Um autor inglês, de nome
Richard Denny, depois de inúmeros estudos sobre o insucesso na liderança,
identificou uma série de fatores susceptiveis de o influenciar. Apresentarei em
seguida alguns desses fatores, bem
como comentários sobre os mesmos.
Incapacidade
de organizar detalhes
Uma coisa que por vezes se diz, é
que a chefia deve-se preocupar com as grandes linhas... com aspetos
«estratégicos». Isto não é mais, muitas vezes, do que uma boa desculpa para não
ter que se pensar sobre como se devem fazer as coisas e «passar a bola» aos
outros, para mais tarde os podermos culpar pelas nossas incapacidades.
A propósito deste fator, lembro-me
daquela história do consultor americano que é solicitado, por um país asiático,
para ajudar a resolver um «problema de guerra» que a marinha desse país tinha.
O problema era o seguinte: o seu principal porto era muito vulnerável à
penetração de submarinos inimigos que sistematicamente faziam muitas baixas
entre os seus navios. Depois de muito pensarem, não conseguiam encontrar forma
de melhor defender o porto, pelo que solicitaram auxílio externo para resolver
esse problema.
O consultor
americano, perito em estratégia militar, logo alvitrou uma solução brilhante:
aquecer a água do porto a uma temperatura perto dos cem graus. Fazendo isto, o
calor dentro dos submarinos tornava insustentável continuarem submersos e,
quando viessem à superfície, bastava concentrar todo o poder de fogo neles e
assim conseguiriam eliminá-los.
Brilhante, pensaram
os generais seus «clientes» que logo se apressaram a pagar-lhe por tão precioso
conselho. Após alguns dias, quando estavam todos empolgados e desejosos de pôr
a ideia em prática, um ajudante de campo de um dos generais fez a pergunta
ingénua de como é que estavam a pensar fazer para aquecer a água do porto.
Confrontado com essa dúvida, o general pegou imediatamente no telefone e ligou
para o tão famoso consultor que, quando confrontado com a questão,
imediatamente respondeu: «Meu amigo, a mim pagaram-me para lhes dar grandes
linhas de orientação. Agora, os detalhes sobre como as pôr a funcionar são da
vossa responsabilidade.»
Falta de
disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem
Quantas vezes não somos nós tentadas
a «delegar» nas outras coisas menos motivadoras? Por vezes somos tentados a
utilizar o poder de que dispomos para obter benefícios deste tipo. É óbvio que,
quando o fazemos, experimentamos o prazer de quem se livra de uma «coisa chata»
e justificamo-nos com o argumento de que a nós, chefes, compete-nos a nobre
missão de nos encarregar-mos de coisas mais importantes.
Mas ponha-se na posição dos seus
colaboradores! É difícil sentirem admiração por alguém que os encarrega sempre
das coisas mais aborrecidas; sentir-se-ão, porventura, «usados e abusados”, sem
nenhum empenhamento em fazerem bem aquilo que se lhes pede.
A liderança pelo
exemplo é algo que desde sempre tem sido reconhecido como fundamental para
inspirar os seguidores. Este tipo de postura tem várias vantagens. Em primeiro
lugar pode ser muito útil como método de formação; se os nossos colaboradores
nos virem a executar algo que no futuro será da sua responsabilidade, mais
facilmente o poderão aprender. Em segundo lugar, permite realçar a importância
das atividades que eles nos vêm executar; « se não fosse importante, o
chefe não se preocupava em fazê-lo», pensarão eles. Em terceiro, e não menos
importante, pode servir como fator de motivação para os colaboradores, uma vez
que comprovam que os critérios de atribuição das tarefas nada têm a ver com o
facto de a chefia se «querer descartar de as fazer».
O bom líder está
sempre disposto a fazer aquilo que pediria a outro para fazer, mesmo que não
faça tão bem quanto o especialista. Está sempre disponível para fazer,
participar.
Expectativa de
pagamento pelo que se sabe, em vez de pelo que se realiza
Segundo o autor acima atrás citado,
muitas pessoas perdem a liderança porque, consideram-se capazes de fazer alguma
coisa, de facto, não a fazem, mas pensam que devem ser reconhecidos apenas pela
sua capacidade de saber, em vez da capacidade de realizar.
Penso que concordará
comigo que para fazer é necessário saber, embora saber, só por si, não
seja condição suficiente para realizar. Você não deve esperar que os outros o
admirem por aquilo que você julga que sabe ou pela capacidade que julga
que tem; é preciso demonstrar ambas através das realizações. Chamo a isto o
síndrome do Dr., muitas pessoas só porque são licenciadas, mestres ou doutores,
julgam-se merecedoras de tratamento especial sem que, para o conquistarem,
façam alguma coisa por isso. Na sua opinião, o terem conseguido o título já
revela que possuem um conjunto de conhecimentos que as torna mais competentes
do que as que não têm. Esta
última conclusão pode ser
verdadeira; mas será que é assim tão relevante no mundo empresarial? Nos
negócios somos mais avaliados pelo que fazemos do que pelo nosso potencial
«escondido». De nada adianta julgarmo-nos muito bons se os outros não encontram
motivos para assim pensarem. Preocupe-se em mostrar o que vale, em realizações
empresariais e conseguirá o respeito de todos os que lidera.
Medo da
competição
Quer queiramos que não, a seleção
natural existe. Vivemos num mundo onde só os mais aptos têm sucesso e muito da
nossa vida é passada a competir. Se é bem verdade que muito da competição em
que nos vemos envolvidos tem como adversário as nossas próprias realizações
anteriores, outras situações existem em que os nossos adversários são os nossos
semelhantes. Não conseguir viver de acordo com este cenário dificulta, por
certo, o sucesso como líder no mundo dos negócios.
Mas quero aqui fazer-lhe um
alerta! Quando falo em competir não estou a advogar a utilização de tácticas
desleais; pelo contrário, penso que a competição é, não só necessária como
também saudável, mas dentro de padrões eticamente corretos e claros. O «subir
ou ganhar a todo o custo» é algo que, de forma alguma, advogo.
Ausência de
pensamento criativo
Nada pior do que fazer sempre tudo
«by the books». Um líder de sucesso, deve ser capaz de ser criativo e de
surpreender os seus colaboradores com novas soluções para problemas antigos.
Muitas vezes a razão do fracasso de
muitos líderes passa, não só por serem pouco criativos, como também por não aceitarem
a criatividade dos seus colaboradores, transformando o que até poderia ser uma
coisa desafiante e interessante em algo de monótono e fastidioso. Por vezes
existe aquela defesa do próprio ego do líder, ao rejeitar as ideias que não são
dele por considerar que se fossem boas ele teria de se ter lembrado delas. É
bom que você não se esqueça que o seu valor como líder é demonstrado pelo bom
desempenho do seu grupo e não pelas suas ideias muito ou pouco «brilhantes».
Síndrome do Eu
Nada pior para desmotivar uma equipa
do que ter um chefe que usa o abusa do eu em vez dos nós. O nós,
é algo que nem sequer existe no seu vocabulário deste tipo de chefes; utiliza o
eu para se referir aos sucessos do grupo e utiliza o eles para
falar dos seus fracassos.
O egocentrismo é uma
incapacidade de, no relacionamento com os outros, termos em consideração os
seus interesses, desejos e necessidades. As pessoas egocêntricas adoram falar
dos seus feitos, as suas ambições, os seus desejos, esquecendo que as pessoas
que os rodeiam também os têm.
Um bom líder deve
ter a preocupação de demonstrar que se preocupa com o bem-estar dos seus
colaboradores e reconhecer que os resultados do grupo se devem, não
exclusivamente à sua pessoa, mas antes ao trabalho coletivo do qual ele faz
parte.
Excesso de
licenciosidade
Nada pior para um líder do que não
conseguir ser respeitado pelos seus colaboradores. Este
tipo de situações tende a alastrar rapidamente dentro dos grupos. Se um colega
vê outro impunemente faltar ao respeito ao chefe, na próxima oportunidade em
que pense conseguir tirar vantagens desse tipo de atuação, não hesitará em
fazê-lo também.
Não ser respeitado
significa abdicar de todas as fontes de poder e, logo, deixar de ser líder. Por
definição, um líder é aquela pessoa que leva um grupo a atingir os seus objetivos.
Se um chefe perde a capacidade de se fazer respeitar, perde também a capacidade
de levar os outros a fazerem aquilo que ele quer; o grupo meramente fará aquilo
que quiser e não o que o chefe quer. Ora isto não é liderança.
Mas atenção,
fazer-se respeitar não é sinónimo de gritar! Ainda há uns tempos atrás numa
visita que fiz a uma empresa minha cliente, deparei-me com um cenário que, se
não fosse triste, quase dava para rir: o dono da empresa gritava a plenos
pulmões com um dos seus colaboradores diretos, supostamente para se fazer
respeitar. Qual não foi o meu espanto quando a resposta não se fez esperar: o
colaborador, ao invés de se mostrar receoso desatou também aos gritos, criando
uma situação de «espiral de gritaria». Para lhe ser franco não sei o que teria
acontecido se eu não tivesse chegado; quem sabe... talvez alguma cena de
pugilato...
No que respeita a
este assunto, deixe-me terminar com um pensamento. ninguém pode aspirar a ter
respeito de pessoas de pessoas que não respeite.
Deslealdade
Outro fator que é responsável pelo
insucesso na liderança é a falta de lealdade. Um líder deve ser leal ao seu
grupo na mesma medida que espera lealdade dele. Prometer e não cumprir, arranjar
«bodes expiatórios» dizer mal nas costas, prejudicar os colaboradores, são
algumas das coisas que podem arruinar, por completo, a capacidade de liderança.
Deixe-me, ainda, referir-lhe outro
tipo de lealdade muito importante: lealdade para com a organização e para com
os seus chefes. Se você não se mostrar leal para com o seu empregador, está a
abrir um precedente para um dia mais tarde as pessoas não lhe serem leais.
Mesmo que não concorde com as decisões do seu chefe, nunca o demonstre de
uma forma negativa em frente aos seus colaboradores; se o fizer, estará a
justificar este tipo de comportamentos.
Faça uma introspeção
sincera e veja se não enferma de nenhum destes males. Seja honesto e não
procure razões para justificar as suas falhas, se as tiver.
Estabeleça um plano
de Acão para eliminar as coisas que considerar incorretas na sua conduta de
líder. Vá controlando os progressos.
Não se
esqueça; a liderança não tem a ver consigo...tem a ver com os outros...
Jorge Neves
Vou apresentar-lhe algumas
características-tipo que se podem aplicar aos seus colaboradores e dar-lhe
algumas sugestões sobre qual a melhor forma de com eles lidar. Mas atenção, nem
todas as características que lhe vou apresentar são rígidas em termos de personalidade;
isto é, algumas, por exemplo podem estar dependentes das funções que as pessoas
executam, (se gostam ou não), embora correspondam mais a formas de estar na
vida.
Eis então as várias características:
Empenhamento
Como sabe, nem todas as pessoas se
empenham igualmente naquilo que fazem. Há pessoas que não descansam enquanto
não realizam um objetivo e tudo fazem para ultrapassar todos os obstáculos que
lhes surjam pela frente. São pessoas que revelam, normalmente, elevados índices
de resistência à frustração e uma capacidade de trabalho acima da média. Este
tipo de pessoas tem uma capacidade muito acentuada de estabelecer objetivos
ambiciosos, mas realistas, o que para qualquer chefe, é uma característica de
imensa utilidade.
No entanto, as pessoas não são todas
assim. Você sabe, tão bem ou melhor que eu, que existem pessoas que
dificilmente se empenham nas coisas, em especial em coisas de que não gostam.
São pessoas a que podemos chamar de «amorfas» e que pouca energia põem no que
fazem . A probabilidade de sucumbir perante as dificuldades é maior e,
porventura, o seu limite de tolerância à frustração é menor, procurando sempre
justificações que lhes sirvam de motivo para desistirem ao primeiro obstáculo
surgido. É óbvio que a maneira de lidarmos com uma pessoa empenhada deve ser
diferente da forma como lidamos com uma «amorfa». Se com uma «empenhada» não
necessitamos de exercer um controlo tão sistemático, com uma «amorfa» temos de
ser muito mais interventivos. No entanto, quando me estou aqui a referir a
controlo, quero dizer controlo em termos de quantidade , não de qualidade. Isto
porque, como calcula, por mais empenhada que seja uma pessoa, a qualidade do
trabalho final que ela executa está também, dependente do saber e da
experiência acumulada, bem como da criatividade e inteligência.
Assim, sempre que
atribuir tarefas a pessoas pouco empenhadas, decomponha-as em atividades e
marque um timing para a sua conclusão. Nunca deixe de controlar os
progressos de acordo com o previsto, sob pena de permitir laxismo. Dizer a
estas pessoas para fazerem quando tiverem tempo é o mesmo do que dizer para não
as fazerem: são peritas em «fazer render o peixe», pelo que não lhes sobra
tempo livre. Pelo contrário, com pessoas empenhadas, limite-se a definir timings
globais, intervindo somente em pontos críticos no que respeita à qualidade
do que está a ser feito.
O Ego
Como sabe, há pessoas que têm um ego
muito «grande». São normalmente pessoas muito susceptiveis, muito dependentes
daquilo que se pensa delas e que se julgam acima da média (ou gostam de se
considerar assim). Lidar com este tipo de pessoas, requer alguns cuidados
especiais. Em primeiro lugar é preciso ter muito cuidado quando se interfere no
seu trabalho, para não dar a ideia de que se desconfia das suas capacidades.
Tenha a preocupação de não o fazer de uma forma diretiva. Em segundo lugar,
este tipo de pessoas é muito susceptivel a críticas. Sempre que tiver de
criticar faça-o em privado (embora isto também seja verdade para o comum dos
mortais, ainda o é mais para estas pessoas) e tenha o cuidado de se basear em
factos, sem nunca pôr em causa as capacidades da pessoa. Em terceiro lugar
elogie... elogie muito, embora sempre tendo o cuidado de não cair no elogio fácil,
ou seja, nunca faça elogios que não sejam merecidos porque, embora as pessoas
tenham um ego «grande» de estúpidas não têm nada. E no que se refere a elogios,
faça-os, de preferência na presença de outros.
Um problema que este
tipo de pessoas pode evidenciar é uma certa tendência para cair na
arrogância. Sempre que isso acontecer, não se sinta confrontado nem ofendido.
De uma forma correta, mas firme, faça-lhes entender que, embora aprecie muito a
sua colaboração, « o cemitério está cheio de insubstituíveis».
Dependência
Esta é uma característica presente
em muitos colaboradores. Por dependente não se deve subentender fuga à
responsabilidade nem, falta de iniciativa; antes são pessoas que gostam de
estar muito seguras antes de tomarem qualquer decisão.
Sempre que atribuir
tarefas a pessoas deste tipo, certifique-se de que deixa algum tempo livre na
sua agenda para servir de «consultor». Deixe bem claro que não se importa nada
de ser solicitado para auxiliar nas decisões e que não considera falta de
capacidade o facto de a pessoa gostar de lhe pedir uma opinião.
No que se refere às
interferências no trabalho destas pessoas, estas raramente são encaradas como
intromissões, mas antes como ajudas desejadas. No entanto, não caia no erro de
começar a decidir por elas. Lembre-se que o que elas pretendem é a segurança de
que estão a tomar uma boa decisão e não que as substituam no acto de as tomar.
Perfeição
Esta é outra característica que pode
influenciar, muito, a sua forma de lidar com os colaboradores. Existem pessoas
que adoram aquele ditado «o ótimo é inimigo do bom». Se quer a minha opinião,
esse ditado mais não é do que um confronto para os adeptos da mediocridade.
Tudo o que merece ser feito, merece ser bem feito, para além de que não há nada
que fique mais barato fazer duas vezes do que fazer bem logo à primeira.
Liderar pessoas não preocupadas com
os detalhes e com a perfeição, pode-se revelar uma fonte constante de
conflitos, dado as diferentes expectativas com que as pessoas encaram o
conceito de «trabalho bem feito».
Lidar com este tipo
de colaboradores, requer de si uma atenção muito especial. Sempre que
distribuir tarefas, certifique-se que é claro em relação à qualidade que
pretende no resultado final. Nunca condescenda no que se refere á qualidade do
trabalho; se necessário for, mande repetir as tarefas as vezes que forem necessárias e
«encha-se de paciência» porque a tendência é esta forma de estar não ter muitas
melhoras. É fundamental, também, que consiga explicar a necessidade de as
coisas serem feitas da forma que você pede, para que as pessoas não
pensem que se trata de um mero capricho perfeccionista da sua parte. No
entanto, se nem mesmo assim as conseguir sensibilizar lembre-se: o chefe é
você.
Subserviência
O «lambe-botas» é uma figura por
demais conhecida nas organizações. Quem tem estas características é normalmente
uma pessoa cuja principal preocupação é agradar ao chefe, inclusive com o
prejuízo do próprio. Um comportamento típico de alguém assim, é começar a dizer
que sim antes mesmo de saber o que o chefe vai dizer, para não falar em
acusar colegas. Neste tipo de pessoas, o sentido crítico fica completamente
anulado porque qualquer confronto de ideias com a chefia é encarado como uma
desgraça. Algumas destas pessoas, podem, ter, também, a tendência de se
tornarem «informadores» em relação ao que se passa nas suas costas.
A melhor forma de lidar com elas é
nunca emitir opiniões em primeiro lugar. Sempre que quiser conhecer o seu
verdadeiro pensamento em relação a qualquer assunto, conduza a conversa numa
postura isenta de qualquer atitude de avaliação, ou seja, ouça tudo sem
concordar ou discordar. Sempre que se tratar de distribuir tarefas, tente saber
como é que ela vê a melhor forma de a levar a bom termo, sem a tentar
influenciar.
No que se refere a
saber o que se passa nas suas costas, resista à tentação de ter um espião.
Torne claro que não lhe agradam “mexericos» e assuma claramente que isso o faz
incomodado.
Até aqui, falei
de cinco características que se podem aplicar aos colaboradores e algumas
formas de lidar com elas, irei de seguida ver alguns fatores evolutivos, ou
seja, relacionados com o conceito de maturidade ou seja: experiência e
conhecimentos, noção de causalidade e postura perante a empresa.
Experiência e
conhecimentos
Quanto mais experiência tem uma
pessoa no desempenho de uma tarefa, menos apoio necessita para a executar. Esta
dimensão é aquela que mais se pode comparar à maturidade das pessoas. Como
falei, no caso das crianças à medida que vão crescendo, vão-se tornando mais
seguras e possuidoras dos conhecimentos e experiência necessários para
poderem tomar decisões sozinhas. Com os colaboradores, passa-se o mesmo. Com
pessoas muito experientes, o auxílio na resolução de problemas e tomada
de decisão assume menor importância, até ao limite de as pessoas
tolerarem mal qualquer intervenção não solicitada. No entanto, esta variável
não é estática, nem geral. Em primeiro lugar, a maturidade vai aumentando á
medida que a tarefa vai sendo desempenhada ao longo dos tempos; em segundo, é
específica de cada tarefa e da forma como é executada no momento.
Com a evolução do
saber e das tecnologias, torna-se necessário que as pessoas se vão mantendo atualizadas,
pelo que a sua função, como gestor, é garantir essa atualização, mesmo aos seus
colaboradores mais maduros. Para além disso, embora lhe recomende pouca
interferência, não ficará mal, acompanhar no «terreno» , ocasionalmente, estas
pessoas, para ver se não existem fatores de acomodação, susceptiveis de
«contaminar» os bons resultados.
Noção de
causalidade
Embora muitos de nós gostem de fazer
bem as coisas por uma questão de «consciência profissional», não é boa política
pressupor que todas as pessoas são assim. Penso que é pacífico aceitar que,
antes de mais, cada colaborador seu tem um interesse dominante: a satisfação
das suas próprias necessidades. Se o sentimento das pessoas for «tanto faz
fazer bem como mal que o resultado é sempre o mesmo», a sua liderança terá de
ser diretiva, sob a pena de as pessoas desleixarem a sua performance.
A noção de causalidade aparece aqui
como as pessoas sentirem que, para o seu futuro (imediato ou não), vale a pena
fazer as coisas bem-feitas, ou seja, que vão ganhar alguma recompensa por isso,
ou que as suas possibilidades de serem promovidas aumentam.
Quanto menor a noção de causalidade,
mais importante é que você implemente pontos de controlo mais frequentes, para
que a sua pressão seja suficiente para que as pessoas façam as coisas bem
feitas e no tempo que pretende. Quando existe este espírito instalado, é
fundamental que você mostre claramente que dá muita importância aos resultados
e que quanto mais não seja, as pessoas têm que apresentar bons resultados para
merecerem respeito. Esta é a situação, por excelência, em que você deve ser um
padrão de elevado desempenho.
Para pessoas que
tenham uma elevada noção de causalidade (vendedores, por exemplo, que ganham à
comissão), o seu controlo pode ser muito menos apertado. Aí são os próprios que
conhecem o efeito da sua performance no seu «bolso», pelo que estarão mais
atentos a tudo que a possa prejudicar.
Mas, uma vez mais,
esta dimensão é variável de tarefa para tarefa. Por exemplo, e utilizando
novamente o caso dos vendedores, a tarefa venda pode proporcionar uma elevada
noção de causalidade, o mesmo não se podendo dizer relativamente á execução dos
relatórios de visitas. Também pode variar no tempo: imagine que na sua secção
um dos seus colaboradores foi promovido; caso esta promoção tenha sido por
mérito, pode gerar nos outros uma noção de causalidade maior, levando as
pessoas a pensarem de si para si mesmas que, se esforçarem, talvez possam ir a
seguir
Postura
perante a empresa
Por último, vou falar nos efeitos
que a postura perante a empresa pode ter no desempenho.
Por vários motivos,
um colaborador seu pode estar desencantado com a empresa. Uma das razões
principais para isso é a existência de ressentimentos referente a coisas do
passado.
Quem tenha essa
postura, está sempre à procura de tudo para arranjar problemas. Em especial e
situações de mudança, estas pessoas são as que provavelmente mais irão
resistir, muitas vezes com o argumento de que «tudo o que se faça é sempre é sempre
para pior».
Lidar com este
tipo de pessoas requer uma dose de paciência e habilidade. Aqui para nós, até é
provável que tenham razões de queixa e que o azedume seja justificado. No
entanto, isso para além de prejudicar a empresa, prejudica, essencialmente a
sua performance como líder. Assim, você mostra-se compreensivo em relação à
revolta, mas realçar que a sua postura pode prejudicar a imagem da equipa em
que ela está inserida e que por isso pode-o prejudicar a si e aos outros
elementos da equipa. Procure convencer a pessoa a iniciar um relacionamento com
a empresa na sua pessoa e integrado no grupo em que está, fazendo-lhe ver que
se as coisas correm bem ela será uma das grandes beneficiadas, pois o rancor
não leva a lado nenhum.
Com pessoas com esta
postura, um comportamento autoritário e extremamente controlador é
contraproducente. Você terá de as «conquistar» para si, como se o grupo que
você lidera não fizesse parte da organização. Mencione sempre que
possível os seus contributos para o grupo e nunca as vantagens para a empresa.
Esta variável, ao
contrário das anteriores, afeta globalmente todas as tarefas que a pessoa
desempenha mas, como as anteriores, pode evoluir com o tempo: para melhor ou
para pior. Com a sua ajuda e habilidade social, com certeza para melhor.
Classifique os seus
colaboradores de acordo com as variáveis acima referidas, e compare aquilo que
aqui digo, com os comportamentos que costuma adotar.
Identifique as
diferenças e, nos casos em que considerar conveniente, corrija os desvios.
Jorge Neves
Uma pergunta frequente que é feita por muitos gestores é: «Porque é que obtenho tão bons resultados com o António e tão maus com o silva?» A resposta pode ser tão simples como: «Porque você os trata da mesma forma e eles são pessoas totalmente diferentes.»
Um dos imperativos de qualquer pessoa com funções de liderança, é reconhecer as diferenças nas pessoas que lidera e conseguir escolher a melhor forma de agir com cada uma, tendo em consideração essas diferenças.
Deixe-me dar-lhe um exemplo da forma como os pais tratam os filhos. Por mais que se queira ser «igual» no tratamento que se dá aos filhos, você, sabe que isso é completamente impossível. Os pais lidam com cada um em função das suas caracteristicas pessoais; uns são mais responsáveis, outros mais irreverentes; uns são mais meigos, outros mais impacientes; uns mais refilões, outros mais independentes. Assim, por mais que se queira ser uniforme no relacionamento, você sabe que isso é impossível.
Até aqui, falei de características de personalidade, que são mais ou menos estáveis, a partir de uma certa idade, mas há, outra variável que condiciona muito a forma como se lida com eles: a idade. Como, por certo, concordará, não nos relacionamos da mesma forma com uma criança de cinco anos, com um adolescente de quinze, ou com um homem de vinte anos. Enquanto a criança de cinco anos precisa de ser constantemente vigiada e dirigida, um adolescente requer uma abordagem mais «compreensiva» e um adulto uma, praticamente, não interferência.
O que é que varia com a idade? A maturidade, claro. Por maturidade, entende-se o grau em que uma pessoa é capaz de, sozinha, fazer as escolhas relacionadas com a sua vida, estando perfeitamente consciente das consequências que daí lhe advêm. Para fazer as escolhas correctas é necessário ter conhecimentos sobre a vida., bem como a experiência necessária, factores estes que se vão acumulando durantea fase de crescimento e desenvolvimento psicológico.
Um dos problemas que costuma ser comum a muitos pais é a incapacidade para entender que os seus «pequenos filhos» crescem, com todas as discussões que advêm pela grande tendência de interferir mais do que o desejado na vida dos seus filhos.
Poder-me-á perguntar, o que têm a ver os filhos com as pessoas que voçê lidera. Simples, o processo que se lhe deve aplicar é idêntico. Os seus colaboradores também têm características que os diferenciam e, no que respeita às tarefas que executam, também vão ficando mais experientes, até ao limite de as dominarem completamente, ou seja, vão ficando mais maduros. Concluo portanto que temos de liderar os nossos colaboradores, em função daquilo que eles exatamente são e conseguem vir a fazer.
Independentemente do tipo
de pessoas que lidera e das fontes de poder que utiliza, existem algumas
características comportamentais que você, como líder, deve incorporar na sua
forma diária de lidar com o grupo que coordena. Ao possuir as características
de que vou falar, torna-se mais fácil conquistar a admiração daqueles que
consigo trabalham.
Uma característica
fundamental que você deve evidenciar é o ser justo. Nada melhor do que a
falta de equidade dentro do grupo que lidera para criar um ambiente de
desconfiança e descontentamento. Ser justo significa tratamento igual em
circunstâncias semelhantes e não tratamento igual para todos, independentemente
dos inputs de cada um. Se, por exemplo, um colaborador seu que está sempre
disponível a qualquer hora e trabalha muitas vezes para além do seu horário de
trabalho, lhe pede para faltar um dia, será por certo, justo «oferecer-lhe»
esse dia. O mesmo não poderá dizer caso a pessoa que lho peça seja daquelas que
«mal soa a hora de sair, parece que está a treinar para os 100 metros livres».
No que respeita a esta característica é fundamental que esteja consciente de
que o mais importante não é ser justo «em seu entender»; o que realmente
interessa é que os outros o vejam como justo. Isto significa que sempre que as
suas ações se situem no domínio de premiar ou punir, deve pensar na melhor
forma de fazer com que os seus critérios sejam percebidos como equitativos ou
justos. Uma vez mais, tenha presente que não é o que você pensa que
é importante, mas sim o que os seus colaboradores percecionam.
Tentar evidenciar
esta característica nem sempre é fácil, até porque qualquer pessoa é muito mais
benevolente e compreensiva a analisar as suas falhas do que as dos outros.
Normalmente, quando fazemos mal, foi ou porque tivemos azar ou porque as
circunstâncias foram adversas; quando fazemos bem, é porque somos «muito bons».
Pelo contrário, quando os outros fazem mal, é porque são desleixados; quando
fazem bem, a razão é a sorte. Tentar mostrar que somos justos com este tipo de perceções
enviesadas é tarefa muito difícil. A melhor forma de o conseguir é utilizar
indicadores objetivos que justifiquem os critérios de decisão.
Uma outra
característica extremamente importante é a honestidade, ou seja, você ser
considerado uma pessoa de palavra. Nada pior que prometer e não cumprir!
Se você prometer ou
criar expectativas no seu grupo, faça os possíveis e os impossíveis por
cumprir. Você só se engana uma vez. Lembre-se daquele dito popular «na primeira
todos caem; na segunda só caem quem quer; na terceira só os parvos». Por mais
que você o possa desejar, uma coisa é certa, os seus colaboradores de parvos
não têm nada.
Antes de criar
expectativas seja do que for, certifique-se de que satisfazê-las está apenas
nas suas mãos. Não endosse promessas que lhe fizeram a si. se elas falharem,
você vai ter de falhar também e, para além disso, para «salvar a cara», vai ter
que dizer aos seus colaboradores que os seus superiores são «aldrabões». Ao
fazê-lo, estará a cair num comportamento que em circunstância alguma pode adotar
(sob a pena de perder o respeito do grupo) que é dizer mal da organização ou
dos seus superiores.
Outro aspeto muito
importante no seu comportamento como líder, é a forma como lida com as emoções.
Nada pior do que um líder «amorfo» ou racional em demasia. Um grupo, para
produzir resultados de excelência, necessita de ser entusiasmado, incentivado.
Para entusiasmar um grupo é necessário empolgamento pessoal e exteriorização de
emoções, essencialmente, positivas. Um líder pode mostrar alegria, cólera e
pesar, nunca medo; pode mostrar orgulho, nunca vergonha ou culpa; pode
demonstrar amor e piedade, nunca ódio; pode exteriorizar humor, admiração e
entusiasmo, nunca tristeza ou angústia.
Já no que respeita à
forma como resolve diferendos com os elementos que lidera, você deve ser assertivo.
Ser assertivo significa ser honesto em termos da verbalização daquilo que
pensa e/ou sente. Mas, para além de honesto, você deve ter o cuidado de, ao
dizer o que pretende, fazê-lo tendo em consideração os sentimentos do seu
interlocutor. Isto significa não ser agressivo. A fórmula é mais ou menos a
seguinte: «isto é o que eu sinto, o que eu penso, embora compreenda e respeite
que penses de forma diferente». Como vê, isto é uma forma de comunicar que está
mais no domínio do racional do que do emocional. Pode parecer uma contradição
em relação ao que referi em relação às emoções, mas não é. Para resolver
diferendos internos, faça uso da racionalidade; para unir o grupo em situações
de conflito com o exterior (concorrência, por exemplo) faça uso das suas
emoções.
Mas voltando à
assertividade, para você ser respeitado, é fundamental que os seus
colaboradores sintam que você diz aquilo que sente e pensa na «cara deles» e é
fundamental que você o faça de uma forma não agressiva. Mas se um colaborador
for agressivo consigo, ser agressivo como resposta é pôr-se ao nível dele, o
que contraria o princípio de que o líder deve conseguir manter sempre um certo
distanciamento (pelo menos ao nível da maturidade social), para ser respeitado
e admirado.
O líder não
assertivo, ou é passivo ou agressivo. O líder passivo é aquele que vai
«engolindo» tudo até ao dia em que se «passa» e, quando isso acontece, que Deus
guarde quem estiver por perto. O agressivo, é aquele que encara tudo com
ataques pessoais e para o qual a máxima «a melhor defesa é o ataque» é a sua
bíblia.
Você, como líder,
deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma forma não
emocional (pelo menos evidente). Deve encarar todas as situações de possível
conflito interpessoal como um desafio ou problema a resolver, nunca como uma
ameaça ao seu poder e prestígio.
Também, respeitante
ao aspeto comunicacional, existe um aspeto muito importante que gostaria de lhe
recordar: um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma
oportunidade de elogiar (merecidamente) em público. Criticar ou
repreender em público é ferir o amor-próprio das pessoas. Uma pessoa pode até
esquecer uma injustiça, um esquecimento ou um descuido; nunca uma humilhação.
Jorge Neves
Uma coisa comum a todos os que têm funções de enquadramento é a dependência de outras pessoas para atingirem os seus objectivos. De facto, quando se lidera uma equipa, é o seu desempenho que vai caracterizar a performance do líder.
Gostaria de lhe falar apenas no fenómeno de liderança que implica relacionamento interpessoal com todos os elementos do grupo liderado. Como sabe, a liderança pode ser analisada numa prespectiva mais global em que o paradigma será o líder político - é o líder de muitos, mas só se relaciona directamente com poucos. Neste último contexto, o mais importante é o que parece ser; citando Maquiavel «todos vêem bem o que pareces, mas poucos têm o sentimento do que és». No contexto em que vou analisar a liderança, o mais importante é o que se é, isto porque, num processo de interacção continuado, torna-se muito difícil «fingir» algo que não se é.
Você, como líder, pode ser uma pessoa energética ou não, dominadora ou não, assertiva ou não, assumida ou não, etc. Seja como for, pode ter a certeza que a sua personalidade influencia muito a forma como se relaciona com os seus colaboradores.
Há várias formas de você levar as pessoas a fazerem aquilo que você quer, ou seja, várias fontes de poder que pode utilizar. Para além do poder legítimo que tem (que significa, « faz o que eu te digo porque o organograma está claro que sou eu que mando»), pode utilizar o poder da recompensa ou punição («se fizeres ganhas isto» ou «se não fizeres acontece-te isto»), o poder de especialização (levar as pessoas a fazerem o que lhes diz porque a consideram muito competente na matéria), o poder da informação (por exemplo «isto é assim porque de acordo com os dados a que tive acesso...?) e, finalmente o poder de referência (que está essencialmente ligado à sua maneira de ser e à admiração que os seus colaboradores têm por si).
Deixe-me, agora, pô-lo a imaginar o paraíso do líder: uma equipa de pessoas que adoram o que fazem, « super-responsáveis» e extremamente competentes ao nível do relacionamentp interpessoal. Quase dá vontade de perguntar, neste cenário o que é que faz o líder? Faz aquilo que deve ser a essência do trabalho de um líder - coordena a equipa, ou seja distribui funções,integra desempenho e controla resultados.
Este cenário que acabei de descrever, embora, por certo, belo e apetecível, quase só existe nos livros e na fantasia de alguns sonhadores. Repare que eu escrevi quase só.
Na prática aquilo que você tem pela frente são pessoas, cada uma com as suas particularidades: umas gostam do que fazem, outras não; umas são responsáveis, outras não; umas são competentes ao nível interpessoal, outras não. Infelizmente é raro todas as caractiristicas mais positivas estarem ligadas na mesma pessoa. (quando isso acontece, estamos na presença de um sério candidato ao lugar) e felizmente é, também raro que isso aconteça com as más. Na prática, aquilo que qualquer líder tem pela frente é um conjunto de pessoas que só tem uma caractiristica e comum: estarem interessadas em satisfazer as suas necessidades e objectivos.
Acho que concorda comigo que o ser humano é essencialmente egoísta e que só se preocupa em ajudar os outros quando isso lhe trás qualquer tipo de benefício, quer material, quer psicológico. Quando me refiro a ajudar os outros, incluo o contribuir para os objectivos da organização que o emprega. Mas atenção, dizer isto, não é o mesmo que afirmar que os homens são maus! Simplesmente, nós fazemos tudo o que nos produza prazer (físico e psicológico) e evitamos tudo o que nos pruduza dor (física e psicológica).
Imagine que o Sr, A é uma daquelas pessoas que se incomoda com a pobreza. O mais certo é que o Sr. A contribua, de alguma forma, para a sua diminuição. Mas, se pensar bem, a razão que o leva a agir dessa forma é a procura de compensação pelo mal-estar que lhe causa a existência de pobreza. Não quero, com isto, tirar nobreza aos actos,ditos, altruístas. Antes creio, que o altruísmo é uma forma «boa» de egoísmo.
Posto isto, deixe-me relembrá-lo: as pessoas só estão motivadas para fazer aquilo que lhes interessa pessoalmente!
No livro chamado O lado Humano das Empresa, McGregor, apresentou duas formas distintas de encarar as pessoas enquanto trabalhadores: a teoria X e a teoria Y.
A teoria X defende que o ser humano tem uma tendência natural para evitar o trabalho, que, como a maioria das pessoas não gosta do que faz, precisa ser dirigida, controlada e ameaçada com castigos para que se esforce no sentido da consecução dos objectivos organizacionais e que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer garantia acima de tudo.
Por sua vez, a teoria Y, por seu lado, constitui-se como o oposto da teoria X, Basicamente defende que o ser humano gosta de trabalhar, empenha-se e gosta de ter responsabilidade.
A questão que se coloca é: qual das duas teorias está correcta? A X? A Y? As duas?
Recordo que antes de referir estas teorias, lembrei do egoísmo do homem. Qual a relação,então, entre o egoísmo e a escolha entre a teoria X e Y?
Correndo o risco de ser muito simplista, diria que, se as pessoas gostam do que estão a fazer e são responsáveis, então a teoria Y é verdadeira; se as pessoas não gostam e são irresponsáveis. então, não tenho dúvidas da veracidade da X. Isto contraria algumas correntes que têm defendido, de uma forma mais ou menos dogmática, a teoria Y e todas as implicações na gestão que daí decorrem, nomeadamente a «gestão de rédea solta», apresentada, por vezes, como panaceia para todos os males.
Um bom líder é aquele que consegue perceber qual o quadro de referência a utilizar em relação a cada um dos seus coloboradores, se o X se o Y. Como calcula, conforme o quadro de referência, assim se deve agir para o colaborador em questão.
Até este ponto, referi dois aspectos importantes no processo de liderança: aquilo que você é (não o que quer dar a parecer) e as fontes de poder que pode utilizar e aquilo que os seus colaboradores são.
Sendo assim:
Acho que devemos analisar cada um dos nossos colaboradores á luz da teoria X e Y. Devemos classificá-los e também perceber o porquê de serem como são
Será que lhes desagrada a tarefa? Têm algum tipo de rancores para com a empresa?
Será importante ver o que fazer para tentar modificar os X.
Jorge Neves
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