GESTÃO E LIDERANÇA - ATÉ QUE PONTO UMA EMPRESA É SAUDÁVEL?

Se tivesse de escolher, quais identificaria como as três medidas que dão uma melhor ideia da saúde de uma empresa?

  Todos os tipos de negócios, sem falar de todos os tipos de gestores, têm um conjunto diferente de estatísticas vitais que são realmente importantes. Para a área industrial pode ser a rotação de inventário, a entrega a horas e os custos unitários. Para o marketing pode ser os novos fechos de contas, a quota de mercado e o crescimento de vendas. Para os gestores call centers pode ser o tempo de atendimento, o número de chamadas que caem e a retenção de colaboradores.
  Mas se está a gerir um negócio, quer seja uma loja de bairro ou uma grande empresa que vende produtos variados, diríamos que há três indicadores-chave que  realmente funcionam: compromisso dos colaboradores, satisfação do cliente e o cash flow.
  Estas medidas de avaliação não lhe dizem tudo o que precisa de saber, mas quase. Elas vão mesmo ao cerne do desempenho global de uma empresa, agora e no futuro.
  Em primeiro lugar falemos sobre o compromisso dos colaboradores. Não é preciso dizer que nenhuma empresa, grande ou pequena, pode vencer com o passar do tempo sem ter colaboradores cheios de energia que acreditam na missão e compreendem como a realizar.
 É por isso que precisa de testar o compromisso dos colaboradores, pelo menos uma vez por ano, com inquéritos anónimos para que sintam que é completamente seguro dizer o que pensam.
  Mas tenha cuidado. Não caia na habitual armadilha de deixar que estes inquéritos incidam sobre pequenas coisas, como questões sobre a qualidade da comida na cantina ou a disponibilidade de lugares de estacionamento no parque da empresa. Os melhores inquéritos e com mais significado sobre o compromisso dos colaboradores estão muito afastados disso. Eles sondam a opinião dos colaboradores sobre um rumo estratégico da empresa e a qualidade das suas oportunidades de carreira. Perguntam: " Acha que a empresa tem um conjunto de objetivos que as pessoas compreendem, aceitam e apoiam?"  e  " Sente que a empresa se preocupa consigo e que lhe foi dada a oportunidade de crescer?"  e  "Sente que o seu trabalho diário está relacionado com o que os líderes da empresa dizem nos  seus discursos e no relatório anual? “estamos aqui
  Os melhores inquéritos sobre o compromisso dos colaboradores preocupam-se com ua pergunta: "Estamos aqui todos na mesma equipa?"
  Como é óbvio, o crescimento é a chave para a viabilidade a longo prazo, é por isso que a satisfação do cliente é o segundo sinal vital para os diretores-gerais. Mais uma vez, esta medida de avaliação pode ser conseguida através de inquéritos, mas normalmente estes são insuficientes para lhe darem os dados realistas de que precisa para uma verdadeira análise da situação. Tem de  fazer visitas. E não vá apenas conversar com os bons clientes. Vá ter com os mais difíceis, aqueles cujas encomendas são inconsistentes ou estão a diminuir. Vá falar com aqueles com quem a sua equipa de vendas não gosta de falar.
  Torne estas visitas num processo de aprendizagem. Descubra uma dúzia de maneiras de perguntar "O que podemos fazer melhor?" E não se vá embora sem descobrir se cada cliente recomendaria os seus produtos ou serviços. Esta é a prova de fogo à satisfação dos clientes. 
  Por último, existe o cash flow, que é valioso porque não mente. Todos os cálculos, como o rendimento líquido, têm alguma utilidade. Foram "massajados" durante o processo contabilístico, que está repleto de suposições. Mas o cash flow livre informa-o sobre as verdadeiras condições do negócio. Dá-lhe uma noção da sua margem de manobra - se pode devolver dinheiro aos acionistas, reduzir dívidas, ou contrair mais empréstimos para crescer mais rapidamente, ou qualquer combinação destas opções. O cash flow ajuda-o, basicamente, a compreender e a controlar o seu destino.

  Sem dúvida, existem muitas medidas de avaliação que lhe dão uma ideia do estado do seu negócio. Mas se tiver compromisso por parte dos colaboradores, satisfação dos clientes e cash flow em ordem, pode ter a certeza que a sua empresa é saudável - e está no caminho para vencer.

Jorge neves

 


 

GESTÃO E LIDERANÇA - O ENIGMA DOS CONSULTORES

  Os consultores são bons ou maus? Em que circunstâncias é que os contratava e o que é que isso pode transmitir sobre as competências dos seus colaboradores?

  Esta pergunta é quase como perguntar: " Os médicos são bons ou maus?" A resposta é que alguns são bons e alguns maus - mas, de qualquer modo, o melhor é passar o menor tempo possível com eles.
  Veja, o problema com os consultores é que eles estão fundamentalmente (se bem que furtivamente) em desacordo com os gestores para quem querem trabalhar. Os consultores querem ir para uma empresa, resolver a confusão e depois passar o tempo a encontrar e a resolver outras confusões - para sempre. Os gestores querem que os consultores venham, resolvam depressa o problema específico e se vão embora, também para sempre. A tensão entre este objetivos contraditórios é o  que torna o recurso aos consultores problemático.
  É claro que existem situações em que os consultores são úteis. Por vezes, uma empresa precisa de um olhar fresco que avalie uma estratégica antiga ou um produto novo. Outras vezes, uma empresa não tem, internamente as competências necessárias para tomar uma decisão esclarecida. Hoje em dia, as empresas de capital privado, por exemplo, usam os consultores de modo bastante eficaz para avaliar rapidamente os mercados e as áreas onde há possibilidade de efetuar aquisições.
  Mas o aviso em relação aos consultores é: "Tenha cuidado " Antes que dê por isso, eles podem estar a fazer o trabalho contínuo do seu negócio. Afinal, é isso que querem, mesmo que você não queira.


Jorge Neves

  

GESTÃO E LIDERANÇA - ESTRATÉGIA PARA GRANDES E PEQUENOS

Quais serão os princípios fundamentais da estratégia para as empresas que empregam menos de cem pessoas? As recomendações de académicos e de consultores muitas das vezes aplicam-se quase exclusivamente às grandes empresas, afogando-os num mar de conselhos que parecem irrelevantes para pequenas organizações com recursos limitados.

  Poderemos ter más notícias. Estratégia é estratégia, quer a empresa seja grande ou pequena. É aquela ideia brilhante - um grande "aha" como lhe chamo que lhe dá uma vantagem competitiva sustentável. Dizendo de outro modo, a estratégia é apenas uma proposta de valor vencedora, isto é, um produto ou serviço que os clientes simplesmente querem mais do que as outras opções disponíveis. Para além disso, a estratégia depende da execução - e, nessa frente as empresas pequenas, na verdade, têm o que parece ser uma vantagem.
  Mas não o censuramos por sentir que a maioria dos conselhos sobre estratégia que hoje em dia se ouve se aplica maioritariamente às grandes empresas. É tudo tão complexo, como se a estratégia fosse uma espécie  de metodologia científica para génios. Na realidade, devido aos cálculos numéricos árduos e intelectualizados e à fomentação da análise de dados, quer dizer... teria de ser uma grande empresas para ter as pessoas, o tempo e o dinheiro para tentar.
  Não se incomode. Quando mais se envolve em detalhes e cenários diferentes, mais fica entalado. Assim que tiver um grande "aha", a estratégia é apenas um rumo geral. É uma linha de Acão aproximada que pode reexaminar e definir de acordo com as instáveis condições de mercado. Tem de parecer fluída - tem de estar viva! 
  As empresas pequenas - e as grandes - podem encontrar a sua estratégia simplesmente fazendo cinco perguntas chave. Qual o aspecto do campo de jogo? O que é que a nossa concorrência tem feito ultimamente? O que temos feito nos últimos tempos? Que futuros acontecimentos ou mudanças possíveis não nos deixam dormir com tanta preocupação? E tendo em conta tudo isto, qual a nossa jogada vencedora? Este processo não teórico e relativamente rápido não exige manual escolar ou consultores para ser concluído. Aliás, exige apenas uma equipa de colaboradores informados e comprometidos que conseguem sonhar alto e discutir intensamente - e, por fim, surgir com um plano de jogo dinâmico.
  Depois, é altura de implementar e é aí que as empresas pequenas têm vantagem. Quando apenas existem cem colaboradores, ou até mil, é muito mais fácil transmitir estratégias e deixar todos entusiasmados, com uma intensidade contagiosa partilhada e espírito dinâmico. E assim que a estratégia estiver lançada, as pequenas empresas, tal como pequenos barcos a motor, têm a capacidade de regular a direção mais rapidamente do que os transatlânticos empresariais. Também conseguem recrutar mais rapidamente, tomar decisões sem tantas barreiras burocráticas e, em geral, encontrar os seus erros (e repará-los) mais depressa dos que os seus pesados rivais.
  Assim, pequeno não é exatamente bonito no que diz respeito a estratégia. Aqui está o busílis: com recursos limitados, tem de estar certo mais vezes. As grandes empresas aguentam muitos deslizes: Têm possibilidade de apostar em um, dois ou três grandes "aha" que não funcionam. Pelo contrário, um pequeno erro estratégico pode levar uma pequena empresa à falência.
  O essencial para as pequenas empresas resulta de aumentar a sua proposta de valor para um nível mais elevado. Têm mesmo de se certificar de que têm algo único - uma nova ideia patenteada, uma tecnologia inovadora, um processo de custos extremamente baixos ou uma oferta de serviços única. Seja como for - simplesmente tem de ter o poder de atrair clientes e de os fidelizar. E quando o fizerem, as empresas pequenas podem festejar uma estratégia vencedora, sabendo que  a elaboraram sem gráficos, diagramas, relatórios, estudos e monte de slides em PowerPoint de que ninguém precisa, nem as grandes empresas.


Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - O DERRADEIRO TESTE

Você nos últimos anos gere um colaborador o Jacinto, que cumpre consistentemente o que lhe pedem. Ele também aliena toda a gente ao arranjar favoritos, ao ser arrogante e dissimulado. Você está dividido. Uma parte se si quer despedi-lo. A outra parte não consegue imaginar-se viver sem ele. Quer um conselho?
  
 Confronte-o e depois despeça-o se ele recusar a mudar. Porque se alguma vez você abriu a boca no trabalho e enalteceu valores como a justiça, a transparência  e a partilha de informação, tem de fazê-lo. Caso contrário, se deixar o Jacinto ficar estará a transmitir aos seus colaboradores de tudo o que você diz é disparatado.
  Se espera certos comportamentos por parte dos seus colaboradores  e se os defende como parte de uma abordagem vencedora aos negócios e à vida, então tem de recompensar quem os revela.
  Igualmente importante, tem de se livrar de quem não o faz.
  E este é o ponto essencial: não se livre dos " desrespeitadores de valores " furtivamente com desculpas como " o Jacinto saiu por razões pessoais, para passar mais tempo com a família." Tem de se afirmar e anunciar publicamente que o Jacinto foi convidado a sair porque não aderiu a determinados valores da empresa.
  Pode ter a certeza de que o substituto do Jacinto agirá de modo diferente, já para não falar dos outros que duvidavam do seu compromisso para com os valores.
  Mas todas as empresas querem pessoas que têm bons resultados, como o Jacinto. O seu objetivo é certificar-se de que os seus colaboradores conseguem fazer isso e que, ao mesmo tempo têm uma boa atitude. Ninguém deve ter sucesso à custa dos outros. Isso provoca um ambiente de ressentimento e medo. É claro que consegue ter sucesso com esse tipo de cultura - mas não durante muito tempo.
  Por isso, tenha coragem de livrar-se do Jacinto. Poderá ser doloroso, mas rapidamente se irá surpreender com o maior esforço - e melhor desempenho - que irá obter do resto da sua equipa, com resultado da sua decisão de " defender aquilo em que acredita."


Jorge Neves

VENDAS - O QUE FAZ DE ALGUEM UM BOM VENDEDOR

Temos de compreender que os bons vendedores são diferentes de si, de nós, da maioria das pessoas. Aliás, são uma espécie distinta.
  O que não quer dizer que os vendedores não devam ter as mesmas  qualidades que procuram sempre que recruta alguém - integridade, inteligência, energia positiva, poder de decisão e capacidade de executar. Mas eles também necessitam de outras qualidades - quatro, para  sermos exatos.
  A primeira é uma enorme empatia. Os bons vendedores sentem com os clientes. Percebem as suas necessidades e pressões; compreendem os desafios do seu negócio. Vêm cada negócio através dos olhos do cliente. Sim representam a empresa e, sim querem que seja lucrativa. Mas são génios a contrabalançar os interesses da empresa e os interesses do cliente para que, mesmo final de uma negociação difícil, os dois lados descrevam o processo como mais do que justo.
  Sem surpresas, então, a segunda qualidade dos bons vendedores é a honestidade. A sua palavra é de confiança, os seus apertos de mão têm significado. Eles veem cada venda como parte de uma relação de longo-prazo e os clientes geralmente respondem na mesma moeda.
  Terceiro, os bons vendedores tem a poderosa mistura de motivação, coragem e autoconfiança. As decisões a frio são brutais. Ninguém gosta de as tomar. Mas os melhores vendedores querem tanto que o negócio cresça que se lançam nelas implacavelmente, dia após dia, e têm força interior para não encarar as inevitáveis rejeições a um nível pessoal. Respiram fundo e prosseguem.
  Finalmente, os bons vendedores odeiam o modelo "carteiro" de fazer negócios. Sem ofensa para os distribuidores de correio! É dever deles entregar a correspondência num percurso estabelecido todos os dias. E os bons vendedores, sem dúvida também fazem algo parecido, vendendo produtos atuais a clientes atuais. Mas não conseguem conter-se - também adoram sair do percurso estabelecido para procurar oportunidades de mercado. Os bons vendedores, por exemplo, pensam que faz parte do seu trabalho introduzir novas ideias do exterior, dizendo coisas como: "Sabem, se conseguíssemos fazer XYZ, conseguiríamos conquistar um mercado totalmente novo.
  Neste aspeto, portanto, os melhores vendedores querem sempre explorar todas  as oportunidades de crescimento.

Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - MOTIVAÇÃO

  A motivação é um tema muito caro, nos nossos dias, quando se fala de organizações e na sua gestão. Mas o que é, efectivamente, motivação
  Procurando defini-la de uma forma simples, diria que a motivação é uma força interna que nos impele a fazer algo (ou não fazer) para satisfazer uma necessidade. Por exemplo, se sentimos sede, o nosso organismo fica em tensão por necessidade de água e, logo, procuramos fazer algo que reduza esse mal estar, ou seja, bebemos. Depois de saciada a sede, deixamos de estar motivados para beber, uma vez que já não sentimos necessidade. 
  Para efeitos de sistematização, podemos «arrumar» as necessidades em várias classes: por um lado temos as necessidades básicas (comer, beber,dormir,sexo) que são comuns à generalidade dos animais, por outro, aquelas que são características do animal Homem que, segundo alguns autores, se podem resumir a necessidade de dar e receber afecto,necessidade de ser respeitado e necessidade de realização.
  Quase tudo o que fazemos deriva do processo motivacional, ou seja, sempre que fazemos algo, fazemo-lo para satisfazer alguma necessidade. Isto é óbvio, estará você a pensar. No entanto, tem que se lhe diga. Veja, se assim é, significa que o ser humano é essencialmente egoísta, ou seja, só faz aquilo que lhe satisfaz necessidades ou, por outras palavras, que contribui para a sua felicidade. Eu sei que isto é polémico, em especial para todos aqueles que se consideram «almas caridosas» e que gostam muito de « fazer o bem sem olhar a quem» Muitas dessas pessoas já se têm virado para mim, perguntando-me, « então ajudar os outros é egoísmo? Fazer coisas desinteressadamente é egoísmo?» Infelizmente, a minha resposta é sim. Quem gosta de ajudar os outros, fá-lo porque experimenta prazer em fazê-lo; sente-se mal com a consciência, se não o fizer.
  Definido desta forma não me parece que ser egoísta represente alguma desvantagem ou forma de estar pouco ética. De facto, a nossa consciência pode fazer que aquilo que designo por egoísmo acabe por ser altruísmo, ou seja, extraírmos prazer de auxiliar os outros. No entanto gostaria que ficasse bem claro que, independentemente de a quem mais se beneficie, todas as escolhas do Homem têm como objectivo beneficiar-se a si mesmo, ou seja, obter a satisfação das suas necessidades.
  Considere o seguinte exemplo: você está numa loja e tem a possibilidade de «roubar» um relógio, tendo a certeza absoluta de que ninguém o vê fazê-lo. O relógio é muito bonito e você já andava a pensar,há uns tempos, comprá-lo É caro. O que faria você? Roubava-o ou não?
  Muitas pessoas seriam incapazes de roubar o relógio porque se ficariam a sentir mal se o fizessem. O que é ques as faria sentir mal? A sua consciência, que mais não é do que um conjunto de valores e princípios morais e éticos que norteiam o comportamento. Outras, porém, não sentiriam o mais pequeno remorso em fazê-lo. Uma coisa, no entanto, é certa., roubasse ou não roubasse, você faria aquilo com que ficasse a sentir melhor (claro que não o roubava, digo eu).
  Falando agora de motivação num contexto organizacional, a questão que  se pode colocar é porque é que as pessoas se esforçam para fazer um bom trabalho? Bom, por uma série de razões, entre as quais:

  . Porque precisam do dinheiro do ordenado para comer,beber, etc.
  . Porque ficam felizes quando alguém lhes diz que fizeram um bom trabalho.
  . Porque sabem que se fizerem mais e melhor, ganham mais dinheiro ou aumenta a probabilidade de serem promovidas.
  . Porque a sua consciência lhes diz que qualquer trabalho deve ser bem feito.
  .Porque o serem bons aumenta a sua popularidade entre os colegas.
  . porque assim conseguem manter o seu estilo de vida e todos os sinais exteriores de riqyueza que tanto prezam.
  . Porque sentem que, aos esforçarem-se, estão a contribuir para o seu próprio desenvolvimento e porque o trabalho representa um desafiao.
  . Ou, simplesmente, porque adoram o que fazem.