GESTÃO E LIDERANÇA - BASTA DE ORÇAMENTAÇÃO DA TRETA - ALGUNS PRINCIPIOS E PRATICAS DE GESTÃO

Orçamentação é assim um disparate? Nem por isso - mas contraproducente sim. Vejamos, é necessária de alguma forma de planeamento financeiro: as empresas  têm de controlar os números.
  O que vou falar de seguida tem a ver com a experiência que vivi na Companhia onde trabalhei durante 26 anos.
  O processo de orçamentação - como é feito na maioria das empresas  -  faz-se exatamente o que não deve ser feito.   Escondem-se oportunidades de crescimento. Promovem-se maus comportamentos, em particular quando as condições de mercado  mudam a meio do caminho  e as pessoas ainda tentam cumprir números," E tem-se uma maneira estranha se sugar a energia e o divertimento de uma organização. Porquê? Porque  grande parte da orçamentação está, indo diretos ao assunto, desligada da realidade. É um processo que ganha o seu poder do simples facto de estar institucionalizado, exemplificando: " Bem, é assim que  sempre se fizeram as coisas aqui."
  Não tem de  ser assim!
  Mas, antes de lá chegarmos  -  isto é, a uma forma melhor de fazer orçamentação  -  pense nas coisas que estão erradas na abordagem padronizada.
  O processo geralmente começa no início de Outono. É quando quem está no terreno começa a longa estafa da construção dos planos financeiros direcionando todo o fluxo de informação ou das decisões, dos níveis hierárquicos mais baixos para os níveis hierárquicos mais  altos. Processos estes extremamente detalhados para o próximo ano, para os apresentar aos manda-chuvas da empresa daqui a algumas semanas. O objetivo de quem está no terreno não é declarado, obviamente mas é como um lazer. Querem arranjar metas que têm a certeza absoluta que conseguem atingir, afinal, é assim que são recompensados. Por isso, elaboram planos compostos por várias camadas de conservadorismo.
  Entretanto, de volta à sede, os  executivos estão também a preparar-se para rever o orçamento, com prioridades totalmente opostas. Eles são recompensados por grandes aumentos de vendas e de lucros, por isso querem metas que estiquem os limites.
  Sabe  o que  acontece a seguir? Os dois lados encontram-se numa sala  sem janelas  para um combate que dura dia todo. Quem está no terreno defende que a concorrência é brutal e que a economia é inflexível e, portanto, as receitas podem aumentar, por exemplo, seis por cento. Na sede ficarão com um olhar surpreendido e talvez um pouco irritados; a sua visão do mundo exige que a equipa apresente 14 por cento de crescimento.
  Avancemos rapidamente para o fim do dia. Apesar das indispensáveis queixas e resmunguices durante todo  processo, os números do orçamento serão estabelecidos num valor intermédio. - Dez por cento. E, pouco depois, a reunião acabará com gracejos e apertos de mãos. Só mais tarde quando ambos os lados estiverem sozinhos, é que se irão gabar entre eles do modo como conseguiram que os outros  aceitassem  exatamente os que eles queriam.
  O que  há de errado nesta situação? Primeiro, o que se vê: um compromisso orquestrado. Mas, mais importante ainda, o que não se vê: uma conversa expansiva e rica sobre oportunidades de crescimento, especialmente as de alto risco.
  Essa conversa normalmente não existe por causa do sistema irracional de recompensas acima mencionado. As pessoas no terreno são literalmente pagas para atingirem as sua metas. Se não, levam um murro na cara (ou pior) por não as atingirem. Então, porque razão haveriam de pensar em grande?
  Não o farão - excepto se um novo sistema de recompensas for posto em funcionamento. Um sistema em que o bónus se baseiam  não num número negociado internamente, mas em medidas de avaliação, do mundo real: como foi o desempenho do negócio em comparação com o ano anterior  e com a concorrência.
  Com esse tipo de sistema de medidas de  avaliação, deve-se  ter cuidado. De repente  a orçamentação pode passar de um ritual embrutecedor para um diálogo variado aberto a tudo entre o terreno e a sede, acerca de futuras oportunidades de mercado corajosas. E dessas conversas irão nascer cenários de crescimento que não podem ser chamados de orçamentos. São planos operacionais, repletos de estratégias e táticas de comum acordo para aumentar  as vendas e as receitas, que não eram apostas seguras.
  Como é óbvio, os planos operacionais não são todos desejos e tolices, desprovidos de enquadramentos financeiros. Devem sempre conter um número  - o melhor cenário  - e um abaixo do qual não se espera que a empresa chegue. No entanto, o ponto principal é que esta amplitude  de valores será o resultado de um diálogo sobre realidades do mercado.
  E, porque fazem parte de um diálogo, os planos operacionais podem ser flexíveis e podem mudar durante o ano, se necessário, devido às condições de mercado.
  Na verdade, o único aspeto rígido nesta forma de orçamentação é o valor essencial que exige uma organização  -  confiança. Quem está no terreno tem de acreditar que não vai ser castigado por não atingir as suas metas  e os executivos têm de honrar essa confiança. Entretanto, os executivos têm de acreditar que quem está no terreno está a dar o seu melhor de modo a cumprir aqueles grandes objetivos e quem está no terreno tem de defender essa boa-fé com os seus esforços.

  Com esse "contrato" estabelecido, a dinâmica da orçamentação ganha uma nova vida.

 

Jorge Neves