VENDAS - O QUE FAZ DE ALGUEM UM BOM VENDEDOR

Temos de compreender que os bons vendedores são diferentes de si, de nós, da maioria das pessoas. Aliás, são uma espécie distinta.
  O que não quer dizer que os vendedores não devam ter as mesmas  qualidades que procuram sempre que recruta alguém - integridade, inteligência, energia positiva, poder de decisão e capacidade de executar. Mas eles também necessitam de outras qualidades - quatro, para  sermos exatos.
  A primeira é uma enorme empatia. Os bons vendedores sentem com os clientes. Percebem as suas necessidades e pressões; compreendem os desafios do seu negócio. Vêm cada negócio através dos olhos do cliente. Sim representam a empresa e, sim querem que seja lucrativa. Mas são génios a contrabalançar os interesses da empresa e os interesses do cliente para que, mesmo final de uma negociação difícil, os dois lados descrevam o processo como mais do que justo.
  Sem surpresas, então, a segunda qualidade dos bons vendedores é a honestidade. A sua palavra é de confiança, os seus apertos de mão têm significado. Eles veem cada venda como parte de uma relação de longo-prazo e os clientes geralmente respondem na mesma moeda.
  Terceiro, os bons vendedores tem a poderosa mistura de motivação, coragem e autoconfiança. As decisões a frio são brutais. Ninguém gosta de as tomar. Mas os melhores vendedores querem tanto que o negócio cresça que se lançam nelas implacavelmente, dia após dia, e têm força interior para não encarar as inevitáveis rejeições a um nível pessoal. Respiram fundo e prosseguem.
  Finalmente, os bons vendedores odeiam o modelo "carteiro" de fazer negócios. Sem ofensa para os distribuidores de correio! É dever deles entregar a correspondência num percurso estabelecido todos os dias. E os bons vendedores, sem dúvida também fazem algo parecido, vendendo produtos atuais a clientes atuais. Mas não conseguem conter-se - também adoram sair do percurso estabelecido para procurar oportunidades de mercado. Os bons vendedores, por exemplo, pensam que faz parte do seu trabalho introduzir novas ideias do exterior, dizendo coisas como: "Sabem, se conseguíssemos fazer XYZ, conseguiríamos conquistar um mercado totalmente novo.
  Neste aspeto, portanto, os melhores vendedores querem sempre explorar todas  as oportunidades de crescimento.

Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - MOTIVAÇÃO

  A motivação é um tema muito caro, nos nossos dias, quando se fala de organizações e na sua gestão. Mas o que é, efectivamente, motivação
  Procurando defini-la de uma forma simples, diria que a motivação é uma força interna que nos impele a fazer algo (ou não fazer) para satisfazer uma necessidade. Por exemplo, se sentimos sede, o nosso organismo fica em tensão por necessidade de água e, logo, procuramos fazer algo que reduza esse mal estar, ou seja, bebemos. Depois de saciada a sede, deixamos de estar motivados para beber, uma vez que já não sentimos necessidade. 
  Para efeitos de sistematização, podemos «arrumar» as necessidades em várias classes: por um lado temos as necessidades básicas (comer, beber,dormir,sexo) que são comuns à generalidade dos animais, por outro, aquelas que são características do animal Homem que, segundo alguns autores, se podem resumir a necessidade de dar e receber afecto,necessidade de ser respeitado e necessidade de realização.
  Quase tudo o que fazemos deriva do processo motivacional, ou seja, sempre que fazemos algo, fazemo-lo para satisfazer alguma necessidade. Isto é óbvio, estará você a pensar. No entanto, tem que se lhe diga. Veja, se assim é, significa que o ser humano é essencialmente egoísta, ou seja, só faz aquilo que lhe satisfaz necessidades ou, por outras palavras, que contribui para a sua felicidade. Eu sei que isto é polémico, em especial para todos aqueles que se consideram «almas caridosas» e que gostam muito de « fazer o bem sem olhar a quem» Muitas dessas pessoas já se têm virado para mim, perguntando-me, « então ajudar os outros é egoísmo? Fazer coisas desinteressadamente é egoísmo?» Infelizmente, a minha resposta é sim. Quem gosta de ajudar os outros, fá-lo porque experimenta prazer em fazê-lo; sente-se mal com a consciência, se não o fizer.
  Definido desta forma não me parece que ser egoísta represente alguma desvantagem ou forma de estar pouco ética. De facto, a nossa consciência pode fazer que aquilo que designo por egoísmo acabe por ser altruísmo, ou seja, extraírmos prazer de auxiliar os outros. No entanto gostaria que ficasse bem claro que, independentemente de a quem mais se beneficie, todas as escolhas do Homem têm como objectivo beneficiar-se a si mesmo, ou seja, obter a satisfação das suas necessidades.
  Considere o seguinte exemplo: você está numa loja e tem a possibilidade de «roubar» um relógio, tendo a certeza absoluta de que ninguém o vê fazê-lo. O relógio é muito bonito e você já andava a pensar,há uns tempos, comprá-lo É caro. O que faria você? Roubava-o ou não?
  Muitas pessoas seriam incapazes de roubar o relógio porque se ficariam a sentir mal se o fizessem. O que é ques as faria sentir mal? A sua consciência, que mais não é do que um conjunto de valores e princípios morais e éticos que norteiam o comportamento. Outras, porém, não sentiriam o mais pequeno remorso em fazê-lo. Uma coisa, no entanto, é certa., roubasse ou não roubasse, você faria aquilo com que ficasse a sentir melhor (claro que não o roubava, digo eu).
  Falando agora de motivação num contexto organizacional, a questão que  se pode colocar é porque é que as pessoas se esforçam para fazer um bom trabalho? Bom, por uma série de razões, entre as quais:

  . Porque precisam do dinheiro do ordenado para comer,beber, etc.
  . Porque ficam felizes quando alguém lhes diz que fizeram um bom trabalho.
  . Porque sabem que se fizerem mais e melhor, ganham mais dinheiro ou aumenta a probabilidade de serem promovidas.
  . Porque a sua consciência lhes diz que qualquer trabalho deve ser bem feito.
  .Porque o serem bons aumenta a sua popularidade entre os colegas.
  . porque assim conseguem manter o seu estilo de vida e todos os sinais exteriores de riqyueza que tanto prezam.
  . Porque sentem que, aos esforçarem-se, estão a contribuir para o seu próprio desenvolvimento e porque o trabalho representa um desafiao.
  . Ou, simplesmente, porque adoram o que fazem.

GESTÃO E LIDERANÇA - AS OITO MAIORES CAUSAS DE FRACASSO NA LIDERANÇA

Um autor inglês, de nome Richard Denny, depois de inúmeros estudos sobre o insucesso na liderança, identificou uma série de fatores susceptiveis de o influenciar. Apresentarei em seguida alguns desses fatores, bem como comentários sobre os mesmos.

  Incapacidade de organizar detalhes 

  Uma coisa que por vezes se diz, é que a chefia deve-se preocupar com as grandes linhas... com aspetos «estratégicos». Isto não é mais, muitas vezes, do que uma boa desculpa para não ter que se pensar sobre como se devem fazer as coisas e «passar a bola» aos outros, para mais tarde  os podermos culpar pelas nossas incapacidades.
  A propósito deste fator, lembro-me daquela história do consultor americano que é solicitado, por um país asiático, para ajudar a resolver um «problema de guerra» que a marinha desse país tinha. O problema era o seguinte: o seu principal porto era muito vulnerável à penetração de submarinos inimigos que sistematicamente faziam muitas baixas entre os seus navios. Depois de muito pensarem, não conseguiam encontrar forma de melhor defender o porto, pelo que solicitaram auxílio externo para resolver esse problema.
  O consultor americano, perito em estratégia militar, logo alvitrou uma solução brilhante: aquecer a água do porto a uma temperatura perto dos cem graus. Fazendo isto, o calor dentro dos submarinos tornava insustentável continuarem submersos e, quando viessem à superfície, bastava concentrar todo o poder de fogo neles e assim conseguiriam eliminá-los.
  Brilhante, pensaram os generais seus «clientes» que logo se apressaram a pagar-lhe por tão precioso conselho. Após alguns dias, quando estavam todos empolgados e desejosos de pôr a ideia em prática, um ajudante de campo de um dos generais fez a pergunta ingénua de como é que estavam a pensar fazer para aquecer a água do porto. Confrontado com essa dúvida, o general pegou imediatamente no telefone e ligou para o tão famoso consultor que, quando confrontado com a questão, imediatamente respondeu: «Meu amigo, a mim pagaram-me para lhes dar grandes linhas de orientação. Agora, os detalhes sobre como as pôr a funcionar são da vossa responsabilidade.»

  Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem

  Quantas vezes não somos nós tentadas a «delegar» nas outras coisas menos motivadoras? Por vezes somos tentados a utilizar o poder de que dispomos para obter benefícios deste tipo. É óbvio que, quando o fazemos, experimentamos o prazer de quem se livra de uma «coisa chata» e justificamo-nos com o argumento de que a nós, chefes, compete-nos a nobre missão de nos encarregar-mos de coisas mais importantes.
  Mas ponha-se na posição dos seus colaboradores! É difícil sentirem admiração por alguém que os encarrega sempre das coisas mais aborrecidas; sentir-se-ão, porventura, «usados e abusados”, sem nenhum empenhamento em fazerem bem aquilo que se lhes pede.
  A liderança pelo exemplo é algo que desde sempre tem sido reconhecido como fundamental para inspirar os seguidores. Este tipo de postura tem várias vantagens. Em primeiro lugar pode ser muito útil como método de formação; se os nossos colaboradores nos virem a executar algo que no futuro será da sua responsabilidade, mais facilmente o poderão aprender. Em segundo lugar, permite realçar a importância das atividades que eles  nos vêm executar; « se não fosse importante, o chefe não se preocupava em fazê-lo», pensarão eles. Em terceiro, e não menos importante, pode servir como fator de motivação para os colaboradores, uma vez que comprovam que os critérios de atribuição das tarefas nada têm a ver com o facto de a chefia se «querer descartar de as fazer». 
  O bom líder está sempre disposto a fazer aquilo que pediria a outro para fazer, mesmo que não faça tão bem quanto o especialista. Está sempre disponível para fazer, participar.

  Expectativa de pagamento pelo que  se  sabe, em vez de pelo que se realiza

  Segundo o autor acima atrás citado, muitas pessoas perdem a liderança porque, consideram-se capazes de fazer alguma coisa, de facto, não a fazem, mas pensam que devem ser reconhecidos apenas pela sua capacidade de saber, em vez da capacidade de realizar.
  Penso que concordará comigo  que para fazer é necessário saber, embora saber, só por si, não seja condição suficiente para realizar. Você não deve esperar que os outros o admirem por aquilo que você julga que sabe  ou pela capacidade que julga que tem; é preciso demonstrar ambas através das realizações. Chamo a isto o síndrome do Dr., muitas pessoas só porque são licenciadas, mestres ou doutores, julgam-se merecedoras de tratamento especial sem que, para o conquistarem, façam alguma coisa por isso. Na sua opinião, o terem conseguido o título já revela que possuem um conjunto de conhecimentos que as torna mais competentes do que as que não têm. Esta 
última conclusão pode ser verdadeira; mas será que é assim tão relevante no mundo empresarial? Nos negócios somos mais avaliados pelo que fazemos do que pelo nosso potencial «escondido». De nada adianta julgarmo-nos muito bons se os outros não encontram motivos para assim pensarem. Preocupe-se em mostrar o que vale, em realizações empresariais e conseguirá o respeito de todos os que lidera.

  Medo da competição 

  Quer queiramos que não, a seleção natural existe. Vivemos num mundo onde só os mais aptos têm sucesso e muito da nossa vida é passada a competir. Se é bem verdade que muito da competição em que nos vemos envolvidos tem como adversário as nossas próprias realizações anteriores, outras situações existem em que os nossos adversários são os nossos semelhantes. Não conseguir viver de acordo com este cenário dificulta, por certo, o sucesso como líder no mundo dos negócios.
Mas quero aqui fazer-lhe um alerta! Quando falo em competir não estou a advogar a utilização de tácticas desleais; pelo contrário, penso que a competição é, não só necessária como também saudável, mas dentro de padrões eticamente corretos e claros. O «subir ou ganhar a todo o custo» é algo que, de forma alguma, advogo.

  Ausência de pensamento criativo 

  Nada pior do que fazer sempre tudo «by the books». Um líder de sucesso, deve ser capaz de ser criativo e de surpreender os seus colaboradores com novas soluções para problemas antigos.
  Muitas vezes a razão do fracasso de muitos líderes passa, não só por serem pouco criativos, como também por não aceitarem a criatividade dos seus colaboradores, transformando o que até poderia ser uma coisa desafiante e interessante em algo de monótono e fastidioso. Por vezes existe aquela defesa do próprio ego do líder, ao rejeitar as ideias que não são dele por considerar que se fossem boas ele teria de se ter lembrado delas. É bom que você não se esqueça que o seu valor como líder é demonstrado pelo bom desempenho do seu grupo e não pelas suas ideias muito ou pouco «brilhantes».

  Síndrome do Eu

  Nada pior para desmotivar uma equipa do que ter um chefe que usa o abusa do eu em vez dos nós. O nós, é algo que nem sequer existe no seu vocabulário deste tipo de chefes; utiliza o eu para se referir aos sucessos do grupo e utiliza o eles para falar dos seus fracassos.
  O egocentrismo é uma incapacidade de, no relacionamento com os outros, termos em consideração os seus interesses, desejos e necessidades. As pessoas egocêntricas adoram falar dos seus feitos, as suas ambições, os seus desejos, esquecendo que as pessoas que os rodeiam também os têm.
  Um bom líder deve ter a preocupação de demonstrar que se preocupa com o bem-estar dos seus colaboradores e reconhecer que os resultados do grupo se devem, não exclusivamente à sua pessoa, mas antes ao trabalho coletivo do qual ele faz parte.

  Excesso de licenciosidade

  Nada pior para um líder do que não conseguir ser respeitado pelos seus colaboradores.  Este tipo de situações tende a alastrar rapidamente dentro dos grupos. Se um colega vê outro impunemente faltar ao respeito ao chefe, na próxima oportunidade em que pense conseguir tirar vantagens desse tipo de atuação, não hesitará em fazê-lo também.
  Não ser respeitado significa abdicar de todas as fontes de poder e, logo, deixar de ser líder. Por definição, um líder é aquela pessoa que leva um grupo a atingir os seus objetivos. Se um chefe perde a capacidade de se fazer respeitar, perde também a capacidade de levar os outros a fazerem aquilo que ele quer; o grupo meramente fará aquilo que quiser e não o que o chefe quer. Ora isto não é liderança.
  Mas atenção, fazer-se respeitar não é sinónimo de gritar! Ainda há uns tempos atrás numa visita que fiz a uma empresa minha cliente, deparei-me com um cenário que, se não fosse triste, quase dava para rir: o dono da empresa gritava a plenos pulmões com um dos seus colaboradores diretos, supostamente para se fazer respeitar. Qual não foi o meu espanto quando a resposta não se fez esperar: o colaborador, ao invés de se mostrar receoso desatou também aos gritos, criando uma situação de «espiral de gritaria». Para lhe ser franco não sei o que teria acontecido se eu não tivesse chegado; quem sabe... talvez alguma cena de pugilato...
  No que respeita a este assunto, deixe-me terminar com um pensamento. ninguém pode aspirar a ter respeito de pessoas de pessoas que não respeite.

  Deslealdade

  Outro fator que é responsável pelo insucesso na liderança é a falta de lealdade. Um líder deve ser leal ao seu grupo na mesma medida que espera lealdade dele. Prometer e não cumprir, arranjar «bodes expiatórios» dizer mal nas costas, prejudicar os colaboradores, são algumas das coisas que podem arruinar, por completo, a capacidade de liderança.
  Deixe-me, ainda, referir-lhe outro tipo de lealdade muito importante: lealdade para com a organização e para com os seus chefes. Se você não se mostrar leal para com o seu empregador, está a abrir um precedente para um dia mais tarde as pessoas não lhe serem leais. Mesmo que não concorde com as decisões  do seu chefe, nunca o demonstre de uma forma negativa em frente aos seus colaboradores; se o fizer, estará a justificar este tipo de comportamentos. 
  Faça uma introspeção sincera e  veja se não enferma de nenhum destes males. Seja honesto e não procure razões para justificar as suas falhas, se as tiver.
  Estabeleça um plano de Acão para eliminar as coisas que considerar incorretas na sua conduta de líder. Vá controlando os progressos.

  Não se  esqueça; a liderança não tem a ver consigo...tem a ver com os outros...

Jorge Neves

  

GESTÃO E LIDERANÇA - A MELHOR FORMA DE LIDAR COM OS SEUS COLABORADORES

Vou apresentar-lhe algumas características-tipo que se podem aplicar aos seus colaboradores e dar-lhe algumas sugestões sobre qual a melhor forma de com eles lidar. Mas atenção, nem todas as características que lhe vou apresentar são rígidas em termos de personalidade; isto é, algumas, por exemplo podem estar dependentes das funções que as pessoas executam, (se gostam ou não), embora correspondam mais a formas de estar na vida.

 Eis então as várias características:

 Empenhamento 

  Como sabe, nem todas as pessoas se empenham igualmente naquilo que fazem. Há pessoas que não descansam enquanto não realizam um objetivo e tudo fazem para ultrapassar todos os obstáculos que lhes surjam pela frente. São pessoas que revelam, normalmente, elevados índices de resistência à frustração e uma capacidade de trabalho acima da média. Este tipo de pessoas tem uma capacidade muito acentuada de estabelecer objetivos ambiciosos, mas realistas, o que para qualquer chefe, é uma característica de imensa utilidade.
  No entanto, as pessoas não são todas assim. Você sabe, tão bem ou melhor que eu, que existem pessoas que dificilmente se empenham nas coisas, em especial em coisas de que não gostam. São pessoas a que podemos chamar de «amorfas» e que pouca energia põem no que fazem . A probabilidade de sucumbir perante as dificuldades é maior e, porventura, o seu limite de tolerância à frustração é menor, procurando sempre justificações que lhes sirvam de motivo para desistirem ao primeiro obstáculo surgido. É óbvio que a maneira de lidarmos com uma pessoa empenhada deve ser diferente da forma como lidamos com uma «amorfa». Se com uma «empenhada» não necessitamos de exercer um controlo tão sistemático, com uma «amorfa» temos de ser muito mais interventivos. No entanto, quando me estou aqui a referir a controlo, quero dizer controlo em termos de quantidade , não de qualidade. Isto porque, como calcula, por mais empenhada que seja uma pessoa, a qualidade do trabalho final que ela executa está também, dependente do saber e da experiência acumulada, bem como da criatividade e inteligência.
  Assim, sempre que atribuir tarefas a pessoas pouco empenhadas, decomponha-as em atividades e marque um timing para a sua conclusão. Nunca  deixe de controlar os progressos de acordo com o previsto, sob pena de permitir laxismo. Dizer a estas pessoas para fazerem quando tiverem tempo é o mesmo do que dizer para não as fazerem: são peritas em «fazer render o peixe», pelo que não lhes sobra tempo livre. Pelo contrário, com pessoas empenhadas, limite-se a definir timings globais, intervindo somente em pontos críticos no que respeita à qualidade do que está a ser feito.

  O Ego

  Como sabe, há pessoas que têm um ego muito «grande». São normalmente pessoas muito susceptiveis, muito dependentes daquilo que se pensa delas e que se julgam acima da média (ou gostam de se considerar assim). Lidar com este tipo de pessoas, requer alguns cuidados especiais. Em primeiro lugar é preciso ter muito cuidado quando se interfere no seu trabalho, para não dar a ideia de que se desconfia das suas capacidades. Tenha a preocupação de não o fazer de uma forma diretiva. Em segundo lugar, este tipo de pessoas é muito susceptivel a críticas. Sempre que tiver de criticar faça-o em privado (embora isto também seja verdade para o comum dos mortais, ainda o é mais para estas pessoas) e tenha o cuidado de se basear em factos, sem nunca pôr em causa as capacidades da pessoa. Em terceiro lugar elogie... elogie muito, embora sempre tendo o cuidado de não cair no elogio fácil, ou seja, nunca faça elogios que não sejam merecidos porque, embora as pessoas tenham um ego «grande» de estúpidas não têm nada. E no que se refere a elogios, faça-os, de preferência na presença de outros.
  Um problema que este tipo de pessoas pode evidenciar  é uma certa tendência para cair na arrogância. Sempre que isso acontecer, não se sinta confrontado nem ofendido. De uma forma correta, mas firme, faça-lhes entender que, embora aprecie muito a sua colaboração, « o cemitério está cheio de insubstituíveis».

  Dependência

  Esta é uma característica presente em muitos colaboradores. Por dependente não se deve subentender fuga à responsabilidade nem, falta de iniciativa; antes são pessoas que gostam de estar muito seguras antes de tomarem qualquer decisão.
 Sempre que atribuir tarefas a pessoas deste tipo, certifique-se de que deixa algum tempo livre na sua agenda para servir de «consultor». Deixe bem claro que não se importa nada de ser solicitado para auxiliar nas decisões e que não considera falta de capacidade o facto de a pessoa gostar de lhe pedir uma opinião.
  No que se refere às interferências no trabalho destas pessoas, estas raramente são encaradas como intromissões, mas antes como ajudas desejadas. No entanto, não caia no erro de começar a decidir por elas. Lembre-se que o que elas pretendem é a segurança de que estão a tomar uma boa decisão e não que as substituam no acto de as tomar.

  Perfeição

  Esta é outra característica que pode influenciar, muito, a sua forma de lidar com os colaboradores. Existem pessoas que adoram aquele ditado «o ótimo é inimigo do bom». Se quer a minha opinião, esse ditado mais não é do que um confronto para os adeptos da mediocridade. Tudo o que merece ser feito, merece ser bem feito, para além de que não há nada que fique mais barato  fazer duas vezes do que fazer bem logo à primeira.
  Liderar pessoas não preocupadas com os detalhes e com a perfeição, pode-se revelar uma fonte constante de conflitos, dado as diferentes expectativas com que as pessoas encaram o conceito de «trabalho bem feito».
  Lidar com este tipo de colaboradores, requer de si uma atenção muito especial. Sempre que distribuir tarefas, certifique-se que é claro em relação à qualidade que pretende no resultado final. Nunca condescenda no que se refere á qualidade do trabalho; se necessário for, mande repetir as tarefas as vezes que forem necessárias e «encha-se de paciência» porque a tendência é esta forma de estar não ter muitas melhoras. É fundamental, também, que consiga explicar a necessidade de as coisas serem feitas  da forma que você pede, para que as pessoas não pensem que se trata de um mero capricho perfeccionista da sua parte. No entanto, se nem mesmo assim as conseguir sensibilizar lembre-se: o chefe é você.

  Subserviência

  O «lambe-botas» é uma figura por demais conhecida nas organizações. Quem tem estas características é normalmente uma pessoa cuja principal preocupação é agradar ao chefe, inclusive com o prejuízo do próprio. Um comportamento típico de alguém assim, é começar a dizer que  sim antes mesmo de saber o que o chefe vai dizer, para não falar em acusar colegas. Neste tipo de pessoas, o sentido crítico fica completamente anulado porque qualquer confronto de ideias com a chefia é encarado como uma desgraça. Algumas destas pessoas, podem, ter, também, a tendência de se tornarem «informadores» em relação ao que se passa nas suas costas.
  A melhor forma de lidar com elas é nunca emitir opiniões em primeiro lugar. Sempre que quiser conhecer o seu verdadeiro pensamento em relação a qualquer assunto, conduza a conversa numa postura isenta de qualquer atitude de avaliação, ou seja, ouça tudo sem concordar ou discordar. Sempre que se tratar de distribuir tarefas, tente saber como é que ela vê a melhor forma de a levar a bom termo, sem a tentar influenciar.
  No que se refere a saber o que se passa nas suas costas, resista à tentação de ter um espião. Torne claro que não lhe agradam “mexericos» e assuma claramente que isso o faz incomodado.
  Até aqui, falei de cinco características que se podem aplicar aos colaboradores e algumas formas de lidar com elas, irei de seguida ver alguns fatores evolutivos, ou seja, relacionados com o conceito de maturidade ou seja: experiência e conhecimentos, noção de causalidade e postura perante a empresa.

  Experiência e conhecimentos

  Quanto mais experiência tem uma pessoa no desempenho de uma tarefa, menos apoio necessita para a executar. Esta dimensão é aquela que mais se pode comparar à maturidade das pessoas. Como falei, no caso das crianças à medida que vão crescendo, vão-se tornando mais seguras  e possuidoras dos conhecimentos e experiência necessários para poderem tomar decisões sozinhas. Com os colaboradores, passa-se o mesmo. Com pessoas muito experientes, o auxílio na resolução de problemas e tomada de  decisão assume menor importância, até ao limite de as pessoas tolerarem mal qualquer intervenção não solicitada. No entanto, esta variável não é estática, nem geral. Em primeiro lugar, a maturidade vai aumentando á medida que a tarefa vai sendo desempenhada ao longo dos tempos; em segundo, é específica de cada tarefa e da forma como é executada no momento.
  Com a evolução do saber e das tecnologias, torna-se necessário que as pessoas se vão mantendo atualizadas, pelo que a sua função, como gestor, é garantir essa atualização, mesmo aos seus colaboradores mais maduros. Para além disso, embora lhe recomende pouca interferência, não ficará mal, acompanhar no «terreno» , ocasionalmente, estas pessoas, para ver se não existem fatores de acomodação, susceptiveis de «contaminar» os bons resultados.

  Noção de causalidade

  Embora muitos de nós gostem de fazer bem as coisas por uma questão de «consciência profissional», não é boa política pressupor que todas as pessoas são assim. Penso que é pacífico aceitar que, antes de mais, cada colaborador seu tem um interesse dominante: a satisfação das suas próprias necessidades. Se o sentimento das pessoas for «tanto faz fazer bem como mal que o resultado é sempre o mesmo», a sua liderança terá de ser diretiva, sob a pena de as pessoas desleixarem a sua performance.
  A noção de causalidade aparece aqui como as pessoas sentirem que, para o seu futuro (imediato ou não), vale a pena fazer as coisas bem-feitas, ou seja, que vão ganhar alguma recompensa por isso, ou que as suas possibilidades de serem promovidas aumentam.
  Quanto menor a noção de causalidade, mais importante é que você implemente pontos de controlo mais frequentes, para que a sua pressão seja suficiente para que as pessoas façam as coisas bem feitas e no tempo que pretende. Quando existe este espírito instalado, é fundamental que você mostre claramente que dá muita importância aos resultados e que quanto mais não seja, as pessoas têm que apresentar bons resultados para merecerem respeito. Esta é a situação, por excelência, em que você deve ser um padrão de elevado desempenho.
  Para pessoas que tenham uma elevada noção de causalidade (vendedores, por exemplo, que ganham à comissão), o seu controlo pode ser muito menos apertado. Aí são os próprios que conhecem o efeito da sua performance no seu «bolso», pelo que estarão mais atentos a tudo que a possa prejudicar.
  Mas, uma vez mais, esta dimensão é variável de tarefa para tarefa. Por exemplo, e utilizando novamente o caso dos vendedores, a tarefa venda pode proporcionar uma elevada noção de causalidade, o mesmo não se podendo dizer relativamente á execução dos relatórios de visitas. Também pode variar no tempo: imagine que na sua secção um dos seus colaboradores foi promovido; caso esta promoção tenha sido por mérito, pode gerar nos outros uma noção de causalidade maior, levando as pessoas a pensarem de si para si mesmas que, se esforçarem, talvez possam ir a seguir

  Postura perante a empresa

  Por último, vou falar nos efeitos que a postura perante a empresa pode ter no desempenho.
  Por vários motivos, um colaborador seu pode estar desencantado com a empresa. Uma das razões principais para isso é a existência de ressentimentos referente a coisas do passado.
  Quem tenha essa postura, está sempre à procura de tudo para arranjar problemas. Em especial e situações de mudança, estas pessoas são as que provavelmente mais irão resistir, muitas vezes com o argumento de que «tudo o que se faça é sempre é sempre para pior».
  Lidar com este  tipo de pessoas requer uma dose de paciência e habilidade. Aqui para nós, até é provável que tenham razões de queixa e que o azedume seja justificado. No entanto, isso para além de prejudicar a empresa, prejudica, essencialmente a sua performance como líder. Assim, você mostra-se compreensivo em relação à revolta, mas realçar que a sua postura pode prejudicar a imagem da equipa em que ela está inserida e que por isso pode-o prejudicar a si e aos outros elementos da equipa. Procure convencer a pessoa a iniciar um relacionamento com a empresa na sua pessoa e integrado no grupo em que está, fazendo-lhe ver que se as coisas correm bem ela será uma das grandes beneficiadas, pois o rancor não leva a lado nenhum.
  Com pessoas com esta postura, um comportamento autoritário e extremamente controlador é contraproducente. Você terá de as «conquistar» para si, como se o grupo que você lidera não  fizesse parte da organização. Mencione sempre que possível os seus contributos para o grupo e nunca as vantagens para a empresa.
  Esta variável, ao contrário das anteriores, afeta globalmente todas as tarefas que a pessoa desempenha mas, como as anteriores, pode evoluir com o tempo: para melhor ou para pior. Com a sua ajuda e habilidade social, com certeza para melhor.

  Classifique os seus colaboradores de acordo com as variáveis acima referidas, e compare aquilo que aqui digo, com os comportamentos que costuma adotar.
  Identifique as diferenças e, nos casos em que considerar conveniente, corrija os desvios.


Jorge Neves