GESTÃO E LIDERANÇA - A MELHOR FORMA DE LIDAR COM OS SEUS COLABORADORES

Vou apresentar-lhe algumas características-tipo que se podem aplicar aos seus colaboradores e dar-lhe algumas sugestões sobre qual a melhor forma de com eles lidar. Mas atenção, nem todas as características que lhe vou apresentar são rígidas em termos de personalidade; isto é, algumas, por exemplo podem estar dependentes das funções que as pessoas executam, (se gostam ou não), embora correspondam mais a formas de estar na vida.

 Eis então as várias características:

 Empenhamento 

  Como sabe, nem todas as pessoas se empenham igualmente naquilo que fazem. Há pessoas que não descansam enquanto não realizam um objetivo e tudo fazem para ultrapassar todos os obstáculos que lhes surjam pela frente. São pessoas que revelam, normalmente, elevados índices de resistência à frustração e uma capacidade de trabalho acima da média. Este tipo de pessoas tem uma capacidade muito acentuada de estabelecer objetivos ambiciosos, mas realistas, o que para qualquer chefe, é uma característica de imensa utilidade.
  No entanto, as pessoas não são todas assim. Você sabe, tão bem ou melhor que eu, que existem pessoas que dificilmente se empenham nas coisas, em especial em coisas de que não gostam. São pessoas a que podemos chamar de «amorfas» e que pouca energia põem no que fazem . A probabilidade de sucumbir perante as dificuldades é maior e, porventura, o seu limite de tolerância à frustração é menor, procurando sempre justificações que lhes sirvam de motivo para desistirem ao primeiro obstáculo surgido. É óbvio que a maneira de lidarmos com uma pessoa empenhada deve ser diferente da forma como lidamos com uma «amorfa». Se com uma «empenhada» não necessitamos de exercer um controlo tão sistemático, com uma «amorfa» temos de ser muito mais interventivos. No entanto, quando me estou aqui a referir a controlo, quero dizer controlo em termos de quantidade , não de qualidade. Isto porque, como calcula, por mais empenhada que seja uma pessoa, a qualidade do trabalho final que ela executa está também, dependente do saber e da experiência acumulada, bem como da criatividade e inteligência.
  Assim, sempre que atribuir tarefas a pessoas pouco empenhadas, decomponha-as em atividades e marque um timing para a sua conclusão. Nunca  deixe de controlar os progressos de acordo com o previsto, sob pena de permitir laxismo. Dizer a estas pessoas para fazerem quando tiverem tempo é o mesmo do que dizer para não as fazerem: são peritas em «fazer render o peixe», pelo que não lhes sobra tempo livre. Pelo contrário, com pessoas empenhadas, limite-se a definir timings globais, intervindo somente em pontos críticos no que respeita à qualidade do que está a ser feito.

  O Ego

  Como sabe, há pessoas que têm um ego muito «grande». São normalmente pessoas muito susceptiveis, muito dependentes daquilo que se pensa delas e que se julgam acima da média (ou gostam de se considerar assim). Lidar com este tipo de pessoas, requer alguns cuidados especiais. Em primeiro lugar é preciso ter muito cuidado quando se interfere no seu trabalho, para não dar a ideia de que se desconfia das suas capacidades. Tenha a preocupação de não o fazer de uma forma diretiva. Em segundo lugar, este tipo de pessoas é muito susceptivel a críticas. Sempre que tiver de criticar faça-o em privado (embora isto também seja verdade para o comum dos mortais, ainda o é mais para estas pessoas) e tenha o cuidado de se basear em factos, sem nunca pôr em causa as capacidades da pessoa. Em terceiro lugar elogie... elogie muito, embora sempre tendo o cuidado de não cair no elogio fácil, ou seja, nunca faça elogios que não sejam merecidos porque, embora as pessoas tenham um ego «grande» de estúpidas não têm nada. E no que se refere a elogios, faça-os, de preferência na presença de outros.
  Um problema que este tipo de pessoas pode evidenciar  é uma certa tendência para cair na arrogância. Sempre que isso acontecer, não se sinta confrontado nem ofendido. De uma forma correta, mas firme, faça-lhes entender que, embora aprecie muito a sua colaboração, « o cemitério está cheio de insubstituíveis».

  Dependência

  Esta é uma característica presente em muitos colaboradores. Por dependente não se deve subentender fuga à responsabilidade nem, falta de iniciativa; antes são pessoas que gostam de estar muito seguras antes de tomarem qualquer decisão.
 Sempre que atribuir tarefas a pessoas deste tipo, certifique-se de que deixa algum tempo livre na sua agenda para servir de «consultor». Deixe bem claro que não se importa nada de ser solicitado para auxiliar nas decisões e que não considera falta de capacidade o facto de a pessoa gostar de lhe pedir uma opinião.
  No que se refere às interferências no trabalho destas pessoas, estas raramente são encaradas como intromissões, mas antes como ajudas desejadas. No entanto, não caia no erro de começar a decidir por elas. Lembre-se que o que elas pretendem é a segurança de que estão a tomar uma boa decisão e não que as substituam no acto de as tomar.

  Perfeição

  Esta é outra característica que pode influenciar, muito, a sua forma de lidar com os colaboradores. Existem pessoas que adoram aquele ditado «o ótimo é inimigo do bom». Se quer a minha opinião, esse ditado mais não é do que um confronto para os adeptos da mediocridade. Tudo o que merece ser feito, merece ser bem feito, para além de que não há nada que fique mais barato  fazer duas vezes do que fazer bem logo à primeira.
  Liderar pessoas não preocupadas com os detalhes e com a perfeição, pode-se revelar uma fonte constante de conflitos, dado as diferentes expectativas com que as pessoas encaram o conceito de «trabalho bem feito».
  Lidar com este tipo de colaboradores, requer de si uma atenção muito especial. Sempre que distribuir tarefas, certifique-se que é claro em relação à qualidade que pretende no resultado final. Nunca condescenda no que se refere á qualidade do trabalho; se necessário for, mande repetir as tarefas as vezes que forem necessárias e «encha-se de paciência» porque a tendência é esta forma de estar não ter muitas melhoras. É fundamental, também, que consiga explicar a necessidade de as coisas serem feitas  da forma que você pede, para que as pessoas não pensem que se trata de um mero capricho perfeccionista da sua parte. No entanto, se nem mesmo assim as conseguir sensibilizar lembre-se: o chefe é você.

  Subserviência

  O «lambe-botas» é uma figura por demais conhecida nas organizações. Quem tem estas características é normalmente uma pessoa cuja principal preocupação é agradar ao chefe, inclusive com o prejuízo do próprio. Um comportamento típico de alguém assim, é começar a dizer que  sim antes mesmo de saber o que o chefe vai dizer, para não falar em acusar colegas. Neste tipo de pessoas, o sentido crítico fica completamente anulado porque qualquer confronto de ideias com a chefia é encarado como uma desgraça. Algumas destas pessoas, podem, ter, também, a tendência de se tornarem «informadores» em relação ao que se passa nas suas costas.
  A melhor forma de lidar com elas é nunca emitir opiniões em primeiro lugar. Sempre que quiser conhecer o seu verdadeiro pensamento em relação a qualquer assunto, conduza a conversa numa postura isenta de qualquer atitude de avaliação, ou seja, ouça tudo sem concordar ou discordar. Sempre que se tratar de distribuir tarefas, tente saber como é que ela vê a melhor forma de a levar a bom termo, sem a tentar influenciar.
  No que se refere a saber o que se passa nas suas costas, resista à tentação de ter um espião. Torne claro que não lhe agradam “mexericos» e assuma claramente que isso o faz incomodado.
  Até aqui, falei de cinco características que se podem aplicar aos colaboradores e algumas formas de lidar com elas, irei de seguida ver alguns fatores evolutivos, ou seja, relacionados com o conceito de maturidade ou seja: experiência e conhecimentos, noção de causalidade e postura perante a empresa.

  Experiência e conhecimentos

  Quanto mais experiência tem uma pessoa no desempenho de uma tarefa, menos apoio necessita para a executar. Esta dimensão é aquela que mais se pode comparar à maturidade das pessoas. Como falei, no caso das crianças à medida que vão crescendo, vão-se tornando mais seguras  e possuidoras dos conhecimentos e experiência necessários para poderem tomar decisões sozinhas. Com os colaboradores, passa-se o mesmo. Com pessoas muito experientes, o auxílio na resolução de problemas e tomada de  decisão assume menor importância, até ao limite de as pessoas tolerarem mal qualquer intervenção não solicitada. No entanto, esta variável não é estática, nem geral. Em primeiro lugar, a maturidade vai aumentando á medida que a tarefa vai sendo desempenhada ao longo dos tempos; em segundo, é específica de cada tarefa e da forma como é executada no momento.
  Com a evolução do saber e das tecnologias, torna-se necessário que as pessoas se vão mantendo atualizadas, pelo que a sua função, como gestor, é garantir essa atualização, mesmo aos seus colaboradores mais maduros. Para além disso, embora lhe recomende pouca interferência, não ficará mal, acompanhar no «terreno» , ocasionalmente, estas pessoas, para ver se não existem fatores de acomodação, susceptiveis de «contaminar» os bons resultados.

  Noção de causalidade

  Embora muitos de nós gostem de fazer bem as coisas por uma questão de «consciência profissional», não é boa política pressupor que todas as pessoas são assim. Penso que é pacífico aceitar que, antes de mais, cada colaborador seu tem um interesse dominante: a satisfação das suas próprias necessidades. Se o sentimento das pessoas for «tanto faz fazer bem como mal que o resultado é sempre o mesmo», a sua liderança terá de ser diretiva, sob a pena de as pessoas desleixarem a sua performance.
  A noção de causalidade aparece aqui como as pessoas sentirem que, para o seu futuro (imediato ou não), vale a pena fazer as coisas bem-feitas, ou seja, que vão ganhar alguma recompensa por isso, ou que as suas possibilidades de serem promovidas aumentam.
  Quanto menor a noção de causalidade, mais importante é que você implemente pontos de controlo mais frequentes, para que a sua pressão seja suficiente para que as pessoas façam as coisas bem feitas e no tempo que pretende. Quando existe este espírito instalado, é fundamental que você mostre claramente que dá muita importância aos resultados e que quanto mais não seja, as pessoas têm que apresentar bons resultados para merecerem respeito. Esta é a situação, por excelência, em que você deve ser um padrão de elevado desempenho.
  Para pessoas que tenham uma elevada noção de causalidade (vendedores, por exemplo, que ganham à comissão), o seu controlo pode ser muito menos apertado. Aí são os próprios que conhecem o efeito da sua performance no seu «bolso», pelo que estarão mais atentos a tudo que a possa prejudicar.
  Mas, uma vez mais, esta dimensão é variável de tarefa para tarefa. Por exemplo, e utilizando novamente o caso dos vendedores, a tarefa venda pode proporcionar uma elevada noção de causalidade, o mesmo não se podendo dizer relativamente á execução dos relatórios de visitas. Também pode variar no tempo: imagine que na sua secção um dos seus colaboradores foi promovido; caso esta promoção tenha sido por mérito, pode gerar nos outros uma noção de causalidade maior, levando as pessoas a pensarem de si para si mesmas que, se esforçarem, talvez possam ir a seguir

  Postura perante a empresa

  Por último, vou falar nos efeitos que a postura perante a empresa pode ter no desempenho.
  Por vários motivos, um colaborador seu pode estar desencantado com a empresa. Uma das razões principais para isso é a existência de ressentimentos referente a coisas do passado.
  Quem tenha essa postura, está sempre à procura de tudo para arranjar problemas. Em especial e situações de mudança, estas pessoas são as que provavelmente mais irão resistir, muitas vezes com o argumento de que «tudo o que se faça é sempre é sempre para pior».
  Lidar com este  tipo de pessoas requer uma dose de paciência e habilidade. Aqui para nós, até é provável que tenham razões de queixa e que o azedume seja justificado. No entanto, isso para além de prejudicar a empresa, prejudica, essencialmente a sua performance como líder. Assim, você mostra-se compreensivo em relação à revolta, mas realçar que a sua postura pode prejudicar a imagem da equipa em que ela está inserida e que por isso pode-o prejudicar a si e aos outros elementos da equipa. Procure convencer a pessoa a iniciar um relacionamento com a empresa na sua pessoa e integrado no grupo em que está, fazendo-lhe ver que se as coisas correm bem ela será uma das grandes beneficiadas, pois o rancor não leva a lado nenhum.
  Com pessoas com esta postura, um comportamento autoritário e extremamente controlador é contraproducente. Você terá de as «conquistar» para si, como se o grupo que você lidera não  fizesse parte da organização. Mencione sempre que possível os seus contributos para o grupo e nunca as vantagens para a empresa.
  Esta variável, ao contrário das anteriores, afeta globalmente todas as tarefas que a pessoa desempenha mas, como as anteriores, pode evoluir com o tempo: para melhor ou para pior. Com a sua ajuda e habilidade social, com certeza para melhor.

  Classifique os seus colaboradores de acordo com as variáveis acima referidas, e compare aquilo que aqui digo, com os comportamentos que costuma adotar.
  Identifique as diferenças e, nos casos em que considerar conveniente, corrija os desvios.


Jorge Neves