TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - INTERACÇÃO COM O CLIENTE

  A EMPATIA

  Imagine quer está a meio de uma animada conversa com um cliente quando este recebe um telefonema. A expressão facial torna-se séria e ele afasta-se ligeiramente. Quando regressa, o semblante está carregado. Imediatamente e quase automaticamente, adopta uma postura diferente da anterior ao telefonema - endireita-se na cadeira, inclina ligeiramente o tronco e a cabeça para a frente e descai ligeiramente os ombros, talvez coloque as mãos em cima da secretária, e tudo isto antes de proferir qualquer palavra, provavelmente espera que seja o cliente a quebrar o silêncio momentâneo.

  Porquê esta mudança? Porque felizmente é uma pessoa capaz de sentir empatia pelo outro, pelo seu cliente, neste caso.

  Este exemplo pretende ilustrar a utilidade para a gestão e para a negociação para lhe falar de EMPATIA, um conceito normalmente mais usual nos meandros da psicologia.

  Quando se fala de empatia fala-se da maior ou menor capacidade de nos aproximarmos do nosso interlocutor, de um cliente ou potencial cliente, por exemplo. A apresentação ou negociação de um produto ou serviço envolve uma relação entre duas ou mais pessoas. O sucesso dessa relação, e muitas vezes a concretização do negócio, dependem dos pontos de contacto estabelecidos entre as pessoas em relação, entre o vendedor e o cliente.

  Muitas vezes um negócio concretiza-se, não pela excelente apresentação efectuada, mas porque no meio da conversa cliente e vendedor descobrem que são apaixonados pelo mesmo desporto ou que nasceram na mesma região. Claro que a apresentação e as qualidades do produto ou serviço são fundamentais, mas o que realmente faz a diferença e dissipou eventuais dúvidas ou objecções foi aquele momento de empatia em que ambos "se tocaram" (estiveram tão próximos / tão iguais).

  Nesse momento de empatia, não existem cliente e negociador, mas sim duas pessoas com afinidades e proximidades, que partilhavam o mesmo sentimento ou emoção. Esta experiência de sintonia é a melhor e mais sólida ponte que o vendedor pode construir para uma zona de confiança e entendimento, facilitadora da relação profissional.

  Imagine que toma conhecimento, enquanto espera pela visita do seu próximo cliente de que o mesmo sofreu recentemente a perda de um familiar chegado. Para conseguir estabelecer uma relação empática com este cliente, bastará que por instantes comparti-lhe do que ele poderá estar a sentir, regressando em seguida à sua posição - um negociador que está prestes a fazer uma apresentação a um cliente.

  Este movimento momentâneo em direcção ao cliente, confere-lhe o entendimento necessário para o regresso, na visita, adoptar uma postura e atitude adequadas ao sentimento do cliente. Obviamente não entrará na sala a sentir a mesma dor que o cliente sentirá, mas saberá adequar o tom de voz e moderar a exuberância do discurso à dor que reconhece no interlocutor.

  Estes importantes ajustamentos, poderão significar a diferença entre ser realmente escutado ou apenas ouvido, entre conseguir entrar em relação e contacto com o cliente ou, apenas, accionar a cassete perante um ouvinte ainda que atento.

  É muito importante criar uma relação  pessoa a pessoa com o cliente. Descobrir pontos de contacto e de sintonia, interesses ou gostos comuns, ódios ou paixões idênticas, percursos semelhantes, pedaços das histórias individuais de cada um que se tocam ou intercruzam.

  É fundamental preparar, treinar e aplicar "simpatizantes".

  Para isso siga os seguintes passos:

  1. Observe o que o rodeia o seu cliente e esteja atento à comunicação não-verbal e atitude deste.

  2. Sintonize o seu comportamento com a personalidade e o estado de espírito do seu interlocutor.

  3. Aja de acordo com as boas maneiras específicas à área de negócio. É importante não esquecer que cada actividade ou profissão tem determinadas regras ou requisitos em termos de relacionamento. Funcionam como um sub-código  próprio,o qual é fundamental conhecer e respeitar.

  4. Surpreenda-o com um serviço ou acção inesperada, propondo algo que vai ao encontro do que o cliente secretamente deseja, para demonstrar a capacidade de conhecer e entender o que o cliente necessita.Todos gostamos de sentir que nos fornecem o que desejamos, ou até que conseguem descobrir antes de nós aquilo de que necessitamos.

  5. Mostre-se disponível para comunicar, ajudar e partilhar situações ou sentimentos. Cultive uma a atitude receptiva, de disponibilidade para o interlocutor. Lembre-se que esta atitude se transmite, quer pelas palavras que revelam entendimento e tempo para o outro quer pela postura corporal, pelos gestos, pela expressão facial de acolhimento e disponibilidade interior. Desenvolva a capacidade de escuta e empatia.

  EMPATIA vem do grego Empatheia, que significa sentir dentro, significa a capacidade para apreender a experiência subjectiva da outra pessoa. É diferente de Simpatia - sentir com - porque simpatizar com outra pessoa, significa aderir em certa medida ao que ela sente, ficar do lado dela, não regressando à nossa posição.

  Simpatia é possível mesmo não se compartilhando do sentimento do outro, enquanto empatia - sentir dentro - implica necessariamente compartilhar, mesmo que por instantes, do sentimento do outro. Só assim será possível apreender a experiência emocional do outro, que permite o regresso e a adopção subsequente de uma postura e atitude adequadas e sintónicas.

  Empatia, é pois, a capacidade de reconhecer e entender os sentimentos do interlocutor. Não implica concordar com eles, nem tão pouco permanecer ao lado da outra pessoa sentindo e vivendo a mesma emoção.

  Por simpatia nós choramos juntamente com a outra pessoa, ficamos com ela, mesmo que não entendamos bem porquê.

  Numa relação de empatia, por instantes colocamo-nos no lugar da pessoa que chora e entendemos o porquê das lágrimas, mas rapidamente regressamos ao nosso lugar sabendo adoptar uma postura adequada ao sentir da outra pessoa.
O ponto de partida para toda e qualquer possibilidade de sintonia e empatia com o outro é o conhecimento de si próprio. Quanto melhor se conhecer, mais facilmente conhecerá os outros.

  Quanto mais profundamente estender as emoções que sente, os seus pontos fortes e fraquezas, as suas necessidades e energias, melhor compreenderá e lidará com um cliente exigente. Mais facilmente perceberá as razões da sua frustração, permitindo-lhe saber transformar a raiva em algo mais construtivo.

  Raramente as emoções das pessoas são traduzidas por palavras, logo a chave para o entendimento daquilo que os outros sentem é a habilidade de descodificar e de ler os canais não-verbais - tom de voz, gestos,expressão facial, postura corporal, etc..

  Desenvolva a capacidade de observação e retenção. Treine.

  No que respeita às especificidades características de cada negocio, das quais convém inteirar-se, é também necessário ter em conta o chamado protocolo empresarial. Por vezes, um simples e inocente erro, poderá comprometer um promissor relacionamento profissional. Estes pequenos grandes pormenores criam um afastamento e frieza difíceis de ultrapassar por mais empático que seja.

  Desconhecer estes códigos mais restritos é arriscar-se a promover a dessintonia com o seu interlocutor, defraudando o que ele esperaria de si. É arriscar-se a não saber estar, com o que constituirá  uma barreira fortíssima à possibilidade de estar dentro.

  A  ATENÇÃO

  Uma vez assegurada a sua convicção para negociar e após estudo de mercado, e identificação /abordagem ao seu cliente, em particular, chegou o momento da interacção propriamente dita, isto é, quando ambos os negociadores iniciam o "jogo de sedução", sustentado nos seus respectivos objectos de troca.

  Desde tempos remotos que a natureza nos ensina, embora de forma grosseira, a aplicar e exercer com graciosidade este "jogo de sedução". O que são, afinal, os rituais que antecedem a fecundação? Para que servem, então, todos os apêndices,excrescências,odores e coloridos que determinados animais desenvolvem, apenas em específicas épocas do ano?

  Atrair a atenção sobre a nossa oferta é, pois, fundamental para que haja uma troca que a ambos motiva e satisfaz. Neste sentido, captar a atenção, não deve ser preocupação apenas de uma das partes em interacção, antes pelo contrário, é um processo sintónico e complementar, uma verdadeira  "dança a dois", que evolui de forma paralela e gradativa. No entanto, pode acontecer, e até é frequente, que numa primeira fase, a investida seja apenas de uma das partes, mas se o verdadeiro propósito for a negociação, ao invés do exibicionismo, com o decorrer do tempo, a outra parte emitirá sinais (verbais e não-verbais) de interesse e adesão.

  É importante estar atento a estes sinais não-verbais que "escapam" ao interlocutor, denunciando-o, porque emanando do "inconsciente" são de controlo mais difícil, mas também mais autênticos. Considero como sinais não-verbais: olhos arregalados, sorriso aberto, sobrancelhas levantadas sem franzir a testa, queixo levantado, postura vertical, etc..

  Existem dois objectivos, relacionados mas distintos. Primeiro, captar a atenção do outro para a sua oferta, isto é, do ponto de vista neuro-fisiológico, ter a capacidade de compor uma realidade externa, que transmita, através de neurónios, um padrão de novos impulsos nervosos para o cérebro.
  Segundo, e de operacionalização mais difícil, manter durante algum tempo a atenção conseguida na fase anterior.

  É extraordinária a força que uma pergunta tem na captação da atenção de uma pessoa, ou até de um grupo, desde que formulada correctamente, colocada oportunamente e consubstanciada numa atitude assertiva (sobretudo, o tom de voz e a postura facial: triângulo olhos/boca). Pelo contrário proferir uma opinião, citação, ou apresentar factos nesta fase podem ser contraproducentes, porquanto criam no interlocutor o efeito contrário da atenção.

 Se já conhecer os problemas e, por conseguinte, as necessidades do seu interlocutor, através das pesquisas efectuadas, ou estudo prévio bastante aprofundado, pode ser suficiente a apresentação de argumentos de benefício, isto é, aqueles que apresentam a solução exacta às necessidade do seu interlocutor.

  Deverá ter em conta os seguintes aspectos:

  1. Estude, antecipadamente, se possível, o ambiente de "negócio" do seu interlocutor, ou seja, conheça as tendências actuais e, sobretudo, futuras, daquele ramo em particular (por exemplo, através de revistas da especialidade, contacto com concorrentes, acompanhamento dos media, etc.).

  2. Conheça completamente os contornos da situação na qual se encontra envolvido com o seu interlocutor «Como perspectiva a evolução da sua actividade em virtude de...? Em que circunstâncias recorrem a...?)».

  3. Detecte os problemas existentes «Outras pessoas têm-lhe confidenciado problemas de... é também o seu caso? Nos casos de... sente dificuldades em...? Não lhe acontece por vezes...?».

  4. Confronte o se interlocutor com as implicações de (não) resolver os problemas assumidos na fase anterior «E se o seu a concorrente directo optar por uma solução idêntica à que lhe apresento? Resolvendo o problema se...não obterá economia de...?».

  5.Mostre que a sua oferta é a resposta exacta às necessidades evidenciadas pelo seu interlocutor «No seu caso em particular, considero que o mais adequado é... que lhe parece? Pelo que me relatou, deveríamos, então, optar por... ou melhorar...?».

  6. Prenda, agora, a atenção do seu interlocutor utilizando auxiliares visuais (lembre-se que a utilização da caneta, para fazer um simples rabisco numa folha de papel, terá um efeito hipnótico no seu interlocutor, bem como folhetos, catálogos ou apresentações em suporte informático).

  7. Registe todos os aspectos que prenderam a atenção do seu interlocutor, pois poderá utilizá-los, a seu favor, em interacções futuras.

  É necessário que planifique, com especial cuidado, as duas primeiras fases. Estas, bem como a sua imagem e postura física, irão suscitar no interlocutor uma primeira impressão, que no caso de ser favorável, jogarão a seu favor. É muito mais difícil recuperar de uma má imagem criada do que investir laboriosamente no primeiro contacto. Recorde-de da máxima "Não há uma segunda oportunidade para causar uma primeira impressão!". Os primeiros momentos são tão determinantes, que o interlocutor baseará neles a decisão de se desembaraçar do negociador, ou pelo contrário, dar ouvidos e prestar atenção à sua proposta.

  Este aspecto assume proporções ainda maiores quando não dispomos da componente visual. Olhar o interlocutor olhos nos olhos, fixando-o sem o atemorizar, completa a sua estratégia de captar a atenção. Na argumentação típica do telemarketing ou televendas, os seus executantes não dispondo desta vantagem, têm  um discurso ainda mais cuidado.

  Em algumas acções de formação em negociação é, inclusive, sugerido que o negociador redija e teste determinadas expressões ou frases de abertura do diálogo, constituindo assim um guião. Este método é aconselhável, especialmente para negociadores menos experientes ou "recém-admitidos", é preferível um guião semiestruturado, flexível, do que desestruturação incontrolável.

  É aconselhável também que, antes de panificar a sua estratégia para despertar a atenção, pense para si próprio: "O que me despertaria a atenção para este produto/serviço que estou a propor?". Deste modo ficará mais sensível aos elementos que deverá considerar na sua abordagem, não esquecendo o método interrogativo, porque, como já vimos prende a atenção e conduz a uma resposta do interlocutor, a qual pressupõe alguma reflexão prévia.

  Contudo, as perguntas também devem ser feitas num tom positivo, isto é, que transmita energia , novidade e esperança. No palco da negociação, o negociador dever-se-á esforçar por ser visto como alguém que dispõe de muita e recente informação numa determinada área, a qual proporcionará um acréscimo de comodidade, de melhoria da imagem, ou ainda economia de tempo/dinheiro ao seu cliente. O negociador deve, portanto, utilizar estes trunfos a seu favor, logo desde o início da reunião ou entrevista sob a pena de criar desmotivação e desinteresse no interlocutor.

  Graças os céleres desenvolvimentos de marketing, nos tempos que correm podemos ainda captar a atenção para a nossa proposta, recorrendo a inúmeros apoios visuais que "falam" pelo produto/serviço que apresentamos. Naturalmente que este tipo de auxiliares é tanto mais importante, quanto mais intangível for a nossa proposta ou objecto de troca, visto que o ser humano tem extrema necessidade de fazer uma imagem ou representação mental da realidade que o rodeia (fenómeno da percepção).

  Incluem-se nesta categoria de auxiliares visuais, desde os tradicionais catálogos e folhetos, até às modernas apresentações em suporte informático.

  De acordo com os modernos desenvolvimentos acerca da comunicação humana, a estimulação do do interlocutor é tanto mais intensa e duradoura, quantos mais forem os órgãos dos sentidos estimulados simultaneamente. Assim, se para além da vulgar possibilidade de ver e ouvir determinado produto, o interlocutor também o puder sentir, ou até cheirar ou saborear, a probabilidade de manter a atenção para essa oferta, durante um período de tempo mais longo, é muito maior. Relembramos que este é o axioma fulcral da realidade virtual.

  Caso o interlocutor não tenha reagido aos seus esforços para lhe captar a ATENÇÃO, duas coisas podem ter acontecido:


  1. O interlocutor está a fazer bluff, mostrando-se indiferente mas obscurecendo uma tremenda vontade, e até necessidade, de encontrar um acordo que a ambos satisfaz (negociar). Contudo, talvez consequência dos instintos, é levado a desempenhar este papel de aparente desinteresse pela sua oferta, por mais vital que ela lhe seja, de modo a firmar uma posição de superioridade. mais adequada.

  A sua estratégia de captação de atenção falhou redondamente e por conseguinte deverá aprender com  os próprio erros e afinar uma estratégia mais adequada.

  O INTERESSE

 Por mais automática que seja, qualquer decisão é tomada após um balanceamento de argumentos racionais e objectivos com argumentos de carácter mais afectivo e sensitivo.

  Deverá procurar e manter o interesse do interlocutor pela sua oferta pelo que aconselho que prepare argumentos dirigidos a aspectos observáveis e tangíveis, relacionados com a componente racional da decisão, ou seja, dirigidos ao hemisfério esquerdo

  Quando um profissional pensa em provocar o interesse do seu interlocutor, deverá estar consciente que tal não pressupõe um único acto, com uma força tal que sobrevive a várias negociações. Pelo contrário, o interesse tem de ser continuamente alimentado por diversos ingredientes, como por exemplo: folhetos, catálogos, demonstração de equipamento, visitas periódicas, publicidade, merchandising, eventos sociais, etc.. Quanto mais e melhor informação tiver o interlocutor, melhor se sentirá habilitado para decidir.

  Poder-se-á dizer que o processo de criação de interesse junto do interlocutor é quase tão longo, como a própria relação  comercial que se cria entre as duas partes.

  Portanto interessar o cliente pela sua oferta, é ter a capacidade de o convencer acerca das vantagens concretas e reais que ele obterá se aceitar a sua proposta.

  Depois de captar a ATENÇÃO do seu interlocutor para a sua oferta, levar o cliente a criar um interesse racional por ela.

  Aplicar as técnicas que criem o interesse do cliente no uso ou posse do que lhe oferece é determinante.

  Para isso deve ter em atenção os seguintes pontos:

  1. Conheça através de perguntas, os aspectos a que o seu interlocutor é mais sensível.  Face ao mesmo produto, o cliente pode ser sensível a um aspecto (preço, qualidade, assistência...), ou pelo contrário, a um mix.

  2. Apoie o seu interlocutor nos factores que são importantes para ele (aqueles que descobriu graças a hábeis perguntas) que a sua oferta poderá proporcionar. «De acordo com as suas próprias palavras a garantia de uma profissional assistência  técnica é para si fundamental. Ora nós dispomos de uma equipa de x técnicos, criteriosamente seleccionados e regularmente formados, que nos permite...».

  3. Resuma o (s) benefício (s) que a sua oferta trará ao negócio do seu interlocutor. e/ou vantagens do foro estritamente pessoal. «Este inovador sistema trará notoriedade não só para a sua clínica , mas também para si, Dr. Santos Ferreira, na qualidade de prestigiado membro da Ordem dos Médicos».

  4. Refira, se possível em discurso directo, testemunhas de pessoas ou empresas prestigiadas e com notoriedade num determinado nicho de mercado, a respeito do seu produto. «O Eng. Jorge Silva já utiliza este softwere há mais de seis meses e sem qualquer problema. Há uns tempos atrás até me disse: " já não quero outra coisa!..."».

  5. Supere as objecções, relacionando-as com os benefícios.

  Se o seu interlocutor tem muita apetência para desenvolver o hemisfério esquerdo, valorizando actividades como a organização, a conclusão de tarefas, a definição de procedimentos, a planificação, as medições, as simulações. etc., em detrimento da sensibilidade para lidar com crianças e pessoas debilitadas, do gosto pelas actividades artísticas, de passear sem percurso definido  e de sonhar acordado, parabéns, você descobriu o terreno propício para estimular o interesse.

  Em termos de comunicação, por exemplo, deverá usar na sua argumentação uma linguagem pouco fantasiada, com alguma terminologia técnica, e explicações lógicas e encadeadas. Este tipo de linguagem deverá ser propositadamente "fria" e objectiva, sem rodeios nem discursos.

  Neste sentido, nesta fase poderão ser extremamente valorizados aspectos quantificáveis e observáveis, como a apresentação de gráficos, de percentagens, de rácios custo-benefício, tabelas, medições, documentação detalhada, enfim, todo o que se relacione com informação inequívoca.

  O DESEJO

  Considerar que um cliente compra racionalmente  é algo de muito errado e que, aliás, já foi repetidamente comprovado na nossa vivência actual.

  É necessário apelar à adesão sentimental do cliente para a nossa proposta, recorrendo a uma argumentação que contemple também o prazer de usufruir determinada coisa.

  Por mais esplêndida que seja a sua proposta e por muito que a sua argumentação seja lógica e coerente, o cliente não aderirá se não sentir o desejo de possuir aquilo que lhe é apresentado. Irei de seguida destacar a importância das emoções de adesão puramente afectiva, no processo de compra ou de adopção de um produto.

  Não basta que o cliente queira o seu produto; é também necessário que o deseje efectivamente comprar. Este desejo é indexado ao sentimento e não à razão.

  Quantas vezes você já foi levado a comprar algo de que não necessitava? Quantas vezes já sentiu o impulso fortíssimo de entrar numa loja e comprar determinado objecto, arrependendo-se nos minutos seguintes?

  Quantas vezes já lhe aconteceu ter uma panóplia de produtos dispostos num balcão, encontrando-se bastante indeciso e, de repente, olha para o outro lado e vê um outro produto, ainda na preterira, que lhe desperta imediatamente o impulso de compra?
  Quantas vezes já comprou produtos caros e até a cima das suas possibilidades, mas que para si, naquele momento, lhe pareciam irresistíveis?

  Esta é a força do desejo. Este é o peso dos afectos na tomada de decisão. Qualquer profissional de argumentação não deve esquecer, portanto, que o interlocutor adquire ou adere à sua proposta também por aspectos que a própria razão desconhece.

  Devem-se utilizar argumentos e técnicas do tipo psicológico e afectivo. Assim:

  1. Recorde com o cliente os riscos e implicações de manter a situação actual e da sua não resolução
«O Sr., enquanto director da empresa XPTO, deve concordar que este carro não o dignifica suficientemente. Trata-se de um modelo antiquado, com pintura estragada...").»

  2. Faça-o sentir, através de situações que ele protagonize, a felicidade de aderir à sua oferta. «Imagine-se a percorrer o diabólico trânsito da cidade ao volante deste automóvel... conforto dos bancos, e o ar condicionado...».

  3. Recorra à empatia criada e use argumentos afectivos. «..E se tiver de transportar um cliente importante ao aeroporto? Que imagem farão os seus empregados de si? E os amigos?...».

  Pode demonstrar-se ao cliente que por razões racionais e inequívocas, a superioridade de um produto, comparativamente ao da concorrência. Não obstante, o cliente não o comprará se não desejar efectivamente possuir o seu produto.

  Em grande parte dos casos, esta é a razão pela qual o cliente não sela um compromisso consigo  (exemplo: comprar), apesar de ficar perfeitamente interessado e satisfeito com as explicações técnico-cientificas de determinado produto, o qual até dá resposta na íntegra às suas necessidades. Contudo, este tipo de argumentação não se afigura como suficiente. (apesar de necessária).

  É necessário subir ao nível da imaginação, do sonho, do impulso, da intuição como contraposição ao plano analítico, sequencial, preposicional e lógico. Tecnicamente falando, para operacionalizar o DESEJO, é vital orientar a argumentação para o hemisfério direito do interlocutor. Contudo esta linha de argumentação deverá ser posterior à argumentação de carácter mais lógico e sequencial dirigida ao hemisfério esquerdo, já que é este que permite esclarecer dúvidas, conhecer interesses, dar e receber informações, e assim criar o terreno propício para o desejo, para o sonho.
Portanto, são estilos de argumentação que seguem canais diametralmente opostos, inclusive do ponto de vista psicofisiológico.

  Na mesma pessoa, os hemisférios têm graus de desenvolvimento diferentes, o que explica porque determinadas pessoas são muito sensíveis a determinados argumentos e nada a outros, que por sua vez motivam muito outras pessoas. Este é o desfio do negociador: aprender a conhecer o estilo  de pessoa que tem à sua frente, de modo a descortinar os aspectos a que é sensível para afinar a sua argumentação ao estilo do interlocutor.

  Por exemplo, para um interlocutor cujo hemisfério direito está mais desenvolvido do que o esquerdo, a sua comunicação deve basear-se no seguinte: apresentação de esquemas, desenhar gráficos, em contraposição a um rol de factos objectivos; apresentação de analogias, metáforas ou imagens, ao invés de uma linguagem muito técnica e presa a pormenores e idiossincrasias; apelar à imaginação, ao sonho, à visão em relevo, por oposição a números,percentagens e rácios.

  Estudos recentes na área da psicologia, vêm também demonstrar que o êxito pessoal numa determinada profissão, e na vida em geral, está mais dependente da sua "Inteligência Emocional" (IE), do que o seu "Quociente de Inteligência" (QI), preditor do êxito no plano académico.

  Assim, uma pessoa pode ser muito inteligente (no sentido convencional do termo), ter tido uma educação ajustada a uma dada profissão, ter anos de experiência nessa profissão e continuar muito interessado nela, mas continua a falhar nessa profissão porque a sua inteligência emocional não é adequada. Por exemplo sem assertividade e gosto pelo contacto pessoal, uma pessoa não pode ser um negociador com êxito. Sem a capacidade de concentração em detalhes e persistência numa tarefa, não será um bom químico, etc.,etc..

  A inteligência emocional é um composto de variáveis, como a energia emocional, o modo como lidamos com o stress, o optimismo, a auto-estima, o envolvimento no trabalho, a atenção aos detalhes, o desejo de mudança, a coragem, a auto-determinação, a assertividade, a tolerância, a consideração pelos outros e a sociabilidade.

  Quero, no entanto, alertar para o facto da inteligência emocional não ser o único preditor do sucesso na profissão e nas relações interpessoais. Outros factores são igualmente determinantes, como aptidões técnicas, conhecimentos específicos, capacidades mentais, robustez física, interesse num tipo específico de trabalho, aspirações e objectivos de carreira, entre outros.

  A ACÇÃO

  Esta é a fase que compete ao negociador passar à acção. Se o cliente reconheceu possuir necessidade pela sua oferta, revelou interesse em conhecê-la melhor e deseja efectivamente possuí-la, chegou ao momento de o ajudar a tomar a decisão. Não mediante circunlóquios ou eloquentes discursos, mas através de técnicas específicas que o ajudam a ultrapassar um período tão penoso, a decisão.

  Regra geral, uma decisão implica, primeiro, um balanceamento de prós e contras, segundo, uma tomada de posição. Implícito a este segundo momento está, por vezes, um medo paralizante de correr riscos, de arrependimento, ou mesmo de repreensão por outrem.

  O negociador será tanto mais eficaz, quanto melhor conseguir avaliar o seu interlocutor desta ansiedade. Não deve decidir por ele, nem tão pouco assumir uma atitude sobranceira ou negligente em relação a esta fase. Atenção; deve ter interesse e desejo, para que a acção  aconteça de forma natural e lógica, como o último elo que fecha a cadeia.

  Este momento refere-se a uma fase que finaliza um processo laboriosamente desenvolvido. Nesta fase, o único objectivo é conseguir uma decisão: esta poderá ser uma "nota de encomenda", ou, simplesmente. o compromisso do cliente em relação a algo.

  O momento exacto do fecho do negócio ou da negociação, esse sim, é susceptível de ser efectuado com as técnicas já abordadas aqui, e em outros apontamentos do meu blog.

  Neste sentido, em jeito de conclusão, o sucesso depende directamente do êxito com que foram efectuadas as que estão a jusante.

  Utilizando esta sequência, o cliente não fica com a sensação que o negociador lhe "vendeu" algo, mas com a certeza de que ele é que "comprou". Esta é a diferença entre o negociador que "convence" e o negociador que "vence" o seu cliente.

  É importante ajudar o interlocutor a tomar a decisão e assim selar um compromisso pré-estabelecido.

  Devemos:

  1. Observe as atitudes verbais e não-verbais do seu interlocutor e interprete-as, procurando sinais de compra e adesão.
(exemplos de sinais de compra verbais: O produto tem garantia? A máquina pode ficar para experiência? Gostaria muito que a minha mulher também visse, antes de tomar uma decisão... pode ser? Tem na cor verde? Este sistema é compatível com o que já possuo? Aceitam cheques? Quanto tempo é que isto dura? Se houver algum problema, onde de devo dirigir?...).

  2. Resuma os argumentos com os quais o seu interlocutor concordou ao longo da entrevista e certifique-se que o cliente se mantém favorável à sua proposta.
  «Portanto, já vimos que no caso do senhor, devemos optar por uma solução de... que lhe resolverá os problemas de... proporcionando-lhe um acréscimo de...».

  3. Conduza, com uma atitude assertiva e confiante, o cliente à acção. Para tal, parta do princípio que o seu interlocutor, já "comprou", já "aderiu",à sua proposta, não lhe perguntando se está ou não interessado.
  «Podemos então marcar a data para a instalação da máquina. Prefere esta semana ou a próxima?»

 4. Se foi bem sucedido na acção que sugeriu ou propôs, reserve o silêncio. A sua missão está cumprida. O processo negocial terminou. Deixe, deliberadamente, que seja o seu interlocutor a quebrar o silêncio, por muito penoso que seja para si mantê-lo. Depois, manobre no sentido das conversas seguintes serem marginais ao tema em negociação. A decisão tomada pelo seu interlocutor já pertence ao passado. Evite essa questão, sob a pena do seu interlocutor retroceder na tomada de decisão. Após a afirmação do cliente «Prefiro que a máquina seja instalada na próxima semana» anote e ou faça um gesto que indique concordância com a sugestão, mas suscite deliberadamente o silêncio.

  O momento da decisão é sempre penoso para qualquer pessoa, porque pressupõe algum risco e angústia para o próprio. Não há propriamente segredos para evitar este momento, há é alguns conselhos para o minimizar. O conselho fundamental é entender a decisão, não como um acto ou um momento, mas antes como um processo alargado no tempo.

  Ou seja, não se deve esperar pela recta final do diálogo para pedir a decisão, antes pelo contrário, deve-se preparar a decisão logo desde o início do diálogo, estabelecendo o que pode construir um compromisso plausível, ainda que não seja um fecho propriamente dito (nota de encomenda).

  Sobretudo em negociações longas e complexas, com diversos interlocutores e níveis de decisão, é importante que o negociador saiba também estabelecer níveis de compromisso, cada vez mais irrevogáveis. Contudo, apesar de, nestes casos, os níveis de compromisso constituírem uma técnica satisfatória, o negociador não pode abusar dela, como se estivesse a conceder adiantamentos ao seu interlocutor, com o único propósito de dilatar o momento da decisão final. Nestes casos, a negociação "arrefece", obrigando o negociador a relembrar os pontos já concordados anteriormente, correndo-se o risco do interlocutor retroceder na sua posição, alegando que "esteva a pensar melhor e..."

  Do que foi exposto, ressalta portanto que para concretizar a ACÇÃO não há um momento decisivo, de "agora ou nunca". Pelo contrário, procurar avidamente esse momento torna o negociador mais nervoso e agressivo, com medo que lhe escape a ocasião que vinha a preparar desde o inicio.


Jorge Neves 











  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - PROCURA E ABORDAGEM DE CLIENTES

  Neste apontamento irei aprofundar o conhecimento sobre a busca e o método de abordar novos clientes.

  Existem duas  premissas para o efeito:

  CONHECIMENTO

  IDENTIFICAÇÃO

  1.CONHECIMENTO

  Conhecimento tem como pressuposto a recolha de informação.

  A informação recolhida sobre o mercado determina a eficácia com que actuará junto do mesmo.

  Informação sistematizada sobre as necessidades, preferência, apetências e características valorizadas pelos seus potenciais clientes, permitem adequar a sua oferta (ou a forma como desenvolve a sua argumentação), às expectativas dos mesmos.

  A organização desta panóplia de informação passa pela sua inserção numa base de dados em suporte informático. Se ainda não utiliza este tipo de instrumento comece por algo simples. Identifique o tipo de informação que é indispensável ao seu caso específico e dedique-se à sua recolha. As bases de dados mais eficazes não são as que armazenam maior quantidade de informação, mas sim as que guardam os dados que lhe permite adquirir vantagens quando se está face-a-face com um potencial cliente.

  Na sua forma original, a base de dados nunca terá a configuração adequada ou ideal, mas ao criarmos circuitos de recolha de informação sistemáticos vamos também melhorando o suporte de informação e o uso que fazemos dela.

  Uma outra vantagem está na possibilidade de cruzar dados entre potenciais clientes que apresentam similitude, para que se possam testar diferentes abordagens.

  Construa a sua base de informação com o essencial e aperfeiçoe-a com o passar do tempo. Acima de tudo terá que prensar nela como uma ferramenta.

  Podemos observar o poder de uma base de dados quando necessitamos de consultar informações sobre os nossos potenciais clientes e caracterizá-los. Saber quem são os accionistas, grupo económico em que se inserem (se algum), fornecedores com que trabalha, produtos que compra, quem decide sobre as compras, periodicidade com que o faz, etc.

  A análise destes dados permite-nos chegar a um padrão de comportamento que nos fornece directrizes sobre a forma de actuar, uma vez que detemos informações de base que caracteriza a organização.

  A constante evolução das organizações torna os centros de decisão e as entidades alvo de reestruturações. Tenha em atenção este processo e estude os seus potenciais clientes para manter actualizada a informação que detém sobre elas.

  A utilidade deste instrumento desaparece quando deixamos do o "alimentar" com informação actualizada. A desactualização pode levar-nos a cometer erros crasso, como seja não estar a par das necessidades do cliente ou contactar responsáveis que já não trabalham na empresa.

  Devemos sempre lembrar-nos que, por detrás das entidades, estão pessoas e essas têm atitudes que são motivadas por algo. As decisões que tomam estão muitas vezes ligadas a razões que nada têm a ver com a objectividade. São as redes de relações em que estão inseridas ou a estrutura informal da empresa que exercem pressão e influência.

  Conhecendo estes factores subjectivos que influenciam as decisões estamos em posição de vantagem sobre a outra parte.

  Chegou também o momento de estudar cuidadosamente a concorrência, directa e indirecta. Por concorrência directa entendem-se todos os produtos ou serviços da mesma categoria que satisfazem as mesmas necessidades que a sua oferta.

  Concorrência indirecta é aquela que parte de produtos ou serviços alternativos à nossa oferta (pertencentes a outras categorias), mas que são utilizados para satisfazer o mesmo tipo de necessidades.

  Como obter informações sobre os seus potenciais clientes.

  Para tal devemos ter acções de recolha e sistematização de dados.

  1. Tipifique as necessidades dos potenciais clientes. A estruturação das necessidades permitir-lhe-á analisar com maior eficácia aquelas a que o seu produto ou serviço dá resposta e quais as que são preenchidas pela concorrência.

  2. Estabeleça uma ordem de prioridades em termos de necessidades a satisfazer. Ao avaliar a importância relativa das mesmas, poderá categorizar aquelas que são mais focadas pelos seus concorrentes directos.

  3. Descreva a concorrência, enunciando as suas vantagens e os seus pontos fracos.

  4. Estude a forma como o produto vai resolver as necessidades do cliente. Identifique as particularidades que distinguem a sua oferta das restantes que integram a mesma categoria.

  O que devemos realmente saber sobre os potenciais clientes? Quais são as informações que devemos armazenar em base de dados? Onde as recolher?

  Consideramos que um potencial cliente está sumariamente caracterizado se detivermos informações relativas a: identificação da empresa (nome da empresa, morada, telefone, fax, e-mail,...), quadros e principais decisores, estrutura da sua organização, dados financeiros, entidades com que trabalha actualmente.

  A sua lista de potenciais clientes deverá ser suficientemente extensa de modo a permitir alimentar a sua futura carteira de clientes. Para aqueles que considera prioritários, por razões estratégicas, financeiras ou outras, aprofunde a sua recolha de informação.

  Analise a histórias das organizações que pretende conquistar, conheça as ligações dos decisores, familiarize-se com as pessoas que irão influenciar decisivamente a obtenção deste novo cliente.

  Estas informações permitir-lhe-ão saber algo à partida a quem se deve dirigir e quem terá que enfrentar em termos concorrenciais. Pesquise na sua base de dados quais são as entidades com que trabalham os seus potenciais clientes para saber com que concorrentes terá que se preocupar. Inicie também a caracterização dos concorrentes recolhendo e sistematizando informações sobre os mesmos.

  Chegar aos novos clientes depende da informação recolhida acerca de tudo e de todos os que nos rodeiam para que possamos diferenciar e tornar atractiva a nossa oferta. Lembre-se que as escolhas que faz determinam o valor da sua carteira. Todas as informações que deixar em branco na sua base de dados são um foco de incerteza que prejudica a sua posição no acto de negociação.

Quanto às fontes de informação a referir para "alimentar" a sua base de dados, são inúmeras, mas optei por referenciar as seguintes: a imprensa e as publicações do sector, os relatórios de contas, os seus colegas de trabalho, os seus clientes actuais (que conhecem os seus potenciais clientes numa perspectiva de concorrência), fornecedores diversos e a própria empresa. 

  A concorrência representa neste processo algum protagonismo, pelo que me parece de extrema importância chamar atenção para alguns factores. 

  Os nossos concorrentes encontram-se na mesma situação que nós. Competitividade, exigência e profissionalismo, são palavras e valores que também fazem parte das suas políticas.

 Também eles nos "vigiam", também eles se organizam e trabalham afincadamente para crescer. Não descanse por pensar que tem um plano de trabalho definido para angariar potenciais clientes e que este está a ser executado com toda a cautela. Lembre-se, sim, de que eles também são prospectos para outras entidades com uma actividade semelhante à sua.

  Os potenciais clientes que fazem parte da nossa base de dados também figuram nas de outros e são alvo de um sem número de contactos periódicos. São "bombardeados" com informação, vantagens, benefícios e opções e sentem por vezes pouca urgência em tomar decisões.

  A multiplicidade de opções leva-os a ser muito cautelosos na escolha.

  A resposta está na quantidade e qualidade de informação que recolhe sobre esses potenciais clientes. Refugiar-se no argumento de que a entidade que representa tem que estar atenta e que tem "obrigação" de redefinir a oferta e criar novas alternativas de oferta, não é concerteza uma boa estratégia. É você como negociador que tem a responsabilidade e a obrigação de melhorar a sua metodologia de trabalho.

  A descrição da concorrência deverá incluir: produtos ou serviços que oferecem, segmentos a que se dirigem, imagem que pretendem transmitir ao mercado, serviços associados que vão para além da esfera do produto. Ex: garantias adicionais, ofertas, serviço pós-venda, entre outros.

Pode não fazer sentido a caracterização de todos os seus concorrentes directos. Verifique quem é, de facto, a sua concorrência relevante em termos de mercado.

  2. IDENTIFICAÇÃO

  A identificação estruturada de potenciais clientes parte da análise sistemática de fontes de informação. Qualquer negócio para crescer necessita constantemente de novos clientes.  Os clientes actuais, mesmo que providenciem todas as condições que a empresa necessita para continuar, para além de constituírem um risco (uma vez que podem optar por outros fornecedores ,deixar de actuar no mercado, ou estar sujeitos a acordos internacionais que determinam outros fornecedores), a partir de um certo ponto deixam de constituir um desafio.

  Novas entidades significam outras necessidades a serem satisfeitas, outras pessoas com diferentes expectativas, gostos, ideias e objectivos. O processo de nos moldarmos ou ajustarmos aos seus requisitos, torna-nos mais flexíveis e permite-nos também "crescer".

  A carteira de potenciais clientes deverá ser tratada tão cuidadosamente quanto a carteira de clientes. Quero com isto dizer que, no que respeita aos clientes actuais registamos a informação em toda uma panóplia de suportes, que vão desde os ficheiros da contabilidade aos dossiers e pastas que se amontoam nas secretárias. Mas quantas não encontramos a informação referente a potenciais clientes em cartões de visita esquecidos em gavetas ou em "papelinhos" espalhados pelas nossas secretárias ou no carro?

  A forma mais eficaz de gerir a informação respeitante a potenciais clientes é o conhecimento através da criação de uma base de dados, onde se concentram informações que os caracterizam.

  Devemos disciplinar-nos no sentido de continuar a angariar mais entidades potenciais sempre que que um potencial se transforme em cliente efectivo. Da sua carteira de perspectivas depende o futuro e a evolução do seu negócio. Invista tempo neste processo.

  Deve ter em atenção os seguintes três pontos:

  1. Determine que instrumentos e métodos já utiliza para identificar potenciais clientes e avalie a sua eficácia.

  2. Considere como instrumento valioso as revista especializadas, imprensa oficial, pesquisa através da Internet, contacto com associações empresariais e de consumidores, informações de intermediários armazenistas, distribuidores, retalhistas), sugestões de clientes, fornecedores, vigia das acções da concorrência etc..

  3. Actualize constantemente a informação que possui sobre os potenciais clientes para os quais direcciona os seus esforços. Verifique a eficácia dos seus canais de informação.

  Responda a si mesmo à seguinte questão: "Quem são os meus potenciais clientes?"

 Para responder a esta pergunta comece por fazer uma retrospectiva sobre as suas experiências passadas e tente identificar o que os seus potenciais clientes tinham em comum.

  Quando pretendemos identificar potenciais clientes temos que pensar em termos de negócio ou indústria em que estes se inserem. Este processo será bastante facilitado se definirmos à priori que tipo de potenciais clientes pretendemos encontrar.

  Defina alguns atributos base para a sua caracterização (tipo de características que deverão ter), os atributos que definir serão o padrão de comparação que lhe permitirá classificá-los e qualificá-los como potenciais clientes para a sua carteira.

  Existem diversos tipos de fontes de informação sobre potenciais clientes. Qualquer das que enuncio em seguida terá mais probabilidade de funcionar se existir um sistema de tratamento de perspectivas verdadeiramente profissional que permita armazenar e cruzar informações entre si, com os colegas e com outros sistemas de dados existentes na organização.

  O principal instrumento de identificação de potenciais clientes é, na maioria das empresas, a sua equipa comercial. Cada membro da equipa recolhe, com maior ou menor detalhe, informações sobre novos intervenientes no mercado, registando e partilhando esses dados de forma mais eficaz sob o seu ponte de vista. A inexistência de um instrumento comum e adaptado às particularidades do negócio, significa, na maioria dos casos, perda de oportunidades, muitas vezes até sem ter consciência de tal situação.

 Existem outros instrumentos menos óbvios e menos usualmente utilizados, ou pelo menos não utilizados de forma sistemática, como fonte de informação de potenciais clientes.

  Analisemos alguns:

  1. Colaboradores da empresa  - Quantas vezes não verificamos que entre os familiares e círculos de amigos daqueles que nos rodeiam, existem entidades a quem podemos prestar um serviço. Incentive o levantamento de perspectivas assegurando o anonimato se a pessoa assim o desejar.

  2. As nossas relações extra-profissionais - Todos nós pertencemos a uma série de círculos para além do profissional. Porque não rastrear necessidades entre essas pessoas e recolher alguma informação sobre as entidades a que pertencem (por exemplo: Associações, Clubes e outros Organismos).

  3. Clientes - Ao prestar um bom serviço, os seus clientes providenciarão nomes de outras entidades que serão potenciais clientes.

  Muitas vezes este fenómeno necessita de ser desencadeado, ou seja, não espere pela iniciativa dos seus clientes para lhe sugerirem nomes de outras empresas. Terá que ser você a procurar nas relações dos seus clientes as entidades que poderão interessar-lhe e depois abordar o seu cliente sugerindo-lhe ou solicitando-lhe que funcione como referência e  ou ponte.

 4. Identifique os fornecedores dos seus clientes - Também aqui utilize o nome do seu cliente como referência, caso este o autorize.

  5. Publicações comerciais e profissionais - Permitem-lhe esta a par dos novos intervenientes no mercado, relações de parceria, acordos internacionais, entre outros.

  6. Câmaras de comercio - Fornecem listas de entidades que actuam em determinado domínio.

  7. Associações - Para além de fornecerem listas de entidades, detêm informações de carácter geral sobre a actividade que desempenham. Organizam eventos de foro profissional que permitem mais pesquisa de informação.

 Jorge Neves

  

   

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ANÁLISE DO MERCADO E DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

  Acerca da análise do mercado e das necessidades dos clientes devemos ter em conta a INTEGRAÇÃO que visa a inserção num determinado mercado, no sentido de conhecer o seu seio e dar a conhecer a sua oferta e a entidade que representa e a SEGMENTAÇÃO que visa estruturar o mercado do ponto de vista das necessidades do cliente, com vista a obter maior eficácia nas relações  que estabelece com terceiros.

  INTEGRAÇÃO

  A atitude de um negociador não é concerteza fechar-se  sobre a entidade que representa, embora exista uma tendência natural para nos focarmos sobre o núcleo dos nossos problemas, dificuldades, oportunidades e sucessos.

  O negócio em que exerce a sua actividade está inserido num determinado mercado constituído por um conjunto de outras empresas que, directa ou indirectamente, concorrem entre si.

  Este facto, tantas vezes esquecido ou subvalorizado, leva a que frequentemente a nossa orientação se centre demasiado em problemas internos do nosso negócio específico e que esqueçamos uma questão fundamental que é a recolha de informação.

  Devemos ter presente que a qualidade do nosso trabalho ou o nosso sucesso medem-se pela comparação com outros que exercem a mesma actividade comercial que nós.

  Para além disso, teremos mais possibilidades de ser bem sucedidos num determinado acto de negociação, se detivermos mais peças de informação do que os nossos interlocutores.

  Isto leva-nos ao problema de recolha de informação propriamente dita.

  A caracterização do negócio em que se insere a sua actividade passa pela recolha de dados junto de diversas fontes e a diversos níveis. Isto é, para além de ser imprescindível perspectivar a actividade a nível macroeconómico, como seja conhecer as suas tendências futuras, evolução tecnológica, etc., é necessário possuir uma fotografia da realidade, para que possamos agir em conformidade.

  A fim de integrar-se no negócio ou indústria em que exerce a sua actividade comercial, deverá ter em conta as seguintes acções de contacto e recolha de dados.

  1. Leia revistas e publicações do sector, faça pesquisas na Internet, frequente seminários e congressos relativos ao negócio, inscreva-se em associações, visite feiras nacionais e internacionais. Estas actividades, entre outras, permitem-lhe ser conhecido junto dos seus parceiros e restantes intervenientes.

  2. Observe a concorrência. Concentre-se no conhecimento das sua políticas em termos de actuação no mercado. Segmentos em que trabalham, composição da oferta, tipo de intervenção, imagem que pretendem transmitir, pontos fortes e fracos, estratégia que estão a desenvolver, etc..

  3. Reúna os dados financeiros sobre os seus próprios concorrentes (vendas, quota de mercado). Recolha amostras dos seus materiais, teste os seus serviços, questione para obter testemunhos. Investigue para formar uma opinião.

  4. Descreva os problemas estratégicos e tácticos dos seus clientes; a provável evolução do sector a 2 anos, o estado dos vários intervenientes, o que se passa no estrangeiro.

  5.Conheça os números mais importantes, como por exemplo: lucros, empregados, clientes, dívidas, investimentos, pelo menos dos seus clientes.

  A informação e o contactos multiplicam-se se se integrar nos círculos correctos. A participação em eventos relativos ao sector pode revelar-se muito produtiva para ficar a par do que se perspectiva para o futuro e para observar e conhecer melhor os seus concorrentes. Ao mesmo tempo é uma oportunidade para dar a conhecer a entidade que representa.

  Não se concentre apenas no seu sector.Observe a evolução dos que estão a montante e a jusante. A evolução de qualquer deles poderá determinar o desenvolvimento e o futuro daquele de que faz parte. Este tipo de de visão poderá colocá-lo numa posição muito mais vantajosa, uma vez que desenvolve a sua capacidade de antecipar e prever situações.

  A fonte de informação que pode auxiliá-lo neste processo, e que muitas vezes é pobremente utilizada, são os seus actuais clientes. O acto de negociação pressupõe que o negociador esteja inteirado das necessidades dos seus clientes, porém o conhecimento profundo da realidade que o circula vai muito para além deste grau.

  Reúna a informação sobre a estrutura das suas empresas. Clientes importantes, parceiros de negócio, conheça os principais números, mas sobretudo debruce-se sobre as preocupações que ocupam o espírito dos seus clientes. Entraves e dificuldades que pautam o seu desenvolvimento, objectivos de longo prazo e as políticas que adoptam para pôr em prática a sua estratégia. Ao fazê-lo, ficará na posse de informações preciosas sobre a actividade do sector.

  Também a observação da concorrência deverá ir para além do conhecimento da sua oferta e dos pontos fortes e fracos que esta apresenta. Para que a sua actuação como negociador seja de facto melhorada é importante que se inteire das políticas que orientam o comportamento dos seus adversários.

  Saber que formação têm os seus gestores, algo sobre as suas experiências anteriores, estrutura da organização, quem são os seus principais clientes e fornecedores e investigar informações de carácter financeiro.

  Recorde-se que, em última análise, a informação recolhida e a sua visão do sector sofrem diversas alterações.

  O desenvolvimento deste processo caracteriza-se por contactos, conversas e troca de impressões e informações. Não só dê a conhecer a entidade que representa, mas valorize-a, cuide da sua reputação. Faça uso das experiências passadas, sucessos avançados parceiros com que trabalha e, sobretudo, da informação que recolheu durante este processo.

  As pessoas informadas são olhadas com respeito e credibilidade, pois reconhece-se que as suas opiniões são fundamentadas.

  O reconhecimento passa também pela veiculação de uma imagem adequada.  Deixo aqui algumas pistas para o desenvolvimento de uma reputação credível. Para além de cumprir sempre o que promete, ganhe o respeito dos seus clientes e demais parceiros, expresse-se com confiança e esforce-se por participar em projectos vencedores (parte do sucesso depende da sua actuação como negociador).

  SEGMENTAÇÃO

  A análise do mercado e das necessidades dos clientes tornar-se-á numa tarefa bastante facilitada se partirmos de uma cuidadosa segmentação de mercado. A segmentação torna possível uma melhor forma de abordar cada grupo de clientes e delinear uma estratégia específica para os tratar.

  Nenhuma empresa tem a capacidade ou recursos suficientes que lhe permitam chegar ao mercado total, daí a necessidade premente de seleccionar partes do mesmo que potenciam a sua intervenção junto do mesmo.

  Segmentar permite escolher criteriosamente os clientes, ou seja, fazer uma gestão pró-activa dos mesmos. Avaliar o valor que o cliente traz, seja ele monetário, estratégico ou de posicionamento e optimizar custos, concentrando esforço e recursos nos clientes importantes para a empresa.

  Em termos históricos, quando entrámos na Era da Venda, existia apenas um único mercado ao qual todos os operadores se dirigiam indistintamente. Será realmente verdadeira esta afirmação?

  Hoje sabemos que não. Os segmentos de mercado sempre existiram, apenas não eram entendidos e identificados. Tal como o nome indica, estávamos na Era da Venda, ainda não se prestava atenção ao cliente. Por exemplo, no passado fabricavam-se sapatos porque as pessoas precisavam de proteger os pés. Actualmente fabricam-se sapatos para os mais diversos fins: sapatos de trabalho, de cerimónia, de praia, de campo, de desporto, etc.. Se nos concentrar-mos neste último tipo, encontramos ainda um vasto número de subdivisões por tipo de desporto praticado - futebol, ténis, ballet, tantos quantas as modalidades existentes.

  Ou seja, segmentar não é mais do que estruturar o mercado em grupos de indivíduos ou entidades que, pela especificidade das suas necessidades , exigem ser tratados de forma diferenciada, adaptada ao seu contexto específico.

  Essa subdivisão é efectuada de acordo com critérios considerados relevantes na caracterização do produto ou serviço, ou seja, dependerão dos atributos do produto ou serviço em questão, bem como das necessidades que o mesmo satisfaz, como foi ilustrado no exemplo anterior.

  Para os estabelecer torna-se necessário conhecer profundamente as necessidades satisfeitas pela sua oferta e pelos produtos ou serviços directa ou indirectamente concorrentes.

  Decorrente da constante evolução dos mercados e da oferta, necessidades, expectativas e gostos sofrem alterações. Este facto implica que, periodicamente, devemos pôr em causa os critérios utilizados na segmentação pois em contexto diferente, estes podem revelar-se inadequados.

  Concomitantemente dever-se-á manter atento às novas tendências, explorando outros contextos em que o seu produto ou serviço possa ser utilizado.

  Devemos subdividir o mercado total em conjuntos homogéneos.

  Através dos critérios de segmentação, construir subconjuntos de clientes com necessidades diferentes e que exigem pela sua especificidade, um tratamento diferenciado.
  A subdivisão do mercado total em segmentos implica recorrer a critérios para delinear fronteiras.

  1.A segmentação do mercado parte do dimensionamento do mesmo. Para isso:

  1.1 Rastreie as entidades efectivamente consumidoras do seu produto ou serviço;

  1.2 Inventarie as entidades não consumidoras do seu produto ou serviço, mas cujas necessidades podem ser satisfeitas por ele.

  2- Escolha os critérios da subdivisão que mais se adaptam ao produto ou serviço em questão, baseando-se nas necessidades e expectativas dos potenciais indivíduos ou entidades utilizadoras.

  3. Aplicação dos critérios  considerados relevantes às entidades ou consumidores  que constituem o mercado total, por forma a concretizar a subdivisão,resultando dessa análise a definição dos segmentos.

 4. Descrição detalhada dos segmentos. Identificação de grupos de consumidores, dimensão do segmento, sua localização  geográfica, tipo de de profissão, composição do agregado familiar, entre outros.

  5. Após identificar e caracterizar a totalidade dos segmentos, seleccione aqueles em que pretende actuar.

  É muito importante que a metodologia de segmentação seja aplicada à totalidade do mercado, ou seja, às entidades já consumidoras ou utilizadoras do produto ou serviço e aos potenciais utilizadores do mesmo. Este processo simplifica a identificação de potenciais clientes e o seu conhecimento.

  Um factor muito importante para o qual gostaria de alertar, é a tentação em que muitas vezes caímos de "inventar" segmentos. O mercado segmenta-se por si mesmo,desde que nos concentremos na identificação das diferenças.

  Os segmentos identificados permanecem com o mesmo tipo de carácter durante o tempo suficiente para compensar o desenvolvimento de uma estratégia de abordagem para cada um.

  O segmentos não são estáticos, uma vez que não são mais do que partes do mercado total e este encontra-se em constante mutação. A descoberta de uma inovação, a evolução tecnológica ou uma nova abordagem por parte da concorrência, podem alterar segmentos de um momento para o outro.

  No que respeita aos critérios de segmentação o importante é analisar a categoria de produtos em que a sua oferta se insere e que tipo de necessidades satisfaz para chegar aos principais eixos de diferenciação em termos de mercado.

  É sempre útil analisar os segmentos clássicos que advêm de critérios como a idade, localização geográfica, rendimento, estilo de vida e habilitações literárias. Uma vez identificadas as fontes de informação em que se baseiam as duas decisões de compra, estamos a um passo da formalização dos segmentos.

  Como tenho referido, podemos utilizar diversos tipos de critérios ou de variáveis para subdividir o mercado. Em seguida apresento alguns dos mais utilizados, referindo alguns exemplos que permitam ilustrar a aplicação do critério. Assim, temos:

  Variáveis Geográficas

  Região (Portugal Continental, Arquipélago da Madeira, etc.), Habitat ( Litoral, Interior,Rural, Urbano, etc.), Dimensão Populacional ( menos de 1000 a 2000, etc.), Clima (Continental, Tropical,...).

  Variáveis Demográficas

  Idade (menos de 5 anos, 5 a 10, etc.), Sexo ( Masculino ou Feminino), Número de Membros da Família (1, 2, 3, 4, ou mais pessoas), Ciclo de Vida da Família (Jovem solteiro, Casal sem Filhos, Casal com filhos menores de 6 anos, etc.).

  Variáveis Socioculturais

  Rendimento (inferior a 20 000 euros ano, entre 20 000 a 40 000, etc.).

  Variáveis SocioProfissionais

  Categoria Profissional ( Proprietário agrícola, Empresário da indústria ou do comércio, Profissão liberal, etc.), Educação ( instrução primária, Curso secundário, Universitário, etc.), Religião (Católica, Muçulmana, etc.), Nacionalidade (Portuguesa, Espanhola, etc.).

  Variáveis Psicológicas

  Classe Social (Baixa, Média Baixa, Média, etc.), Estilo de Vida ( Viciado no Trabalho,...), Personalidade (Centralizador, Autoritário, Introvertido. etc.).

  Variáveis Comportamentais

  Ocasião de Compra (Frequente, Regular, Ocasional, etc.), Benefício esperado ( Personalização no atendimento, Qualidade de serviço, etc.), Tempo de Utilização (Utiliza há muito tempo, Primeira utilização, Não usa), Taxa de estilização (Baixa, Média, Alta), Atitude perante o produto/serviço (Negativa, Indiferente, etc.).

  Os subgrupos a que chamo segmentos são, como já referi, constituídos por indivíduos com diferentes tipos de percepção perante o produto ou serviço, pelo que a abordagem a utilizar para chegar a cada um deles terá que ser necessariamente diferente.

  Para seleccionarmos os segmentos nos quais poderemos obter mais sucesso, necessitamos de os conhecer, isto é, necessitamos de perceber claramente quem os constitui e o que esses indivíduos esperam da nossa empresa e da nossa actuação. Isto leva-nos ao estudo detalhado dos segmentos.

  Após a caracterização devemos basear-nos na análise das nossas principais forças e fraquezas, para, com clareza e verdade, identificar aqueles onde a nossa oferta será melhor aceite e onde nos podemos diferenciar da concorrência.


  Jorge Neves





  



  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO. A AUTO-ANÁLISE

  Numa negociação deve-se estruturar a metodologia a utilizar pelo negociador em termos do processo.
  Um dos aspectos a considerar é a Auto-Análise.

A auto-análise é constituída por duas partes:  ADESÃO E AMBIÇÃO

  ADESÃO

  Dos filmes a que assistiu nos últimos tempos de qual melhor se recorda? De qual mais falou aos seus amigos? Tente lembrar-se se falou dele porque alguém perguntou algo, ou se falou espontaneamente.
  Provavelmente este filme foi aquele que mais gostou. Gostar neste contexto, poderá ser o que mais o impressionou, ou o que mais o surpreendeu, será sempre aquele que lhe libertou maiores emoções positivas ou negativas, dor ou prazer. 
  É mais fácil recordarmos algo de que gostamos ou que, mesmo não gostando, nos tocou fortemente, do que algo de que não gostamos ou ao qual ficamos indiferentes.
  Você recorda e repete com facilidade uma anedota de que gostou particularmente. As outras de que não gostou ou que até nem compreendeu, terá mais dificuldades em reproduzir, ainda que não tenham sido completamente esquecidas, pois, muitas vezes ao ouvir alguém contá-la, recorda-se de que já a conhecia.
  Nós somos selectivos quanto àquilo a que damos atenção, e quanto àquilo de que guardamos informação, e ainda bem, porque caso contrário não haveria espaço de armazenamento que bastasse. Nós interessamo-nos, sobretudo, pelas coisa de que gostamos: para essas abrimos as portas do nosso cérebro, guardamo-las com cuidado e atenção e se nos despertaram intensas emoções - muito felizes ou muito dolorosas - certamente que jamais serão esquecidas.

  "Gostos não se discutem" diz o ditado popular. Acertadamente, significa que os gostos são subjectivos, que dependem de pessoa para pessoa. Significa também, que em relação a um determinado gosto ou preferência, pouca ou nenhuma possibilidade de interferência existe. Mas será exactamente assim?  

  Porque gostamos de determinado perfume e não de outro? O que determina os nossos gostos e preferências? Será algo de tão inacessível e intocável?

  Como tal deve clarificar a sua atitude quanto ao produto que vai vender.

  Para isso é muito importante a Auto-Análise sobre o produto, empresa e mercado, de modo a avaliar o seu próprio grau de entusiasmo e empenhamento.

  Devemos ter em conta os seguintes aspectos:

  1. Avalie a sua atitude quanto ao produto. Tente clarificar o que realmente pensa do produto com que trabalha, imagine que tem de o descrever com 3 adjectivos, pense em quais escolheria e porquê.

  2. Avalie a sua atitude quanto à sua empresa e chefias. Muitas vezes, conhecer bem o produto ou serviço não basta. É necessário alargar o campo de análise à organização e pessoas responsáveis pelo nascimento do produto ou serviço, que o conceberam ou adaptaram. Tentar saber o que esperavam concretizar, o que projectaram inicialmente. 

  3. Analise a sua opinião sobre a concorrência. Fazer uma análise comparativa do produto/serviço com que trabalha relativamente aos outros existentes no mercado, ajudá-lo-á a conhecer melhor o "seu" produto, pois irá avaliá-lo sob perspectivas que de outra forma não teria considerado. Ajudá-lo-á a alicerçar a sua adesão "interna" que se reflectirá no seu comportamento, atitude e na convicção e solidez da sua apresentação e argumentação comercial.

  4. Recorde as pessoas que adquiriram o seu produto e o que estão a ganhar com ele.

  5. Recolha argumentos práticos e pragmáticos que traduzem a funcionalidade e utilidade do produto/serviço. Um facto, o relato de uma história, valerá mais que mil teorias sobre as reais vantagens daquele produto. Conheça esses casos e relembre-os sempre que uma dúvida ou hesitação lhe surgirem.

  6. Recapitule os benefícios do seu produto, bem como os pontos favoráveis em relação à concorrência. Está agora em condições de recapitular e listar os benefícios do seu produto relativamente aos da concorrência e recordar as particularidades que o tornam único.

 7. Formule o seu juízo. Com a informação de que dispõe avalie honestamente o produto ou serviço com que trabalha.

  O sucesso de uma negociação está estreitamente relacionada com o seu nível de empenhamento e grau de diligência. Ganha quem quer, embora nem todos os que querem consigam ganhar. Milénios de experiência mostraram  a grande influência da vontade no atingimento de objectivos e superação de obstáculos.

  A vontade provém de um juízo positivo sobre si próprio e sobre o contexto profissional em que está inserido. Se a sua atitude global é positiva espera-o o sucesso, caso contrário algo tem de mudar.

  Os gostos são pessoais, porque dependem do nosso património de informações e emoções e, frequentemente, não os conseguimos explicar inteiramente porque gostamos de uma cor, tonalidade e não de outra - pois resultam da combinação destes dois tipos de dados - informações e emoções - alguns deles não acessíveis à nossa consciência. Fazem parte de nós, mas não sabemos que estão cá guardados, o que não os impede de influenciar o nosso prazer ou desprazer, a nossa sensação de conforto e sintonia ou de estranheza e desconforto.

  Os gostos são subjectivos porque são pessoais e porque dependem de elementos que escapam ao nosso entendimento e ao nosso controlo objectivo e racional, mas não são herméticos e intocáveis. É errado pensarmos que nada poderá influenciar ou mudar os nossos gostos. Se eles dependem do conjunto de informações e emoções que possuímos, podemos fornecendo mais informação, fornecendo outros dados, desvendar ou salientar contornos até então ocultos ou incompreensíveis de um dado filme, por exemplo, os quais, por sua vez, poderão accionar ou abrir as gavetinhas de emoções que até então permaneciam fechadas sem chave que as abrisse.
  
  Assim, é um facto que recordamos e falamos com mais prazer e convicção daquilo de que gostamos, com base no que sabemos e sentimos, mesmo que nem tudo seja perfeitamente consciente.

  Logo, na actividade comercial, para que melhor se consiga apresentar, promover e vender um produto/serviço, será conveniente tentar descobrir pontos de contacto, de sintonia, encontrar ou realçar elementos que despertem o nosso gostar. O ponto de partida será obter informação sobre o produto/serviço conhecimento sobre o contexto que o rodeia ou sustenta, por forma a clarificar os seus conhecimentos e poder encontrar afinidades e proximidades.

  Informe-se, investigue, questione - porque é impossível gostar daquilo que se desconhece.

  Tente classificar o produto quanto à utilidade real e percebida, quanto ao design, à funcionalidade e quanto à vantagem que apresenta relativamente a outras marcas. Pense nas razões que o levam a atribuir essa classificação e recolha informação, se necessário for. 

  Agora, está mais consciente do que pensa sobre o produto. Certamente, o que pensa do produto influencia o que sente quando o olha, quando o manuseia e, sobretudo, quando o apresenta a alguém.

  A atitude face ao produto, resulta da combinação entre o que se sente e pensa do mesmo, a qual, inevitavelmente, influencia todo o seu comportamento, principalmente, se não estiver consciente desta atitude. Saber qual a sua atitude é o ponto de partida para tentar controlar ou compensar os efeitos, eventualmente, nefastos da mesma.

  A atitude forma-se com base no conhecimento ou informação que se possui, portanto recolha o máximo de informação possível para fundamentar e bem alicerçar a sua atitude.

  Quanto mais seguro estiver da sua opinião ou impressão, mais convicto e persuasivo será  na sua apresentação ou promoção do produto/serviço.

  Que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto? Talvez, descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  Haverá alguma história pessoal ou evolutiva da empresa que contextualize o aparecimento daquela ideia que determinou aquele produto/serviço, e lhe confira noutras tonalidade, outras cambiantes que o tornam único e singular?

  Não esqueçamos que é mais fácil gostar do que entender. Entender o porquê da existência daquele produto/serviço , certamente que facilita a adesão do negociador e, posteriormente a do cliente.

  Seguidamente iremos descobrir que desejos ou objectivos presidiram à implementação do projecto. Talvez descubra por esta via novos pontos e pontes de contacto.

  AMBIÇÃO

  Entende-se, muitas vezes, o termo ambição num sentido perjurativo, talvez porque o consideremos restrito a desejos de posse material e alcançado por formas menos lícitas ou prejudiciais para terceiros.

  No entanto, não é dessa forma que o aqui apresento, mas sim como o ingrediente fundamental para o crescimento e evolução pessoal e profissional.

  Um ingrediente que, por si só, não é suficiente porque não é matéria prima para nenhuma obra , mas sem o qual as matérias-primas não terão o mesmo rendimento. Pensemos no fabrico de pão, por exemplo. Sem os diversos tipos de farinha e água, o fermento não serve de nada, mas sem este ingrediente, os restantes renderão muito menos e o pão não terá o crescimento desejado.

  O mesmo acontece com a ambição relativamente ao desenvolvimento profissional.

  Criar um propulsor que o leve a vencer os obstáculos, é esse o objectivo. Propulsor esse que o faça lutar por resultados e lhe prolongue a energia e a força de vontade, permitindo-lhe a progressão e evolução profissional e pessoal.

  É fundamental incorporar e definir objectivos no seu plano de vida.

  1. Faça uma lista dos seus projectos e metas pessoais. Pense no que gostaria de atingir e concretizar num determinado período de tempo.

  2. Trace um plano de médio e longo-prazo para a realização desses projectos.

  3. Escreva acções e objectivos de curto-prazo, decorrentes do plano.

  4. Para que a missão não pareça intransponível, decomponha-a em objectivos menores que deverão ser alcançados no curto-prazo.

  5. Assuma o compromisso de dar o seu melhor para cumprir os seus próprio objectivos.

  Podemos considera a ambição como o motor que acciona a energia e talentos de um profissional, que os coloca em funcionamento e, provavelmente, os prolonga para além dos primeiros sinais de cansaço ou desânimo.
  A ambição assume particular importância em actividades que se regem pelo cumprimento de objectivos e não apenas pelo cumprimento de horários, sendo a actividade comercial um óptimo exemplo de que se acaba de referir. Com o montante de rendimento total ou parcialmente dependente dos resultados, os prémios de produtividade e a hierarquia de funções existente na área comercial, percebe-se que o desejo de alcançar metas mais elevadas seja fundamental para ser bem sucedido nesta actividade.

  Estabeleça prazos razoáveis para a concretização desses projectos, não demasiado apertados, que sejam impossíveis de cumprir, mas não muito dilatados que não lhe coloquem qualquer desfio. 

 Para encontrar este prazo razoável, faça uma estimativa tendo por base as condições actuais e depois diminua o tempo equivalente ao que considera razoável esperar como melhoria às condições do presente.

  Como já referi, estabeleça um período de tempo limite para atingir os seus objectivos. Avalie em que medida contribuiu mensalmente, trimestralmente ou semestralmente para a concretização dos seus objectivos anuais.

  Que resultados obteve, que acções preparou etc.. Poderia ter feito mais e melhor? O que o impediu de o fazer? Não desanime pelo facto de não ter tido resultados que esperava. Identifique as razões do sucedido e avalie os obstáculos e mantenha-se firme nos seus propósitos. Estabeleça prioridades e rentabilize o seu tempo.

  Tente fazer uma análise objectiva e honesta e com base nessa análise faça ajustamentos ao seu plano, se tal for conveniente ou necessário. Permita-se alguma flexibilidade, pois, o mais importante, é manter-se atento à evolução do seu plano, não se deixando desligar dos objectivos a que se propôs. Para se fortalecer, pense e reveja mentalmente o que alcançará com o cumprimento do plano. Imagine-se na nova casa, o que poderá usufruir, o prazer que terá. etc..

  Quanto ao compromisso de dar o seu melhor, é importante que este seja actualizado e reafirmado frequentemente. Por exemplo, no final de cada semana, reserve 20 minutos para fazer o balanço da semana que termina, em termos do cumprimento dos objectivos a que se propôs.

  Uma carreira na área comercial constrói-se com os alicerces da AMBIÇÃO e MOTIVAÇÃO. É desenhada com diversos patamares e níveis intermédios, que funcionam como agentes motivadores. Estas metas só serão apelativas, só produzirão efeitos num profissional que as valorize, que as interprete como algo desejável e valioso - ou seja, que as ambicione.

  Se considerar-mos ambição como o desejo de possuir ou alcançar algo, podendo este algo ser - distinções, prémios, bens materiais, etc. - cada pessoa valorizará de modo diferente uma determinada meta ou agente motivador.

  Se lhe atribui valor, se a deseja alcançar, a ambição mobilizará a energia necessária para tal. A ambição funciona como a mola que acciona a motivação, a energia que se traduz em atitudes e comportamentos, em realizações.


  Jorge Neves  



  

  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - OBJECÇÃO DE PREÇO A PIOR DE TODAS

  De entre um número razoável de objecções que o cliente pode lembrar-se de lhe colocar, existe um tipo de objecções que, têm um efeito malévolo sobre a negociação - objecções ao preço, ou a constante frase "É muito caro"

  Aparentemente, a experiência costuma demonstrar que o negociador facilmente resiste a outras objecções mas que nem sempre consegue superar esta questão, sentindo que os seus argumentos não serão concludentes.

  Se um negociador sentir-se desarmado pelo cliente, em geral, reagirá com medo perante uma objecção ao preço da sua proposta. No entanto, esta objecção deve ser tratada e superada como qualquer outra contestação e refutada por forma a não interferir no desfecho da negociação.

  Ainda assim, não pretendo minimizar a importância que este tipo de objecção possui e, para o efeito tratá-la-ei de forma diferenciada, consciente que da objecção preço poderá resultar um bloqueio  para o negociador e para o fecho da negociação.

  Um problema de preço pode reflectir duas coisas completamente diferentes:

  1. O cliente não tem dinheiro e, face às suas necessidades e disponibilidades, realmente está é uma objecção verdadeira.

  2. O cliente acha que o produto não vale o que custa: ou seja, não reconhece valor na sua oferta, correspondente ao que lhe pede para pagar, porque não ficou convencido dos benefícios que lhe procurou vender. 

  O primeiro caso poderá, eventualmente, ser resolvido com crédito, ou com outro processo que autorize o negociador a conceder um desconto.

  O segundo exige trabalho de vendas bem feito. Terá de procurar quais são realmente os pontos de interesse que cativarão o cliente e o levarão a aceitar a sua proposta e, perspectivando-o com o preço que solicita, chegar a um juízo de valor positivo.

  Antes de qualquer reacção, lembre-se que uma objecção ao preço pode constituir igualmente uma Cortina de fumo, para a verdadeira razão que faz com que o cliente não adira à sua proposta e que este não está disposto a confessar-lhe, mas que é causa suficiente para que um negociador menos experiente abandonasse a negociação. Evidentemente que o cliente sabe o efeito que um tipo de objecção como esta produz no negociador e não hesitará em colocá-la para o pôr na defensiva.

 À partida, não discuta preço. Não abandone os benefícios com que o cliente até concordou para se entregar a uma "discussão de cêntimos". Isso poderá provar ao cliente que não está convicto das vantagens do seu produto, e que se rende, quando, eventualmente, até nem é o preço que constitui um benefício da sua oferta ou a vantagem competitiva do seu produto em relação aos concorrentes, mas outros aspectos que merecem e justificam o investimento, recebendo o cliente mais valor do que paga pela sua oferta. Imagine que o produto que procura vender até nem é dos mais baratos do mercado e, no entanto há clientes que ficam felizes por o adquirir. O negociador que pensa "Realmente, os  preços da concorrência são melhores, como é que querem lá na empresa que eu negocie favoravelmente", jamais consegue vencer um cliente reticente, julgando que os clientes que compram o fazem porque estão enganados ou são pouco espertos...

  Não compre as objecções do cliente, nem se passe para o outro lado da negociação.

  O cliente está interessado em ganhar, é certo, mas o preço não é apenas aquilo que o faz decidir pela sua oferta. Não pense que o cliente pretende barato, o que ele quer é o " BOM AO MELHOR PREÇO".

  Na realidade, o cliente comprará o mais caro que o seu orçamento para essa aquisição lhe permitir e não o inverso.

  Lembre-se que ainda tem do seu lado o axioma popular comum na nossa sociedade: "o barato sai caro"...

  Se ainda assim não reforçou a sua convicção, desdramatizando as objecções de preço para a dimensão relativa que estas merecem, atente nalgumas estratégias que lhe proponho para combater estas objecções.

  Elas dividem-se em dois grupos:

  1 - Pró-activas

  2 - Reactivas

  Se receia quaisquer objecções que assumem a vertente de preço, pode adoptar uma atitude de prevenção e defesa, ou aquilo que denominamos como estratégias pró-activas:

  1 - ESTRATÉGIAS PRÓ-ACTIVAS

  Passo a citar alguns exemplos:

  1- Criar diferença ao nível de empresa, organização, enquadramento, etc..

  2- Criar diferença em relação aos outros negociadores, através do relacionamento, da melhor compreensão dos objectivos do cliente, da maior proximidade, de mais persistência, argumentação etc..

  3- Prestar serviços adicionais que encantem e fidelizem o cliente.

  4- Criar e manter uma relação pessoal, para além do bom relacionamento profissional.

  5- Jamais vender com base em preço barato ou semelhante. Se vender preço é isso que o cliente quererá depois discutir.

  6- Afirmar que o produto deve justificar-se pelo seu uso e não pelo seu preço: sendo baixo, facilita a aquisição, sento alto, a dificulta ou impossibilita,  se exceder o valor percebido pelo cliente. Exceptuam-se, como é óbvio os produtos negociados para posterior transacção, com ou sem valor acrescentado, em que o preço assume a natureza de característica principal, sento portanto avaliado em si próprio.

  7- Dar a entender, logo de início, que o preço será elevado, criando expectativas quanto à superior qualidade da oferta.

  8- Incluir na estratégia de argumentação a ideia de que em geral "o barato sai caro", pelo que o produto não deve ser visto apenas pelo preço mas, principalmente, pelas sua qualidades.

  9- Durante a negociação deixe bem claro que  "não há milagres": o preço reflecte a qualidade, agora que os normais mecanismos de mercado obrigam à verdade dos preços.

  10- Levar o cliente a falar do seu próprio negócio e de como, por vezes, os clientes dele não entendem a diferença de preço e a superior qualidade dos seus (dele, cliente) produtos.

  11- Durante a negociação levar o cliente a dizer que "obviamente não decide por preço".

  12- Jogar com factores psicológicos como a vaidade, o desejo de ser diferente, inovador, ousado, de se auto-compensar pelos sacrifícios realizados, ou pelo superior mérito, esforço desenvolvido, idade atingida, estatuto social ou profissional. São inúmeros os factores que levam as pessoas a querer sobrepor-se aos seus semelhantes e esses factores levam-nas a comprar produtos de preço mais elevado, desde simples produtos de consumo a viagens, casas, jóias, automóveis, perfumes, etc..


  2 - ESTRATÉGIAS REACTIVAS

  1 - Discutir apenas a diferença de preço (entre concorrentes, entre produtos, entre comprar e manter a solução actual).

  2 - Relacionar a diferença com os benefícios, como se faz com as objecções verdadeiras.

  3 - Dividir a diferença em fatias, como acréscimo na renda mensal (e não no total), por empregado, por dia, por utilização, por peça, etc..

  4 - Relacionar a diferença com o que perde se não comprar, em usufruto, em perda de oportunidade e negocio, em vantagem futura, em prestígio.

  5 - Relacionar a diferença com o risco de comprar pior produto. Dimensionar o risco claramente acima da poupança, fazer sentir que o acréscimo de custo provavelmente será suportado por outrem enquanto que o risco é suportado pelo próprio, acusado mais tarde de má decisão.

  6 - Colocar a diferença no tempo, que significará daqui as três anos, ou vinte, conforme o tipo de produto.

  7 - Relacionar a diferença com outras despesas ou investimentos, mostrando que se trata de uma pequena percentagem.

  Conclusão: 

  Com o uso apropriado das técnicas e ferramentas expostas não vencerá todas as situações mas aumentará muito a probabilidade de ser bem sucedido como negociador, quer seja em contexto profissional quer em diversas situações da vida, em que a negociação é a melhor forma de proporcionar e obter satisfação e tranquilidade.


  Jorge Neves