que ocupam o espírito dos seus clientes. Entraves e dificuldades que pautam o seu desenvolvimento, objectivos de longo prazo e as políticas que adoptam para pôr em prática a sua estratégia. Ao fazê-lo, ficará na posse de informações preciosas sobre a actividade do sector.

  Também a observação da concorrência deverá ir para além do conhecimento da sua oferta e dos pontos fortes e fracos que esta apresenta. Para que a sua actuação como negociador seja de facto melhorada é importante que se inteire das políticas que orientam o comportamento dos seus adversários.

  Saber que formação têm os seus gestores, algo sobre as suas experiências anteriores, estrutura da organização, quem são os seus principais clientes e fornecedores e investigar informações de carácter financeiro.

  Recorde-se que, em última análise, a informação recolhida e a sua visão do sector sofrem diversas alterações.

  O desenvolvimento deste processo caracteriza-se por contactos, conversas e troca de impressões e informações. Não só dê a conhecer a entidade que representa, mas valorize-a, cuide da sua reputação. Faça uso das experiências passadas, sucessos avançados parceiros com que trabalha e, sobretudo, da informação que recolheu durante este processo.

  As pessoas informadas são olhadas com respeito e credibilidade, pois reconhece-se que as suas opiniões são fundamentadas.

  O reconhecimento passa também pela veiculação de uma imagem adequada.  Deixo aqui algumas pistas para o desenvolvimento de uma reputação credível. Para além de cumprir sempre o que promete, ganhe o respeito dos seus clientes e demais parceiros, expresse-se com confiança e esforce-se por participar em projectos vencedores (parte do sucesso depende da sua actuação como negociador).

  SEGMENTAÇÃO

  A análise do mercado e das necessidades dos clientes tornar-se-á numa tarefa bastante facilitada se partirmos de uma cuidadosa segmentação de mercado. A segmentação torna possível uma melhor forma de abordar cada grupo de clientes e delinear uma estratégia específica para os tratar.

  Nenhuma empresa tem a capacidade ou recursos suficientes que lhe permitam chegar ao mercado total, daí a necessidade premente de seleccionar partes do mesmo que potenciam a sua intervenção junto do mesmo.

  Segmentar permite escolher criteriosamente os clientes, ou seja, fazer uma gestão pró-activa dos mesmos. Avaliar o valor que o cliente traz, seja ele monetário, estratégico ou de posicionamento e optimizar custos, concentrando esforço e recursos nos clientes importantes para a empresa.

  Em termos históricos, quando entrámos na Era da Venda, existia apenas um único mercado ao qual todos os operadores se dirigiam indistintamente. Será realmente verdadeira esta afirmação?

  Hoje sabemos que não. Os segmentos de mercado sempre existiram, apenas não eram entendidos e identificados. Tal como o nome indica, estávamos na Era da Venda, ainda não se prestava atenção ao cliente. Por exemplo, no passado fabricavam-se sapatos porque as pessoas precisavam de proteger os pés. Actualmente fabricam-se sapatos para os mais diversos fins: sapatos de trabalho, de cerimónia, de praia, de campo, de desporto, etc.. Se nos concentrar-mos neste último tipo, encontramos ainda um vasto número de subdivisões por tipo de desporto praticado - futebol, ténis, ballet, tantos quantas as modalidades existentes.

  Ou seja, segmentar não é mais do que estruturar o mercado em grupos de indivíduos ou entidades que, pela especificidade das suas necessidades , exigem ser tratados de forma diferenciada, adaptada ao seu contexto específico.

  Essa subdivisão é efectuada de acordo com critérios considerados relevantes na caracterização do produto ou serviço, ou seja, dependerão dos atributos do produto ou serviço em questão, bem como das necessidades que o mesmo satisfaz, como foi ilustrado no exemplo anterior.

  Para os estabelecer torna-se necessário conhecer profundamente as necessidades satisfeitas pela sua oferta e pelos produtos ou serviços directa ou indirectamente concorrentes.

  Decorrente da constante evolução dos mercados e da oferta, necessidades, expectativas e gostos sofrem alterações. Este facto implica que, periodicamente, devemos pôr em causa os critérios utilizados na segmentação pois em contexto diferente, estes podem revelar-se inadequados.

  Concomitantemente dever-se-á manter atento às novas tendências, explorando outros contextos em que o seu produto ou serviço possa ser utilizado.

  Devemos subdividir o mercado total em conjuntos homogéneos.

  Através dos critérios de segmentação, construir subconjuntos de clientes com necessidades diferentes e que exigem pela sua especificidade, um tratamento diferenciado.
  A subdivisão do mercado total em segmentos implica recorrer a critérios para delinear fronteiras.

  1.A segmentação do mercado parte do dimensionamento do mesmo. Para isso:

  1.1 Rastreie as entidades efectivamente consumidoras do seu produto ou serviço;

  1.2 Inventarie as entidades não consumidoras do seu produto ou serviço, mas cujas necessidades podem ser satisfeitas por ele.

  2- Escolha os critérios da subdivisão que mais se adaptam ao produto ou serviço em questão, baseando-se nas necessidades e expectativas dos potenciais indivíduos ou entidades utilizadoras.

  3. Aplicação dos critérios  considerados relevantes às entidades ou consumidores  que constituem o mercado total, por forma a concretizar a subdivisão,resultando dessa análise a definição dos segmentos.

 4. Descrição detalhada dos segmentos. Identificação de grupos de consumidores, dimensão do segmento, sua localização  geográfica, tipo de de profissão, composição do agregado familiar, entre outros.

  5. Após identificar e caracterizar a totalidade dos segmentos, seleccione aqueles em que pretende actuar.

  É muito importante que a metodologia de segmentação seja aplicada à totalidade do mercado, ou seja, às entidades já consumidoras ou utilizadoras do produto ou serviço e aos potenciais utilizadores do mesmo. Este processo simplifica a identificação de potenciais clientes e o seu conhecimento.

  Um factor muito importante para o qual gostaria de alertar, é a tentação em que muitas vezes caímos de "inventar" segmentos. O mercado segmenta-se por si mesmo,desde que nos concentremos na identificação das diferenças.

  Os segmentos identificados permanecem com o mesmo tipo de carácter durante o tempo suficiente para compensar o desenvolvimento de uma estratégia de abordagem para cada um.

  O segmentos não são estáticos, uma vez que não são mais do que partes do mercado total e este encontra-se em constante mutação. A descoberta de uma inovação, a evolução tecnológica ou uma nova abordagem por parte da concorrência, podem alterar segmentos de um momento para o outro.

  No que respeita aos critérios de segmentação o importante é analisar a categoria de produtos em que a sua oferta se insere e que tipo de necessidades satisfaz para chegar aos principais eixos de diferenciação em termos de mercado.

  É sempre útil analisar os segmentos clássicos que advêm de critérios como a idade, localização geográfica, rendimento, estilo de vida e habilitações literárias. Uma vez identificadas as fontes de informação em que se baseiam as duas decisões de compra, estamos a um passo da formalização dos segmentos.

  Como tenho referido, podemos utilizar diversos tipos de critérios ou de variáveis para subdividir o mercado. Em seguida apresento alguns dos mais utilizados, referindo alguns exemplos que permitam ilustrar a aplicação do critério. Assim, temos:

  Variáveis Geográficas

  Região (Portugal Continental, Arquipélago da Madeira, etc.), Habitat ( Litoral, Interior,Rural, Urbano, etc.), Dimensão Populacional ( menos de 1000 a 2000, etc.), Clima (Continental, Tropical,...).

  Variáveis Demográficas

  Idade (menos de 5 anos, 5 a 10, etc.), Sexo ( Masculino ou Feminino), Número de Membros da Família (1, 2, 3, 4, ou mais pessoas), Ciclo de Vida da Família (Jovem solteiro, Casal sem Filhos, Casal com filhos menores de 6 anos, etc.).

  Variáveis Socioculturais

  Rendimento (inferior a 20 000 euros ano, entre 20 000 a 40 000, etc.).

  Variáveis SocioProfissionais

  Categoria Profissional ( Proprietário agrícola, Empresário da indústria ou do comércio, Profissão liberal, etc.), Educação ( instrução primária, Curso secundário, Universitário, etc.), Religião (Católica, Muçulmana, etc.), Nacionalidade (Portuguesa, Espanhola, etc.).

  Variáveis Psicológicas

  Classe Social (Baixa, Média Baixa, Média, etc.), Estilo de Vida ( Viciado no Trabalho,...), Personalidade (Centralizador, Autoritário, Introvertido. etc.).

  Variáveis Comportamentais

  Ocasião de Compra (Frequente, Regular, Ocasional, etc.), Benefício esperado ( Personalização no atendimento, Qualidade de serviço, etc.), Tempo de Utilização (Utiliza há muito tempo, Primeira utilização, Não usa), Taxa de estilização (Baixa, Média, Alta), Atitude perante o produto/serviço (Negativa, Indiferente, etc.).

  Os subgrupos a que chamo segmentos são, como já referi, constituídos por indivíduos com diferentes tipos de percepção perante o produto ou serviço, pelo que a abordagem a utilizar para chegar a cada um deles terá que ser necessariamente diferente.

  Para seleccionarmos os segmentos nos quais poderemos obter mais sucesso, necessitamos de os conhecer, isto é, necessitamos de perceber claramente quem os constitui e o que esses indivíduos esperam da nossa empresa e da nossa actuação. Isto leva-nos ao estudo detalhado dos segmentos.

  Após a caracterização devemos basear-nos na análise das nossas principais forças e fraquezas, para, com clareza e verdade, identificar aqueles onde a nossa oferta será melhor aceite e onde nos podemos diferenciar da concorrência.


  Jorge Neves





  



  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO. A AUTO-ANÁLISE

  Numa negociação deve-se estruturar a metodologia a utilizar pelo negociador em termos do processo.
  Um dos aspectos a considerar é a Auto-Análise.

A auto-análise é constituída por duas partes:  ADESÃO E AMBIÇÃO

  ADESÃO

  Dos filmes a que assistiu nos últimos tempos de qual melhor se recorda? De qual mais falou aos seus amigos? Tente lembrar-se se falou dele porque alguém perguntou algo, ou se falou espontaneamente.
  Provavelmente este filme foi aquele que mais gostou. Gostar neste contexto, poderá ser o que mais o impressionou, ou o que mais o surpreendeu, será sempre aquele que lhe libertou maiores emoções positivas ou negativas, dor ou prazer. 
  É mais fácil recordarmos algo de que gostamos ou que, mesmo não gostando, nos tocou fortemente, do que algo de que não gostamos ou ao qual ficamos indiferentes.
  Você recorda e repete com facilidade uma anedota de que gostou particularmente. As outras de que não gostou ou que até nem compreendeu, terá mais dificuldades em reproduzir, ainda que não tenham sido completamente esquecidas, pois, muitas vezes ao ouvir alguém contá-la, recorda-se de que já a conhecia.
  Nós somos selectivos quanto àquilo a que damos atenção, e quanto àquilo de que guardamos informação, e ainda bem, porque caso contrário não haveria espaço de armazenamento que bastasse. Nós interessamo-nos, sobretudo, pelas coisa de que gostamos: para essas abrimos as portas do nosso cérebro, guardamo-las com cuidado e atenção e se nos despertaram intensas emoções - muito felizes ou muito dolorosas - certamente que jamais serão esquecidas.

  "Gostos não se discutem" diz o ditado popular. Acertadamente, significa que os gostos são subjectivos, que dependem de pessoa para pessoa. Significa também, que em relação a um determinado gosto ou preferência, pouca ou nenhuma possibilidade de interferência existe. Mas será exactamente assim?  

  Porque gostamos de determinado perfume e não de outro? O que determina os nossos gostos e preferências? Será algo de tão inacessível e intocável?

  Como tal deve clarificar a sua atitude quanto ao produto que vai vender.

  Para isso é muito importante a Auto-Análise sobre o produto, empresa e mercado, de modo a avaliar o seu próprio grau de entusiasmo e empenhamento.

  Devemos ter em conta os seguintes aspectos:

  1. Avalie a sua atitude quanto ao produto. Tente clarificar o que realmente pensa do produto com que trabalha, imagine que tem de o descrever com 3 adjectivos, pense em quais escolheria e porquê.

  2. Avalie a sua atitude quanto à sua empresa e chefias. Muitas vezes, conhecer bem o produto ou serviço não basta. É necessário alargar o campo de análise à organização e pessoas responsáveis pelo nascimento do produto ou serviço, que o conceberam ou adaptaram. Tentar saber o que esperavam concretizar, o que projectaram inicialmente. 

  3. Analise a sua opinião sobre a concorrência. Fazer uma análise comparativa do produto/serviço com que trabalha relativamente aos outros existentes no mercado, ajudá-lo-á a conhecer melhor o "seu" produto, pois irá avaliá-lo sob perspectivas que de outra forma não teria considerado. Ajudá-lo-á a alicerçar a sua adesão "interna" que se reflectirá no seu comportamento, atitude e na convicção e solidez da sua apresentação e argumentação comercial.

  4. Recorde as pessoas que adquiriram o seu produto e o que estão a ganhar com ele.

  5. Recolha argumentos práticos e pragmáticos que traduzem a funcionalidade e utilidade do produto/serviço. Um facto, o relato de uma história, valerá mais que mil teorias sobre as reais vantagens daquele produto. Conheça esses casos e relembre-os sempre que uma dúvida ou hesitação lhe surgirem.

  6. Recapitule os benefícios do seu produto, bem como os pontos favoráveis em relação à concorrência. Está agora em condições de recapitular e listar os benefícios do seu produto relativamente aos da concorrência e recordar as particularidades que o tornam único.

 7. Formule o seu juízo. Com a informação de que dispõe avalie honestamente o produto ou serviço com que trabalha.

  O sucesso de uma negociação está estreitamente relacionada com o seu nível de empenhamento e grau de diligência. Ganha quem quer, embora nem todos os que querem consigam ganhar. Milénios de experiência mostraram  a grande influência da vontade no atingimento de objectivos e superação de obstáculos.

  A vontade provém de um juízo positivo sobre si próprio e sobre o contexto profissional em que está inserido. Se a sua atitude global é positiva espera-o o sucesso, caso contrário algo tem de mudar.

  Os gostos são pessoais, porque dependem do nosso património de informações e emoções e, frequentemente, não os conseguimos explicar inteiramente porque gostamos de uma cor, tonalidade e não de outra - pois resultam da combinação destes dois tipos de dados - informações e emoções - alguns deles não acessíveis à nossa consciência. Fazem parte de nós, mas não sabemos que estão cá guardados, o que não os impede de influenciar o nosso prazer ou desprazer, a nossa sensação de conforto e sintonia ou de estranheza e desconforto.

  Os gostos são subjectivos porque são pessoais e porque dependem de elementos que escapam ao nosso entendimento e ao nosso controlo objectivo e racional, mas não são herméticos e intocáveis. É errado pensarmos que nada poderá influenciar ou mudar os nossos gostos. Se eles dependem do conjunto de informações e emoções que possuímos, podemos fornecendo mais informação, fornecendo outros dados, desvendar ou salientar contornos até então ocultos ou incompreensíveis de um dado filme, por exemplo, os quais, por sua vez, poderão accionar ou abrir as gavetinhas de emoções que até então permaneciam fechadas sem chave que as abrisse.
  
  Assim, é um facto que recordamos e falamos com mais prazer e convicção daquilo de que gostamos, com base no que sabemos e sentimos, mesmo que nem tudo seja perfeitamente consciente.

  Logo, na actividade comercial, para que melhor se consiga apresentar, promover e vender um produto/serviço, será conveniente tentar descobrir pontos de contacto, de sintonia, encontrar ou realçar elementos que despertem o nosso gostar. O ponto de partida será obter informação sobre o produto/serviço conhecimento sobre o contexto que o rodeia ou sustenta, por forma a clarificar os seus conhecimentos e poder encontrar afinidades e proximidades.

  Informe-se, investigue, questione - porque é impossível gostar daquilo que se desconhece.

  Tente classificar o produto quanto à utilidade real e percebida, quanto ao design, à funcionalidade e quanto à vantagem que apresenta relativamente a outras marcas. Pense nas razões que o levam a atribuir essa classificação e recolha informação, se necessário for. 

  Agora, está mais consciente do que pensa sobre o produto. Certamente, o que pensa do produto influencia o que sente quando o olha, quando o manuseia e, sobretudo, quando o apresenta a alguém.

  A atitude face ao produto, resulta da combinação entre o que se sente e pensa do mesmo, a qual, inevitavelmente, influencia todo o seu comportamento, principalmente, se não estiver consciente desta atitude. Saber qual a sua atitude é o ponto de partida para tentar controlar ou compensar os efeitos, eventualmente, nefastos da mesma.

  A atitude forma-se com base no conhecimento ou informação que se possui, portanto recolha o máximo de informação possível para fundamentar e bem alicerçar a sua atitude.

  Quanto mais seguro estiver da sua opinião ou impressão, mais convicto e persuasivo será  na sua apresentação ou promoção do produto/serviço.

  Que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto? Talvez, descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  Haverá alguma história pessoal ou evolutiva da empresa que contextualize o aparecimento daquela ideia que determinou aquele produto/serviço, e lhe confira noutras tonalidade, outras cambiantes que o tornam único e singular?

  Não esqueçamos que é mais fácil gostar do que entender. Entender o porquê da existência daquele produto/serviço , certamente que facilita a adesão do negociador e, posteriormente a do cliente.

  Seguidamente iremos descobrir que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto. Talvez descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  AMBIÇÃO

  Entende-se, muitas vezes, o termo ambição num sentido perjurativo, talvez porque o consideremos restrito a desejos de posse material e alcançado por formas menos lícitas ou prejudiciais para terceiros.

  No entanto, não é dessa forma que o aqui apresento, mas sim como o ingrediente fundamental para o crescimento e evolução pessoal e profissional.

  Um ingrediente que, por si só, não é suficiente porque não é matéria prima para nenhuma obra , mas sem o qual as matérias-primas não terão o mesmo rendimento. Pensemos no fabrico de pão, por exemplo. Sem os diversos tipos de farinha e água, o fermento não serve de nada, mas sem este ingrediente, os restantes renderão muito menos e o pão não terá o crescimento desejado.

  O mesmo acontece com a ambição relativamente ao desenvolvimento profissional.

  Criar um propulsor que o leve a vencer os obstáculos, é esse o objectivo. Propulsor esse que o faça lutar por resultados e lhe prolongue a energia e a força de vontade, permitindo-lhe a progressão e evolução profissional e pessoal.

  É fundamental incorporar e definir objectivos no seu plano de vida.

  1. Faça uma lista dos seus projectos e metas pessoais. Pense no que gostaria de atingir e concretizar num determinado período de tempo.

  2. Trace um plano de médio e longo-prazo para a realização desses projectos.

  3. Escreva acções e objectivos de curto-prazo, decorrentes do plano.

  4. Para que a missão não pareça intransponível, decomponha-a em objectivos menores que deverão ser alcançados no curto-prazo.

  5. Assuma o compromisso de dar o seu melhor para cumprir os seus próprio objectivos.

  Podemos considera a ambição como o motor que acciona a energia e talentos de um profissional, que os coloca em funcionamento e, provavelmente, os prolonga para além dos primeiros sinais de cansaço ou desânimo.
  A ambição assume particular importância em actividades que se regem pelo cumprimento de objectivos e não apenas pelo cumprimento de horários, sendo a actividade comercial um óptimo exemplo de que se acaba de referir. Com o montante de rendimento total ou parcialmente dependente dos resultados, os prémios de produtividade e a hierarquia de funções existente na área comercial, percebe-se que o desejo de alcançar metas mais elevadas seja fundamental para ser bem sucedido nesta actividade.

  Estabeleça prazos razoáveis para a concretização desses projectos, não demasiado apertados, que sejam impossíveis de cumprir, mas não muito dilatados que não lhe coloquem qualquer desfio. 

 Para encontrar este prazo razoável, faça uma estimativa tendo por base as condições actuais e depois diminua o tempo equivalente ao que considera razoável esperar como melhoria às condições do presente.

  Como já referi, estabeleça um período de tempo limite para atingir os seus objectivos. Avalie em que medida contribuiu mensalmente, trimestralmente ou semestralmente para a concretização dos seus objectivos anuais.

  Que resultados obteve, que acções preparou etc.. Poderia ter feito mais e melhor? O que o impediu de o fazer? Não desanime pelo facto de não ter tido resultados que esperava. Identifique as razões do sucedido e avalie os obstáculos e mantenha-se firme nos seus propósitos. Estabeleça prioridades e rentabilize o seu tempo.

  Tente fazer uma análise objectiva e honesta e com base nessa análise faça ajustamentos ao seu plano, se tal for conveniente ou necessário. Permita-se alguma flexibilidade, pois, o mais importante, é manter-se atento à evolução do seu plano, não se deixando desligar dos objectivos a que se propôs. Para se fortalecer, pense e reveja mentalmente o que alcançará com o cumprimento do plano. Imagine-se na nova casa, o que poderá usufruir, o prazer que terá. etc..

  Quanto ao compromisso de dar o seu melhor, é importante que este seja actualizado e reafirmado frequentemente. Por exemplo, no final de cada semana, reserve 20 minutos para fazer o balanço da semana que termina, em termos do cumprimento dos objectivos a que se propôs.

  Uma carreira na área comercial constrói-se com os alicerces da AMBIÇÃO e MOTIVAÇÃO. É desenhada com diversos patamares e níveis intermédios, que funcionam como agentes motivadores. Estas metas só serão apelativas, só produzirão efeitos num profissional que as valorize, que as interprete como algo desejável e valioso - ou seja, que as ambicione.

  Se considerar-mos ambição como o desejo de possuir ou alcançar algo, podendo este algo ser - distinções, prémios, bens materiais, etc. - cada pessoa valorizará de modo diferente uma determinada meta ou agente motivador.

  Se lhe atribui valor, se a deseja alcançar, a ambição mobilizará a energia necessária para tal. A ambição funciona como a mola que acciona a motivação, a energia que se traduz em atitudes e comportamentos, em realizações.


  Jorge Neves  



  

  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - OBJECÇÃO DE PREÇO A PIOR DE TODAS

  De entre um número razoável de objecções que o cliente pode lembrar-se de lhe colocar, existe um tipo de objecções que, têm um efeito malévolo sobre a negociação - objecções ao preço, ou a constante frase "É muito caro"

  Aparentemente, a experiência costuma demonstrar que o negociador facilmente resiste a outras objecções mas que nem sempre consegue superar esta questão, sentindo que os seus argumentos não serão concludentes.

  Se um negociador sentir-se desarmado pelo cliente, em geral, reagirá com medo perante uma objecção ao preço da sua proposta. No entanto, esta objecção deve ser tratada e superada como qualquer outra contestação e refutada por forma a não interferir no desfecho da negociação.

  Ainda assim, não pretendo minimizar a importância que este tipo de objecção possui e, para o efeito tratá-la-ei de forma diferenciada, consciente que da objecção preço poderá resultar um bloqueio  para o negociador e para o fecho da negociação.

  Um problema de preço pode reflectir duas coisas completamente diferentes:

  1. O cliente não tem dinheiro e, face às suas necessidades e disponibilidades, realmente está é uma objecção verdadeira.

  2. O cliente acha que o produto não vale o que custa: ou seja, não reconhece valor na sua oferta, correspondente ao que lhe pede para pagar, porque não ficou convencido dos benefícios que lhe procurou vender. 

  O primeiro caso poderá, eventualmente, ser resolvido com crédito, ou com outro processo que autorize o negociador a conceder um desconto.

  O segundo exige trabalho de vendas bem feito. Terá de procurar quais são realmente os pontos de interesse que cativarão o cliente e o levarão a aceitar a sua proposta e, perspectivando-o com o preço que solicita, chegar a um juízo de valor positivo.

  Antes de qualquer reacção, lembre-se que uma objecção ao preço pode constituir igualmente uma Cortina de fumo, para a verdadeira razão que faz com que o cliente não adira à sua proposta e que este não está disposto a confessar-lhe, mas que é causa suficiente para que um negociador menos experiente abandonasse a negociação. Evidentemente que o cliente sabe o efeito que um tipo de objecção como esta produz no negociador e não hesitará em colocá-la para o pôr na defensiva.

 À partida, não discuta preço. Não abandone os benefícios com que o cliente até concordou para se entregar a uma "discussão de cêntimos". Isso poderá provar ao cliente que não está convicto das vantagens do seu produto, e que se rende, quando, eventualmente, até nem é o preço que constitui um benefício da sua oferta ou a vantagem competitiva do seu produto em relação aos concorrentes, mas outros aspectos que merecem e justificam o investimento, recebendo o cliente mais valor do que paga pela sua oferta. Imagine que o produto que procura vender até nem é dos mais baratos do mercado e, no entanto há clientes que ficam felizes por o adquirir. O negociador que pensa "Realmente, os  preços da concorrência são melhores, como é que querem lá na empresa que eu negocie favoravelmente", jamais consegue vencer um cliente reticente, julgando que os clientes que compram o fazem porque estão enganados ou são pouco espertos...

  Não compre as objecções do cliente, nem se passe para o outro lado da negociação.

  O cliente está interessado em ganhar, é certo, mas o preço não é apenas aquilo que o faz decidir pela sua oferta. Não pense que o cliente pretende barato, o que ele quer é o " BOM AO MELHOR PREÇO".

  Na realidade, o cliente comprará o mais caro que o seu orçamento para essa aquisição lhe permitir e não o inverso.

  Lembre-se que ainda tem do seu lado o axioma popular comum na nossa sociedade: "o barato sai caro"...

  Se ainda assim não reforçou a sua convicção, desdramatizando as objecções de preço para a dimensão relativa que estas merecem, atente nalgumas estratégias que lhe proponho para combater estas objecções.

  Elas dividem-se em dois grupos:

  1 - Pró-activas

  2 - Reactivas

  Se receia quaisquer objecções que assumem a vertente de preço, pode adoptar uma atitude de prevenção e defesa, ou aquilo que denominamos como estratégias pró-activas:

  1 - ESTRATÉGIAS PRÓ-ACTIVAS

  Passo a citar alguns exemplos:

  1- Criar diferença ao nível de empresa, organização, enquadramento, etc..

  2- Criar diferença em relação aos outros negociadores, através do relacionamento, da melhor compreensão dos objectivos do cliente, da maior proximidade, de mais persistência, argumentação etc..

  3- Prestar serviços adicionais que encantem e fidelizem o cliente.

  4- Criar e manter uma relação pessoal, para além do bom relacionamento profissional.

  5- Jamais vender com base em preço barato ou semelhante. Se vender preço é isso que o cliente quererá depois discutir.

  6- Afirmar que o produto deve justificar-se pelo seu uso e não pelo seu preço: sendo baixo, facilita a aquisição, sento alto, a dificulta ou impossibilita,  se exceder o valor percebido pelo cliente. Exceptuam-se, como é óbvio os produtos negociados para posterior transacção, com ou sem valor acrescentado, em que o preço assume a natureza de característica principal, sento portanto avaliado em si próprio.

  7- Dar a entender, logo de início, que o preço será elevado, criando expectativas quanto à superior qualidade da oferta.

  8- Incluir na estratégia de argumentação a ideia de que em geral "o barato sai caro", pelo que o produto não deve ser visto apenas pelo preço mas, principalmente, pelas sua qualidades.

  9- Durante a negociação deixe bem claro que  "não há milagres": o preço reflecte a qualidade, agora que os normais mecanismos de mercado obrigam à verdade dos preços.

  10- Levar o cliente a falar do seu próprio negócio e de como, por vezes, os clientes dele não entendem a diferença de preço e a superior qualidade dos seus (dele, cliente) produtos.

  11- Durante a negociação levar o cliente a dizer que "obviamente não decide por preço".

  12- Jogar com factores psicológicos como a vaidade, o desejo de ser diferente, inovador, ousado, de se auto-compensar pelos sacrifícios realizados, ou pelo superior mérito, esforço desenvolvido, idade atingida, estatuto social ou profissional. São inúmeros os factores que levam as pessoas a querer sobrepor-se aos seus semelhantes e esses factores levam-nas a comprar produtos de preço mais elevado, desde simples produtos de consumo a viagens, casas, jóias, automóveis, perfumes, etc..


  2 - ESTRATÉGIAS REACTIVAS

  1 - Discutir apenas a diferença de preço (entre concorrentes, entre produtos, entre comprar e manter a solução actual).

  2 - Relacionar a diferença com os benefícios, como se faz com as objecções verdadeiras.

  3 - Dividir a diferença em fatias, como acréscimo na renda mensal (e não no total), por empregado, por dia, por utilização, por peça, etc..

  4 - Relacionar a diferença com o que perde se não comprar, em usufruto, em perda de oportunidade e negocio, em vantagem futura, em prestígio.

  5 - Relacionar a diferença com o risco de comprar pior produto. Dimensionar o risco claramente acima da poupança, fazer sentir que o acréscimo de custo provavelmente será suportado por outrem enquanto que o risco é suportado pelo próprio, acusado mais tarde de má decisão.

  6 - Colocar a diferença no tempo, que significará daqui as três anos, ou vinte, conforme o tipo de produto.

  7 - Relacionar a diferença com outras despesas ou investimentos, mostrando que se trata de uma pequena percentagem.

  Conclusão: 

  Com o uso apropriado das técnicas e ferramentas expostas não vencerá todas as situações mas aumentará muito a probabilidade de ser bem sucedido como negociador, quer seja em contexto profissional quer em diversas situações da vida, em que a negociação é a melhor forma de proporcionar e obter satisfação e tranquilidade.


  Jorge Neves

  

  







  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - AS OBJECÇÕES

  Todos os produtos são compostos por uma variedade de características, tal que inevitavelmente contêm aspectos de que o cliente não gosta, mesmo quando adere à maioria dos seus atributos, numa prova da máxima que "não se pode agradar a todos".

  Esses aspectos negativos, materiais ou não, como cor, prazo de entrega, condições de pagamento, podem tornar-se obstáculos sérios à concretização do negócio sem impeditivos reais à negociação. Se, do ponto de vista do cliente, alguns desses aspectos é fundamento suficiente para não realizar um negócio, então esse aspecto toma o nome de Objecção Verdadeira, e verdadeira porque resulta de uma situação de lacuna do produto, justificando o cliente que não compra porque o produto não cumpre determinado requisito.

  No entanto, por vezes, as objecções poderão formar-se no espírito do cliente sem que correspondam a um real aspecto negativo. O cliente pode referir não aceitar o acordo que lhe propomos sem apresentar uma razão válida ou real. Isso pode resultar de vários factores, como má informação, compreensão incompleta, errada percepção de necessidades, preconceitos, ou ainda experiências que deixaram má memória.

  Nestes casos, a objecção, sendo Falsa, assume sempre uma importância para o cliente que uma concreta limitação do produto em causa. Isto é, para ele, é condição suficiente para haver uma limitação que este percebe na nossa argumentação, quer corresponda à realidade ou não.

  E o que fazer nesta situação?

  Tratar esta atitude  de resistência à aceitação do acordo na negociação é tão importante como conhecer as necessidades do cliente e dar resposta a elas através do nosso produto. Se o cliente objecta e resiste ao compromisso é porque não comprou a ideia, os benefícios não são suficientes para que este decida a compra e a negociação, assim, condenada a adiamentos ou votada ao fracasso.

  Mais do que responder às objecções como contestação à qualidade do produto, há que descobrir a razão dessa resistência ao acordo, e isso poderá provar-se tão difícil quanto convencer o cliente da importância do acordo para ele.

  É fundamental perspectivar a relação Objecção - Benefício.

  1. Comparar a objecção verdadeira com benefícios do produto, de modo a gerar a percepção de ganho/perda no espírito do cliente.

  2. Esclarecer a Objecção Falsa  com informações e extrair a conclusão em termos de benefício para ele.

  3. Avaliar se o aspecto negativo é realmente uma objecção, ou seja, se constitui mesmo um sério obstáculo ao negócio. Se for o caso, decidir se é uma Objecção Falsa ou Verdadeira.

  4. Quando o aspecto negativo referido pelo cliente é apresentado como não sendo uma relevante limitação ao negócio, evitar cuidadosamente discutir com o cliente e, pelo contrário, permitir-lhe que ganhe esse ponto.

  5. Se a Objecção for Verdadeira, ou seja, corresponder a um aspecto  negativo no caso do cliente, não negue esse facto nem se mostre intimidado. Toda a decisão é um balanço. Compare os aspectos positivos da sua oferta com essa objecção, levando o cliente a reduzir a importância da objecção e a descobrir consigo formas de a minimizar na prática.

  6. Se Objecção for Falsa, ou seja, não corresponde a real limitação mas a errada percepção, deverá ter o maior cuidado para não implicar na sua resposta a ideia que o cliente é pouco inteligente . Nesse caso, vencerá a objecção mas perderá o cliente. A Falsa Objecção deve ser tratada com o fornecimento de informação e com o uso da Pesquisa e Comprovar Compreensão, de modo a levar o cliente a aperceber-se, por si próprio, que a objecção não é válida. Se isso não chegar a suceder tratará a Objecção Falsa como se de uma Verdadeira se tratasse.

  Em qualquer dos casos poderá suceder que a atitude do cliente mude de objecção para dívida.

  Durante uma negociação podemos observar o quanto a atitude do cliente poderá interferir e deverá mesmo condicionar o decurso da negociação.

  Se, inicialmente, este não pretende prestar atenção ao outro negociador, porque, por exemplo, não lhe reconhece credibilidade, a sua atitude primará pela indiferença ao que lhe dizemos.

  Obter a atenção e o interesse do cliente requer que apelemos a uma técnica fundamental de superação de indiferença, a técnica de pesquisa, porque as questões colocadas poderão levar o cliente a falar sobre o assunto e, simultaneamente, fornecer informações úteis sobre as razões da sua dúvida ou indiferença.

  Colocar perguntas pode provar-se tão útil no tratamento destas atitudes iniciais da negociação como a atitude final de recusa de aceitação do acordo - a objecção.

  Entenda-se uma objecção como uma razão apontada pelo cliente para não comprar.

  Se, aparentemente, a negociação decorreu num clima de acordo, o que leva um cliente a negar o acordo no seu final e a apresentar novas razões impeditivas?

  Preveja  ainda que quando um cliente coloca uma surpreendente barreira à decisão final, poderá estar a testar o negociador, a "fazer-se caro" ou, simplesmente, a tentar ganhar mais tempo negocial, tentando induzir o negociador a uma ideia que este precisa mais do cliente do que o cliente dele.  Mantenha-se atento e não subestime as estratégias, por vezes ardilosas do cliente. Não se esqueça que este também é um negociador experimentado.

  Pode suceder que a objecção não corresponda a uma limitação real do seu produto, resultando do desconhecimento ou mal-entendido. Eventualmente, era importante para o cliente, que determinado produto prestasse determinada função (que cumpre, embora este não o tenha percebido), e por isso afirme "A negociação não é aceitável".

  Aparentemente, esta é das objecções mais fáceis de rebater, uma vez que, numa visão simplista, basta desfazer o mal-entendido. O problema é que esta atitude parecerá ao cliente forçada; este poderá não admitir que percebeu mal, passando um atestado de incompetência ao negociador que não soube elucidá-lo convenientemente, ou, pior, duvidar da credibilidade do negociador, por este tomar uma atitude pós-crítica, que lhe soa a desculpa ou o faz desconfiar dessa "nova verdade".

  A forma de tratar este tipo de objecção falsa exige que esta seja rebatida directamente, sucedendo-se, se necessário, a apresentação de uma referência, que constitui prova objectiva do que afirmamos.

  A objecção mais temida é a que chamamos de Objecção Verdadeira

  Quando a objecção resulta de uma real limitação que o seu produto tem para o cliente, então tem de ser tratada de forma diferente.

  A primeira fase do tratamento de uma Objecção Verdadeira consiste em avaliar se essa limitação é mesmo importante para ou se é uma manobra do cliente para o intimidar e o levar a fazer concessões adicionais. O cliente  não é um "inocentezinho"; em muitos casos é um negociador experimentado, que usa truques e faz bluff. Ele poderá estar a sobrevalorizar a lacuna que descobriu na sua oferta, quando esta afinal nem constitui real importância, mas funcionará como elemento de pressão, intimidador, para levar a que procure compensá-lo, favorecendo-o no acordo.

  Na realidade, essa objecção pode não ser mais que uma forma de disfarçar um interesse real pelo produto, com a intenção de levar o negociador a ceder mais na sua posição, oferecendo mais descontos ou outro tipo de vantagens para o cliente. Ou pode ainda ser uma forma de o cliente ocultar a sua dificuldade de comprar, preservando o seu orgulho. É o caso da raposa da fábula que dizia "estão verdes, nem os cães as podem tragar", referindo-se a uvas que não podia alcançar.

  Este tipo de objecção designa-se Cortina de Fumo. Atribui-se  esta designação a todas as objecções de que o cliente se arma, ardilosamente, por forma a conquistar mais na negociação - não são reais objecções mas manobras de diversão, perante uma verdadeira questão que este não verbaliza.

  O problema está em distingui-las das reais objecções.

  Os elementos que possibilitam essa destrinça têm a ver com o contexto em que a objecção surge. As objecções Cortina de Fumo são desconexas com o curso da negociação, quer por surgirem fora do tempo, quer por serem colocadas pelo cliente desligadas do assunto que se discute.

  Não deve perder tempo e esforço a responder a objecções Cortina de Fumo, até porque isso enfraquecerá a sua posição. Contorne-as, remetendo-as para o momento próprio em que a resposta será dada. Prossiga firmemente a negociação como se o cliente não tivesse colocado a objecção. Mais tarde, ou a objecção desaparece por si própria ou se converte numa objecção real, verdadeira ou falsa, aplicando então o tratamento adequado.

  Quando a objecção é verdadeira, o seu tratamento correcto implica duas fases:

  - Qualificar a sua importância, no caso concreto do cliente, isto é, perspectivá-la na sua real dimensão, nem maior nem menor.

  - Compensar a limitação real com os benefícios do produto, balanceando de um lado a objecção, do outro todos os aspectos positivos com que o cliente concordou.

  Numa negociação já demorada com um cliente, um negociador apercebeu-se que uma das necessidades do cliente era que a conclusão da decoração da loja fosse concluída  até ao final do mês, uma vez que o cliente queria abrir no primeiro dia do mês seguinte.

  Era na realidade uma objecção verdadeira que este lhe colocava. A decoração da loja só poderia ser satisfeita em 80% dada uma rotura inesperada de materiais, mas não queria perder aquele cliente. Este tinha ficado maravilhado com a proposta de decoração, já que espelhava bem o perfil do espaço e ramo comercial. Tudo parecia perdido, porque a objecção que o cliente lhe apresentava - a exigência da conclusão dos trabalhos tinha uma data certa - era verdadeira: realmente não conseguia cumprir o timing...

  Numa tentativa se salvaguardar o negócio que parecia tão benéfico para as partes envolvidas, resolveu propor um acordo: O Sr. Jorge Silva adiaria uma semana (tempo suficiente para completar a obra) a abertura do seu estabelecimento e (após o assentimento da sua empresa), ofereceria um decoração total das montras pelo Natal.

  Após alguma reflexão, o cliente concordou... bem, uma semana dá para suportar, até porque há outros atrasos e a loja ficará mais bonita...

  O acordo foi celebrado.

  Nesta fase, poderá introduzir um novo benefício que servirá para anular a objecção, isto é, conduzir a conversa para a apreciação de um aspecto positivo do produto, em vez de "mastigar" o ponto negativo.

  É necessário que mantenha em mente que o processo de adesão a algo tem muito de afectivo e não racional.

  Embora o negociador negoceie com quem tem necessidade, porque possui interesses a satisfazer, há aspectos que provocam estranhos resultados e até desfechos surpreendentes na negociação.

  Frequentemente, poderemos comprovar (e que melhor habitat que um hipermercado em que um olhar atento aos carros de compras nos farão interrogar que necessidades moverão os consumidores compulsivos a adquirir aquilo...) que um cliente comprará alegremente o que não precisa e rejeitará, indignado, adquirir um produto que lhe faz falta.

  Isto resulta de múltiplos factores, mas um dos mais importantes é o facto de qualquer decisão, ser um processo subjectivo.

  É, pois, condicionado por influências subjectivas. Este fenómeno é da maior importância no tratamento de objecções e exige tanta atenção como qualquer explicação racional.

  Imagine que cérebro do seu interlocutor há uma balança, onde todos os aspectos da sua proposta vão ser colocados. Benefícios e motivações adicionais serão colocados num prato. Objecções e aspectos negativos estão reservados a outro prato.

  A ordem de colocação não é indiferente.

  O que é colocado em primeiro lugar, tem mais peso. Daí que deva evitar falar dos aspectos de que o cliente não gosta, enquanto não colocar na balança benefícios sólidos.

  Assim, só deverá tratar objecções após ter criado o desejo pelo seu produto. Esse desejo vai "viciar" a balança, fazendo com que as objecções apareçam como pormenores desagradáveis que se interpõem entre o cliente e o seu desejo de possuir o produto.

  Mas se, mesmo assim, teme objecções, lembre-se: o bom cliente coloca obstáculos àquilo que lhe diz, mas escuta-o; o mau cliente limita-se a mandá-lo embora ou não o receber.

  Entenda positivamente as objecções como atitudes que reflectem interesse e desejo de comprar, e podem ser uma forma de o cliente aprender como vai vender o produto aos sócios, superiores ou familiares. O cliente pode, simplesmente, estar a colocar-lhe a si as objecções que pensa que lhe colocarão a ele e a aprender consigo. Por isso, não deixe de cumprir o seu papel fundamental de formador do cliente, dando-lhe argumentos de venda da ideia que pretende que ele aceite.

  Mas, principalmente, salvaguarde a sua prestação profissional. Se sentir que o seu ego fica fragilizado ante tanta contestação, tenha igualmente em mente que o negociador não está pessoalmente envolvido na objecção. Por mais dura que seja a expressão do cliente, dirija-se ao negociador e ao seu contexto e não à pessoa. Não entre num jogo de tracção ou competição porque ninguém sairá a ganhar. A todo o momento, esse ambiente hostil e competitivo entre os negociadores pode converter-se numa relação de clima agradável, assim que cesse a corrente de negociação e passe a conversa informal.

  Fazer um intervalo para socializar com o seu interlocutor como pessoa é até uma excelente forma de evitar que a tensão suba e chegue a provocar conflito, por isso não hesite em fazê-lo. Apenas tenha em atenção que deve quebrar a conversa, quando nada de frutuoso para a negociação esteja a ser conseguido. Quando regressar ao tema e à negociação propriamente dita, pode suceder que tudo pareça mais fácil e se descortinem soluções, antes desconhecidas ou rejeitadas, porque a atitude perante o outro amenizou e deu lugar a alguma empatia. A situação de negociação eventualmente só lucrarão com isso.

  As objecções são os degraus da escada que conduz ao êxito em vendas!

  Jorge Neves

  

  

  

GESTÃO E LIDERANÇA - A METODOLOGIA SEIS SIGMA

Explicada de forma simples, a "seis sigma" é uma das maiores inovações  do último quarto de século ao nível da gestão e uma forma extremamente poderosa de impulsionar a competitividade de uma empresa. Atualmente com a metodologia  Seis Sigma a ser cada vez mais adotada por empresas de todo mundo, não nos podemos  dar ao luxo de a não a compreender, já para não falar de não a praticar.
  Não há nada de técnico no que escreve  a  seguir. Descrevo portanto, de uma forma simples o significado desta metodologia e o que com ela se obtém. Chama-se  " Seis Sigma" para Cidadãos" (Six Sigma for Citizens), ou seja, para aqueles que - como eu - gostariam de ouvir a versão " discurso de elevador" sobre o que é a metodologia  Seis Sigma e qual a razão porque  é extremamente importante.
  Então vejamos
  A metodologia "Seis Sigma" é o programa a aplicar, quando tudo já foi dito e feito: melhora a experiência do cliente com a empresa, diminui os custos e constrói melhores líderes.
  Estes objetivos são alcançados pela empresa ao reduzir o desperdício e a ineficiência e ao conceber produtos e processos internos que permitam aos clientes obter o que desejam, quando desejam e na altura certa.
  Bem, grande parte do que se deve fazer para manter os clientes "agarrados como lapas" é cumprir ou exceder as suas expectativas e é exatamente isso que a metodologia  "Seis Sigma" ajuda  a fazer.
  Um aspeto que, sem dúvida, destrói a fidelização do cliente é a falta de consistência dos serviços ou dos produtos.
 A "Seis Sigma" não tem a ver com médias. tem a ver com variação e eliminá-la da relação que o cliente tem consigo.
  Para eliminar a variação, a metodologia "Seis Sigma" exige que as empresas melhorem as suas cadeias de fornecimento e de distribuição, bem como a conceção dos seus produtos. O objetivo é fazer desaparecer tudo o que possa causar desperdício ou ineficiência, ou incomodar um cliente com a sua imprevisibilidade.
  É isto que trata a "Seis Sigma" - da eliminação de surpresas desagradáveis.

  Siga esta máxima: " que a variação é prejudicial

Jorge Neves

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - O COMPROMISSO

  Inevitavelmente, o propósito da negociação é atingir um acordo. De outra forma, a negociação não terá conclusão ou esta não é reconhecida por nenhuma das partes. Pretende-se que o fim da negociação seja tomado como uma definição de um acordo, satisfatório para ambas as partes, que seja tomado por estes como um compromisso de honra, a ser cumprido.

 Quando há acordo, global ou sobre uma parte da negociação, é do maior interesse consolidar esse acordo, estabelecendo um COMPROMISSO de acção subsequente. De nada serve assumir um acordo se o que é concertado não é posto em prática, se não existir uma acção decorrente e se não se seguir uma atitude de informar as outras entidades interessadas do resultado da sua negociação.

 Entende-se o acordo global como o fecho do negócio, o que vulgarmente o negociador assume como o pedido e a celebração da encomenda. A questão é que existem outras formas de assumir um acordo. Poderão celebrar-se acordos parciais, quanto a ficar combinado uma nova reunião, uma demonstração de produto, etc.

  Estes acordos parcelares assumem-se como passos crescentes de sucesso e devem ser reconhecidos como conquistas, que poderão acumular para a decisão final da contratação de serviços ou a aquisição do produto. Não devemos assumir que uma negociação apenas termina positivamente se o cliente compra (o serviço ou produto) mas que estes compromissos parcelares podem ser momentos anteriores a uma situação contratual. Por isso, estes não devem ser  
menosprezados porque permitem estruturar e sequenciar a negociação.

  Um dos erros mais comuns consiste em assumir que o pedido de um compromisso é um dos momentos mais tenebrosos da negociação, que o cliente irá irritar-se se lhe pedirmos a sua decisão... Esta situação cria quase um bloqueio psicológico que transparece na atitude do negociador... Começam os suores frios a expressão torna-se tensa e o tom de voz demonstra desconforto...

  Se você pretende retirar algumas informações valiosas para a sua actuação como negociador, claramente está é uma delas: o momento do compromisso é o culminar natural de uma negociação, apenas mais um momento, justificado pelo crescente ambiente de concordância que o cliente manifestou em relação aos benefícios do produto.

 Será pouco lógico lidar com este momento, que não seja com naturalidade e franqueza: é mesmo exigido que assim seja, para o sucesso de qualquer negociação.

  Assim sendo:

  . Devemos consolidar um acordo, de modo, a evitar o recuo da negociação.
  . Devemos sumariar, de forma assertiva, os pontos chaves do acordo.
  . Propor uma acção em consonância do acordo realizado.
  . Manter o silêncio.

  É muito importante estar atento aos movimentos.

  . Observe a evolução da conversa, de modo a detectar sintomas de aceitação. Poderão assumir a forma de comentários positivos, silêncio, acções de posse do produto, entre outras.
  . Se considera que o cliente já possui razões suficientes para adoptar a sua oferta, resuma os aspectos positivos concordados, e apenas esses, sem fazer qualquer referência a outros aspectos, que positivos mas não concordados, quer objecções não resolvidas.
  . Não refira nada de novo. Qualquer palavra a mais, nesta fase, pode significar o recuo do negócio à discussão.
  . Proponha uma acção que seja a continuação lógica do acordo obtido, mas cuja realização implique a aceitação tácita desse acordo. É esta a acção, e não ao acordo que o cliente vai dar o seu assentimento.
  . Aguarde em silêncio a resposta do cliente, demore o tempo que demorar. Com o seu silêncio, obrigará o cliente a manifestar explicitamente a sua decisão.

  O COMPROMISSO é a conclusão natural de qualquer negociação. Sem compromisso não há negócio mas apenas atendimento.

  Nesta etapa, o negociador coloca-se perante o momento da verdade: ou convenceu, ou não convenceu, e é provavelmente esta constatação que faz que alguns dos negociadores mais temem este momento.

  Nada há a recear. O negociador deve ter presente, na sua convicção que nem todas as entrevistas terminam com uma encomenda (nestes casos, é igualmente positivo fechar um compromisso intermédio) mas que todas terminem com um compromisso. 
  O objectivo da entrevista deve ser decidido antes de começar.
  Devem também preparar-se objectivos de cedência e alternativas, caso o objectivo primário falhe. No entanto, o negociador não deve dar a perceber que está muito preparado para a negociação ou que já traz a sua argumentação previamente estudada. A sua preparação deve ser subtil e esta deve actuar com astúcia, mas não ostensivamente. 
  Se a outra parte não confiar no negociador, sentir-se-á insegura e nervosa.

  O bom negociador lutará com persistência pelo seu objectivo primário mas saberá retirar-se para o objectivo alternativo e conseguir assim algum acordo.

  Mais do que pretender ganhar a discussão, cabe ao negociador a missão de procurar pontos de acordo com o cliente, protagonizar o papel que lhe pertence perante os seus clientes, ou potenciais clientes e, se possível, conseguir uma posição em que ambas as partes não se sintam lesadas ou humilhadas mas, pelo contrário que ambas abandonem a negociação com a sensação de que conseguiram algo mais do que aquilo que à partida esperariam.

Decepcionar o cliente deixá-lo com a sensação de conquistado fará com que este provavelmente adopte uma posição futura que não seja de compreensão ou cooperante, mas de luta e de discussão de trivialidades, fazendo cavalos de batalha com alguns cêntimos...

  O momento que decide se o cliente estará ou não pronto a ser confrontado com um pedido de decisão está totalmente associado ao momento anterior da situação: o negociador deverá manter uma atenção constante ao longo da negociação, lendo nos sinais não-verbais de que está apto ou não a ser comprador.
  O negociador tem de decidir se o cliente já "comprou" os benefícios do produto, portanto, se já deseja possuí-lo.

 Assumir que o negócio está feito ou que o compromisso está tacitamente aceite), é a condição indispensável ao sucesso do compromisso, e não se podem minimizar esses sinais evidentes. Certamente o cliente não pulará da cadeira e de joelhos, implorará: 

  "Quero comprar, quero comprar".

  No entanto, poderá demonstrar evidências que não será muito resistente ou difícil lho perguntar.

  Esse momento dependerá, também, da forma como o negociador dá a mão para o salto angustiante da decisão: a sua linguagem deverá ser positiva, sem hesitações ou expressões condicionais, reforçando a confiança que foi conquistando ao longo da negociação.
  
Também a atitude física, expressão facial e corporal têm de exprimir a mesma convicção e segurança.

 Não existindo propriamente um receituário infalível e completo que "ensine" alguém a solicitar, com êxito, um compromisso negocial, existem porém abordagens possíveis, que emanam da percepção da natureza humana e da forma como, psicologicamente, as pessoas lidarão com o momento da escolha e, decorrente disso, a forma que podemos induzi-las ou conduzi-las a este.

  Passo em seguida  a apresentar algumas técnicas que o ajudarão a conseguir um COMPROMISSO:


  1.TÉCNICA "RESUMO"

  Ao apresentar o compromisso, poderá começar por resumir os benefícios discutidos e aceites.
  As suas palavras devem ter a convicção de demonstrar ao outro negociador que, no seu entender, ele já comprou esses benefícios.
  Mantenha na mente que o resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, permitem ao cliente, recordar-se deles, lembrar-se que concordou com estes e preparar-se para receber o pedido de compromisso.
  Durante a discussão do compromisso, fale a penas de assuntos já discutidos e aceites. Evite qualquer expressão que dê ao seu interlocutor uma hipótese de fuga ou uma reformulação daquilo que disse.
  Segundo esta técnica de resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, esta permite ao seu interlocutor recordar-se deles. Por outro lado aumenta a própria convicção, o que é muito importante, pois o cliente decide na medida em que o veja a si convencido e seguro do negócio que propõe.


  2.TÉCNICA "ALTERNATIVA"

  Uma segunda forma do argumento de compromisso é a escolha alternativa.
  O pedido de encomenda pode colocar-se de modo a que a decisão não seja sobre comprar, mas sobre alternativas quanto a:

  - Prazo de entrega
  - Formas de pagamento
  - Quantidade
  - Local de instalação
  - Outro produto
  - Assistência técnica, Etc..

  Isso desviará o bloqueio que o "decidir" pode acarretar, levando a que o cliente decida sobre casos mais fáceis, como condições específicas, que lhe sejam mais favoráveis, assumindo claramente que a compra é uma realidade assente.


  3.TÉCNICA "ASSUMIR O NEGÓCIO"

  Nesta forma não faz qualquer pedido de compromisso.
  A argumentação prossegue naturalmente para uma pergunta sobre quantidade, entrega, banco. nº contribuinte ou similar.
  Decidirá por esta forma quando se sentir seguro de que o cliente tem razões para adquirir o seu produto e o deseja.
  A barreira psicológica, relativamente ao compromisso, estará superada porque o que está em  causa são as especificidades do negócio, porque este é dado como assumido.


  4.TÉCNICA "VANTAGEM IMEDIATA"

  Pode fechar um negócio usando uma concessão temporária ou uma ameaça.
  Explo: «Estamos de acordo a Hoover responde à maioria das suas necessidades... por isso o problema de não chegarmos a um acordo não é esse...

  Pois...Quer dizer..

  Penso que este pacote de pagamento será aliciante... mas note que é apenas para o início do trimestre, por isso gostava que beneficiasse dele... E se confirmar já, como me disse que pretende ter em stock pacotes de detergente, posso ainda ver se consigo mais algumas ofertas.

  O tipo de argumentação que pretende construir perigo ou ameaça é do tipo:

  "Assinando agora este contrato, ainda lhe garanto... Caso contrário já não poderá ..."

  Este tipo de argumento admite tantas variantes quanto os casos concretos:

  "Reserve de imediato para para garantir a entrega"
  "Como preciso deste negócio para o meu objectivo deste mês, vou fazer a loucura de  
lhe dar..."
  "Lembre-se do que perde adiando a sua decisão"
  "Negociei este preço para fechar hoje. Amanhã será o outro!"
  "Se desejar aproveitar esta oportunidade terá de me confirmar de imediato..."

  A eficácia deste tipo de argumento encontra ainda uma justificação quando fornece ao cliente uma sensação de conquista ou, pelo menos, de obter do negociador algo mais do que aparentemente estaria disposto a dar-lhe, o que aumentaria a satisfação do cliente.


  5.TÉCNICA "CONCESSÃO FINAL"

  Quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação, ou atribui o não se decidir a um obstáculo que pode ser removido, esta técnica é eficaz. Poderemos chamar-lhe, em gíria, a técnica do "enforcado", já que encurrala o cliente perante uma determinada questão que este afirmou e da qual já não pode fugir.
  Esta técnica deverá ser reservada para situações ditas de recuperação difícil, já que, ao mesmo tempo que encurralam o cliente, esgotam igualmente a sua possibilidade de reforçar outros aspectos da sua argumentação.
  A técnica da "concessão final" parte da premissa que o que o cliente contesta não é verdade: alguma lacuna que o cliente aponta e que é uma objecção ao acordo não corresponde à verdade; resulta da incompreensão ou de algum aspecto que não foi claramente explicado ao cliente.


  6. A TÉCNICA "ACÇÃO FÍSICA"

  Consiste em propor ao cliente algum tipo de movimento físico que implique aceitação do negócio.

  Pode ser do tipo:

  ."Haverá espaço nas prateleiras? Vamos ver!"
  ."Pode ver no seu computador qual a existência actual de modo a calcularmos a quantidade desta encomenda?"
  ."Vamos precisar, do carimbo da firma. Pode pedi-lo, por favor, para adiantarmos tempo?"
  ."Vamos verificar os terminais e impressoras para ver se falta alguma coisa?"


  7.TÉCNICA "LISTA PRÓ-CONTRA"

  Esta forma de concluir traduz-se elaboração, em conjunto com o cliente de uma lista comparativa dos prós e contras da decisão que lhe propomos, evidenciando, com argumentos lógicos, que a decisão mais sensata nos favorece.
  Sabemos que o cliente fará este balanço das vantagens e desvantagens de qualquer forma, por isso será preferível que controlemos essa etapa. 
  Estrategicamente, esta técnica dita que deve começar-se por dividir ao meio verticalmente, uma folha de papel, iniciando a apreciação pelos aspectos negativos, como uma balança.
  Depois listaremos os aspectos positivos, relembrando o quanto estes são importantes para ele.
  A terminar pedir-lhe-emos uma opinião franca e sincera sobre o balanço que foi feito.
  Não deve ser o negociador a extrair a conclusão, portanto confie na sua capacidade de raciocínio lógico e não se precipite em argumentos que farão o cliente sentir que está a ser induzido à conclusão que lhe convém a si!

  .TÉCNICA "SE-QUANDO"

  Trata-se de uma forma de recuperação de um compromisso falhado. Isto é, tentou atingir um compromisso e, por qualquer razão que até desconhece, o cliente recua e recusa-se a assumir consigo o compromisso.
  A questão surge: o que fazer?
  Acima de tudo o que não deve é assumir-se como derrotado ou que realmente "se o cliente não quer, não há nada a fazer!" Certifique-se primeiro que o cliente não está disposto a negociar consigo um compromisso antes de desistir de negociar e tentar atingir um acordo.
  Segundo esta técnica, deverá perguntar ao outro negociador:

  "Neste momento, a sua dúvida é sobre Se nos compra ou quando nos compra?"

  Se a resposta que obtiver for "se", pergunte novamente "E o que o levará a decidir-se?"

  Mas se a resposta for "Quando", pergunte "E porque não agora".


  .TÉCNICA "DESPREZO"

  Em certas situações é bem sucedida esta forma de concluir, que se processa através da manifestação de pouco interesse por parte do negociador, ou pelo menos alguma demonstração de que o negociador não está propriamente preocupado em fazer pressão por um acordo, com o cliente.
  Este fingirá não estar preocupado com o negócio nem interessado particularmente em concluí-lo, por ter muitos outros e pouco tempo para cuidar desse cliente em particular.
  O negociador telefonará para saber notícias mas abster-se-á de falar de imediato no negócio. E se o cliente telefonar, responder-lhe-á só no dia seguinte, manifestando-se penalizado por não ter tido tempo antes e falando dos negócios que fez entretanto. Esta estratégia poderá ter o efeito de criação de interesse por despeito, no cliente.
  Acima de tudo, o que é necessário é dar uma imagem do negociador como um vencedor, alguém cujo  sucesso é evidente, graças ao produto que representa e à sua eficácia como negociador.
  Neste momento preciso da negociação em que pretende um desfecho favorável, apenas congruente com a atmosfera que foi conquistando ao longo da conversa, há que proceder estrategicamente, não porque o momento o constrange, mas porque o cliente poderá recuar no momento chave.
  Não que isso o desarma e o deixa sem saber o que dizer; poderá ser apenas um teste do cliente ou o gosto que este tem em se fazer difícil.
  Se o compromisso falhar terá de descobrir o que impede o seu interlocutor de assumir o compromisso pedido.
  Para tal, recorde que a técnica da pesquisa na sua capacidade de confrontar o cliente e do fazer falar, poderão ser instrumentos que lhe dão tempo para pensar ou informações úteis acerca do comportamento do cliente.
  Deverá, pois, recorrer as esta técnica se a sua tentativa de pedido de compromisso falhar.
  Começará por uma pesquisa aberta, estimulando-o a expor livremente os seus pontos de vista
  Se com isso não obtiver informação útil fará pesquisa fechada.
  Entretanto poderá deparar-se com uma razão válida (para o cliente) para que este não aceite o acordo negocial ou o compromisso que lhe propõe.
  Se descobrir uma objecção, que poderá ser real e ter permanecido oculta, ou ser apenas "a última corda" a que o cliente tenta agarrar-se, deverá tratar o obstáculo de acordo com as técnicas recomendadas.
  Provavelmente neste momento já terá algumas ideias mais definidas acerca de como proceder para chegar a um compromisso favorável.
  Restará uma questão que pode eventualmente surgir como dúvida que você terá:

QUANDO procurar o compromisso?

  Normalmente, o momento ideal situa-se na altura em que foi discutido e aceite um ou mais benefícios da sua oferta.
  Compreende-se, à partida, que as condições para que o compromisso seja apresentado variam de negócio para negócio, conforme o produto e o cliente. Assim, só a prática permite resolver esta questão e muito da responsabilidade de tomar a decisão de solicitar o acordo deverá pertencer à sensibilidade do negociador.
  No entanto, sabe-se que, quando está convencido, o cliente emite sinais de compra, isto é, palavras, atitudes físicas, expressões faciais, ou silêncio, que sugerem acordo, aceitação, interesse, necessidade. 
  Estes sinais, no início da entrevista, teriam um diferente significado, mas na fase final indicam claramente a disposição para comprar, sob a forma de um convite ao negociador para que proponha um compromisso.
  Imediatamente após o pedido de encomenda, é da maior importância que aguarde em silêncio a reacção do cliente.

 O primeiro a falar perde!

Qualquer que tenha sido o resultado da entrevista, registe na ficha do cliente o compromisso que consegui e as acções que se seguem.
  Passe à sua tarefa seguinte. Não se esqueça que o êxito em negócios é quase tudo trabalho, algum talento e um pouco de sorte.
  Mas esta costuma ajudar quem já a tem...

  Se entendeu a maioria das questões que aqui são apresentadas, em relação à obtenção de um compromisso, esta poderá ser uma boa oportunidade de pôr em prática os seus conhecimentos e a melhor estratégia para actuar, quando pretende chegar a um acordo favorável.


Jorge Neves