EMPREGO E CARREIRA - COMO SER ELEITO CHEFE

Você acabou de ser promovido e agora será gestor da equipa da qual fêz parte. Tem aqui alguns conselhos para tornar a transição mais fácil.

  Sim - comece uma campanha. Os manda-chuvas da empresa acabaram do o nomear chefe. Parabéns. Agora vem a parte mais difícil: precisa de sair para  a rua e ser eleito pelos seus antigos colegas.
  E esta parte não é apenas difícil, é muito difícil. Na realidade, a transição de colega para diretor com funções de chefia e liderança é uma das situações organizacionais mais delicadas e complicadas que alguma vez viverá. Durante meses ou até anos, esteve nas trincheiras com os seus colegas enquanto amigo, confidente e, provavelmente, camarada resmungão. Ouviu segredos e contou alguns. Sabe de todas  as rixas (brigas) e invejas. Sentou-se em salas de espera de aeroportos e em churrascos de fim-de-semana com os seus colegas mais próximos e classificou todos os outros membros da equipa. Deu opinião acerca de quem sairia e quem ficaria e, em geral, o que faria se chefiasse o grupo.
  E é o que faz agora.
  Certamente, alguns dos seus antigos  colegas estão a festejar a sua promoção e sentem-se ansiosos para seguir as suas pisadas. Isto fá-lo-á sentir-se bem, mas não deixe que o apoio deles o leve a algo desastroso - nomeadamente, sair  ao portão "com medalhas ao peito". Não, mantenha-as bem guardadas.
  Porquê? Porque tal como uns o aplaudem, outros não. Não importa que tenha toda a certeza de que seja a pessoa certa para o cargo e que tenha sido popular enquanto membro da equipa, pois alguns dos seus antigos colegas sentem-se incomodados com a sua promoção. Alguns até poderiam querer o cargo para eles e pensar que o mereciam, por isso, estão a sentir algo que vai desde a mágoa passando  pela inveja e acabando no rancor. Outros estarão ansiosos devido ao facto de passar de "um de nós" para "um deles" - especialmente devido ao que sabe, sem falar nas suas opiniões (conhecidas ou suspeitadas) acerca de certas pessoas e do modo como as coisas são feitas. De qualquer modo, estes antigos colegas estão agora numa fase de apreciação, estão a observá-lo
  E é aí que você também deve estar - numa fase de apreciação, também a observá-los. Aliás você deve estar a observar tudo.
  É por isso que precisa de começar uma campanha, isto é, conquistando-os para o seu lado. Precisa de criar uma atmosfera de estabilidade e de coesão onde possam ser feitos julgamentos sólidos sobre o futuro - por todos.
  A última coisa que vai querer na sua nova função é uma revolução ou um êxodo ou ainda um descontentamento a níveis inferiores. Vai querer que todos estejam calmos e  a trabalhar. O motivo é muito simples. Quando e se existirem mudanças em vista, vai querer fazê-las à sua maneira.
  Por outras palavras, vai querer fazer mudanças contando com um forte empenho de uma equipa de apoiantes dedicados -  e não tendo de enfrentar resistência e queixas de uma equipa confusa e caótica.
  E, por falar nisso, não é nada de bom para a sua carreira ou para a sua posição politica numa organização lançar-se no novo emprego durante um período de agitação. É muito melhor ser conhecido como um guardião da paz que entra em ação apenas quando as tropas estão preparadas para lutar por uma missão em que acreditam.
  E, por isso a  campanha tem de começar.
  Mas aqui está a dificuldade: tem de fazer isto sem comprometer a sua nova autoridade. É verdade, tem de se candidatar ao cargo enquanto ocupa esse mesmo cargo  -  e fazer tudo o que o detentor do cargo tem de fazer!
  E aqui está o dilema  -  a parte difícil, tal como  falei  -  a necessidade de fazer campanha e chefiar simultaneamente. É disso que se trata a transição de  colega para director.
  Fazer as coisas bem é uma questão de  timing. 
  A sua campanha eleitoral  simpática e branda não pode durar para sempre. Aliás, dedique-lhe três meses  - no máximo seis. Nessa  altura, se ainda não tiver ganho os votos de dois ou três antigos colegas, nunca os irá ganhar. Na verdade, após um certo tempo, quanto mais brando for menos eficaz será, uma vez que a luta em batalhas que não fazem nada a não ser cansá-lo. Assim, guarde as suas energias e a sua atenção para coisas mais importantes e comece o processo de retirar os resistentes inflexíveis, invejosos  e broncos.  -  E  a  trazer para  a sua equipa quem aceita de imediato as mudanças que você e o seu novo núcleo de apoiantes veem como necessárias
 A realidade é que concorrer a um cargo faz parte do processo de ser promovido e todos os gestores eficazes passam por isso  -  habitualmente, várias vezes durante a carreira. Felizmente, o período de transição não dura para sempre e, se lidar bem com a situação  -  com uma campanha  e  não  com o caos  -  estará numa boa posição para fazer o que é melhor para a organização e para si.

Lidere com força

Jorge Neves

  LIDERE COM FORÇA.

Jorge Neves



 

LIDERANÇA PESSOAL - A VIDA É SIMPLES

A vida é simples, mas temos a tendência para complicar ao criarmos aquilo a chamo muitas vezes de "barulho desnecessário", que distrai a nossa mente da concretização dos nossos objetivos. Por isso defendo que fazer menos é, muitas vezes, fazer mais. Isto porque a virtude de fazer menos ajuda-nos a focalizar a nossa atenção e energia nas coisas mais importantes que vão produzir os melhores resultados. A atitude é um ingrediente essencial do sucesso, uma vez que nos permite experimentar e aprender através do caminho que percorremos para atingir os nossos objetivos. Ter uma atitude positiva prepara a  nossa mente para ultrapassar os desafios que enfrentamos até ao objetivo final.


Rafael Febres

EMPREGO E CARREIRA - NOVO EMPREGO / FUNÇÃO COM A ANTIGA EQUIPA?

Está tentado a levar consigo alguns colegas da sua antiga equipa, para a seu novo emprego/função?
  Acredito que veja nisso uma vantagem, afinal de contas trabalharam juntos e  eles,  talvez até tenham competências.
  É uma ideia tentadora mas complicada. Respondendo de uma maneira simples: depende dos casos.
  Se gerir uma empresa que exige uma rápida inversão de desempenho num ambiente de mudança e estiver sobrecarregado com uma cultura estabelecida de colaboradores em negação, seria inteligente trazer antigos colegas competentes  em quem confiaria numa situação de perigo. Juntos, farão o trabalho mais depressa e mais facilmente e, com a camaradagem que nasceu a partir de experiências que partilharam no passado, também será muito mais divertido.
   Mas se foi contratado para liderar uma empresa relativamente boa necessita principalmente de uma dose de energia, recrutar vários membros da sua antiga equipa pode criar uma grande desordem, sem benefícios. Não há nada mais desmotivante para uma organização em funcionamento do que uma cabala importada que regularmente lembra: " Era assim que fazíamos na nossa antiga empresa." No pior cenário, esta dinâmica cria uma sociedade de duas classes: os insiders preferidos do chefe e as velhas glórias alienadas.

  Em conclusão. Estude o terreno. Recrute a sua antiga equipa apenas se precisar de uma mudança rápida e se os resistentes não cederem. Se não estiver numa situação de crise, procure os melhores dentro da equipa que herdou e dê-lhes um sentido de finalidade. Pode sentir falta dos seus antigos colegas, mas de certeza que não sentirá falta dos estragos que causariam.

Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - A TEORIA DA CONSPIRAÇÃO DENTRO DE UMA EMPRESA

 

Acreditem que as grandes empresas estão crivadas de politiquices de escritório - "O quem se conhece  e não o que se sabe" de tal maneira que muitos são afastados a favor daqueles que assumem uma determinada postura.
  Haver é sempre politiquices  de escritório, mas é exagerado pensar que as grandes empresas estão "crivadas" delas.  Muitas empresas por todo lado  - empresas vencedoras  -  fazem todos os dias tudo o que está ao seu alcance para acabar com este problema. Aliás, estão desesperadas para o fazer. Porquê? Porque todos os gestores com alguns neurónios na cabeça sabem que se vence quando aqueles que têm melhor desempenho  - e não os que "assumem uma determinada postura" - são ouvidos e progridem.  Veja-se a Microsoft e  outras empresas vencedoras e de sucesso, se tivessem nas suas fileiras um bando de palermas bajuladores nas suas equipas, em particular nas de gestão? Nem pensar. Tais empresas de sucesso, apresentam bons resultados porque são  meritocracias, onde a inteligência e o trabalho são mais importantes do que quem beberam uns cocktails com o chefe a semana passada.
   Tenho a convicção pela minha experiência, que as politiquices são sobretudo a esfera de acção  de apenas três tipos de colaboradores.
  O primeiro representa aqueles que detestam chefes. São indivíduos perpetuamente insatisfeitos em quase todas as organizações, que têm desprezo congénito pela autoridade. Faz parte da sua constituição. Vão para o trabalho  todos os dias à procura de intrigas palacianas  e faz dessa campanha resmungar entre dentes  que alguns imbecis indignos progrediram por causa de " conhecimentos".
  Em segundo tipo pertencem aqueles que têm um desempenho fraco e que depois usam as politiquices de escritório para explicar as suas falhas. " Eles mereciam a promoção, mas  Maria consegui-a porque andou na escola com o irmão do chefe" e outros discursos deste género.
  E o terceiro tipo é constituído por aqueles que estão subaproveitados  - os aborrecidos . Como diz o velho ditado: "As mãos ociosas são o reino do demónio." E cérebros ociosos também.
  Tendo em conta quem está por detrás das politiquices de escritório, é fácil perceber por que afecta principalmente as más empresas. As boas empresas trabalham arduamente para afastar este tipo de pessoas, ou para as recolocar no rumo certo. Isso não significa que o consigam sempre, mas nunca param de tentar.

Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - BASTA DE ORÇAMENTAÇÃO DA TRETA - ALGUNS PRINCIPIOS E PRATICAS DE GESTÃO

Orçamentação é assim um disparate? Nem por isso - mas contraproducente sim. Vejamos, é necessária de alguma forma de planeamento financeiro: as empresas  têm de controlar os números.
  O que vou falar de seguida tem a ver com a experiência que vivi na Companhia onde trabalhei durante 26 anos.
  O processo de orçamentação - como é feito na maioria das empresas  -  faz-se exatamente o que não deve ser feito.   Escondem-se oportunidades de crescimento. Promovem-se maus comportamentos, em particular quando as condições de mercado  mudam a meio do caminho  e as pessoas ainda tentam cumprir números," E tem-se uma maneira estranha se sugar a energia e o divertimento de uma organização. Porquê? Porque  grande parte da orçamentação está, indo diretos ao assunto, desligada da realidade. É um processo que ganha o seu poder do simples facto de estar institucionalizado, exemplificando: " Bem, é assim que  sempre se fizeram as coisas aqui."
  Não tem de  ser assim!
  Mas, antes de lá chegarmos  -  isto é, a uma forma melhor de fazer orçamentação  -  pense nas coisas que estão erradas na abordagem padronizada.
  O processo geralmente começa no início de Outono. É quando quem está no terreno começa a longa estafa da construção dos planos financeiros direcionando todo o fluxo de informação ou das decisões, dos níveis hierárquicos mais baixos para os níveis hierárquicos mais  altos. Processos estes extremamente detalhados para o próximo ano, para os apresentar aos manda-chuvas da empresa daqui a algumas semanas. O objetivo de quem está no terreno não é declarado, obviamente mas é como um lazer. Querem arranjar metas que têm a certeza absoluta que conseguem atingir, afinal, é assim que são recompensados. Por isso, elaboram planos compostos por várias camadas de conservadorismo.
  Entretanto, de volta à sede, os  executivos estão também a preparar-se para rever o orçamento, com prioridades totalmente opostas. Eles são recompensados por grandes aumentos de vendas e de lucros, por isso querem metas que estiquem os limites.
  Sabe  o que  acontece a seguir? Os dois lados encontram-se numa sala  sem janelas  para um combate que dura dia todo. Quem está no terreno defende que a concorrência é brutal e que a economia é inflexível e, portanto, as receitas podem aumentar, por exemplo, seis por cento. Na sede ficarão com um olhar surpreendido e talvez um pouco irritados; a sua visão do mundo exige que a equipa apresente 14 por cento de crescimento.
  Avancemos rapidamente para o fim do dia. Apesar das indispensáveis queixas e resmunguices durante todo  processo, os números do orçamento serão estabelecidos num valor intermédio. - Dez por cento. E, pouco depois, a reunião acabará com gracejos e apertos de mãos. Só mais tarde quando ambos os lados estiverem sozinhos, é que se irão gabar entre eles do modo como conseguiram que os outros  aceitassem  exatamente os que eles queriam.
  O que  há de errado nesta situação? Primeiro, o que se vê: um compromisso orquestrado. Mas, mais importante ainda, o que não se vê: uma conversa expansiva e rica sobre oportunidades de crescimento, especialmente as de alto risco.
  Essa conversa normalmente não existe por causa do sistema irracional de recompensas acima mencionado. As pessoas no terreno são literalmente pagas para atingirem as sua metas. Se não, levam um murro na cara (ou pior) por não as atingirem. Então, porque razão haveriam de pensar em grande?
  Não o farão - excepto se um novo sistema de recompensas for posto em funcionamento. Um sistema em que o bónus se baseiam  não num número negociado internamente, mas em medidas de avaliação, do mundo real: como foi o desempenho do negócio em comparação com o ano anterior  e com a concorrência.
  Com esse tipo de sistema de medidas de  avaliação, deve-se  ter cuidado. De repente  a orçamentação pode passar de um ritual embrutecedor para um diálogo variado aberto a tudo entre o terreno e a sede, acerca de futuras oportunidades de mercado corajosas. E dessas conversas irão nascer cenários de crescimento que não podem ser chamados de orçamentos. São planos operacionais, repletos de estratégias e táticas de comum acordo para aumentar  as vendas e as receitas, que não eram apostas seguras.
  Como é óbvio, os planos operacionais não são todos desejos e tolices, desprovidos de enquadramentos financeiros. Devem sempre conter um número  - o melhor cenário  - e um abaixo do qual não se espera que a empresa chegue. No entanto, o ponto principal é que esta amplitude  de valores será o resultado de um diálogo sobre realidades do mercado.
  E, porque fazem parte de um diálogo, os planos operacionais podem ser flexíveis e podem mudar durante o ano, se necessário, devido às condições de mercado.
  Na verdade, o único aspeto rígido nesta forma de orçamentação é o valor essencial que exige uma organização  -  confiança. Quem está no terreno tem de acreditar que não vai ser castigado por não atingir as suas metas  e os executivos têm de honrar essa confiança. Entretanto, os executivos têm de acreditar que quem está no terreno está a dar o seu melhor de modo a cumprir aqueles grandes objetivos e quem está no terreno tem de defender essa boa-fé com os seus esforços.

  Com esse "contrato" estabelecido, a dinâmica da orçamentação ganha uma nova vida.

 

Jorge Neves