LIDERANÇA PESSOAL - PORQUÊ... ?

 

Porque não faço o que sei que devo fazer?» Ponha esta pergunta a si mesmo. Mas ponha-a muito seriamente porque da resposta depende em muito o seu futuro. Se você não adquirir disciplina nas suas ações, viverá dominado por uma lei que impede o êxito e foi imposta por si mesmo.
  Por trás desta pergunta encontra-se o seguinte problema: «Como posso levar-me a mim mesmo a fazer o que sei que é correto?» Tenho uma resposta para isto e em breve lha darei, mas antes disso, antes do nos preocuparmos com o «como», convém descobrir o «porquê».
  Com certeza, que faz a si mesmo, perguntas semelhantes. Em qualquer atividade seja ela de caracter pessoal ou profissional.

Irei incidir esta reflexão na área de vendas

  Todos os que trabalham em vendas por  certo fazem a si próprio esta pergunta. Todos excepto os que obtém resultados (que já estão a fazer o que sabem ser correto) e os derrotados (que se habituaram a não fazer perguntas).
  Quando iniciou a sua carreira de vendedor, qual era o «artigo» que possuía em maior quantidade?
  Entusiasmo.
  Recorda-se? Um enorme desejo de realizar grandes coisas e uma espécie de exaltação. Uma vontade muito grande de gritar aos outros: “Atenção! O mundo pertence-me! Agora que tive esta ótima oportunidade nas vendas, não há limites para o que posso fazer».
  Sim, nesses tempos você tinha entusiasmo e determinação. Estava impaciente e não podia parar enquanto não fizesse tudo aquilo que tinha para fazer. Nunca lhe custava sair da cama de manhã: estava cheio de vontade de trabalhar. Tinha tudo aquilo que necessitava para o êxito excepto uma coisa: conhecimento. Muito simplesmente, não sabia o que estava a fazer. No entanto isso não constituía problema, supria todas as faltas.
  Depois o que aconteceu?
  Passaram alguns meses. Aprendeu a conhecer o que vendia, o percurso que devia fazer, os problemas que se lhe deparavam. Mas ao mesmo tempo que ganhava estes conhecimentos, que acontecia ao seu entusiasmo?
  Ia arrefecendo um tanto, não é verdade? Embora o seu produto seja ainda tão novo para os seus clientes quanto o era para si no dia em que começou a vender, você é que já não sente grande apreço por ele. Teve tempo não só para se aperceber dos lados negativos de uma indústria, empresa ou produto, como também para se habituar a eles, deixando-os mesmo dominarem o seu comportamento.
  Em todo caso, a experiência adquirida vai compensando, até certo ponto, essa perda de entusiasmo. Tudo somado porem, a sua performance situa-o próximo da média - muito abaixo do seu potencial. Ora, na realidade, e não tenha dúvidas quanto a isso, sob sua pele esconde-se um campeão, que luta por libertar-se!
  Então já sabe o que deve fazer, mas ainda não se decidiu a passar esses princípios à prática. Porquê? Na maior parte das empresas, o problema não é a falta de conhecimento sobre os produtos vendidos, para os vendedores que já têm alguns meses de casa. Provavelmente também não o é para você que está nestas condições. Motivar-se a si próprio no sentido de atuar corretamente, é de facto o grande problema do vendedor.
  Porque razão é que isto acontece?
  Porque aquilo que deve fazer não coincide exatamente com o que quer fazer. Se fosse, estaria a fazê-lo...
  Chegamos assim ao cerne do problema:
  Porque não quer você fazer aquilo que seria mais correto?
  A razão é que está em conflito consigo mesmo. Conflito este que surge porque o impulso das suas necessidades e vontades não conseguem superar os efeitos inibidores dos seus receios e ansiedades.
  Mais adiante irei falar sobre estas necessidades e vontades com mais pormenor. As necessidades  e a vontade são bons motivadores e todos nós as possuímos. Falarei também com mais detalhe os aspetos negativos que afetam toda a gente e a que chamaremos desmotivadores. Quando você está desmotivado sente receio e ansiedade - e é por isso que estes estados são tão negativos. A boca pode secar-se-lhe, ou sentir tremuras e ardor no estômago - mas às vezes o efeito é mais subtil e então você sente dificuldade em passar à ação. Estes desmotivadores são efetivamente poderosos e é por isso que irei falar deles.
  Quase todas as pessoas que lutam por alcançar êxito sentiram este conflito, em algum ponto das suas  carreiras, e a maior parte de nós vivem com ele durante toda a vida. Talvez não possamos eliminá-lo completamente. Mas podemos decidir se vamos perder todos os dias, algumas vezes apenas ou nunca. É claro que não podemos realizar sempre todas as vendas. Há fatores que estão fora do nosso controlo e que nos farão perder uma venda de vez em quando. É aceitável. O não é aceitável é perder constantemente por culpa dos nossos medos e angústias não-resolvidos.
  Pense nisto. Lá bem no seu íntimo, considere se este conflito não é o principal obstáculo ao êxito. Nem a falta de capacidade, nem a falta de conhecimentos, mas exclusivamente o facto de não agirmos como sabemos que é correto.
  Resolver estes receios e ansiedades é surpreendentemente fácil quando se sabe como. O primeiro passo consiste em admitir que você é igual a todos os outros - é afetado por essas pequenas depressões que nem sempre são aparentes. Na maior parte das pessoas é isso que acontece. Mas todos os que o rodeiam se encontram nas mesmas condições que você. Reconhecer este facto é vencer o primeiro obstáculo. O seguinte consiste em decidir que não vai deixar esses fatores impedirem-no de fazer da sua vida aquilo que quer.
  Quando tiver tomado esta decisão...vai  ver  que  se sentirá melhor!!!
  Tente descobrir como a depressão o vence. Estude o seu inimigo e descubra os seus pontos fracos, para poder eliminá-los. Aprenda os motivadores e o modo de os usar, assim como os desmotivadores e o modo de os derrotar. Pode começar então a agir de acordo com o que sabe que é correto. Faça-o naturalmente e sem se sujeitar a grandes tensões - apenas porque quer.

  Como fica deprimido 

  Alguma vez se sentiu deprimido? Acontece-lhe sentir que não consegue levantar-se da cadeira e fazer o que deve? Tem dias em que prefere esconder-se, não aparecer no escritório? Deixe-me mostra-lhe como lhe surge essa sensação.
  Julgo poder afirmar que você está na profissão de vendas porque está interessado em ganhar dinheiro. E certamente concordará com a seguinte afirmação:
  Não ganho tanto dinheiro quando estou deprimido como quando estou bem disposto.
  Se aceita isto, certamente concorda com a seguinte ideia: se puder diminuir o tempo em que se encontra deprimido e aumentar o tempo em que se sente otimista, ganhará mais dinheiro.
  Repare que eu não disse: «Aumente o seu entusiasmo e a depressão diminuirá automaticamente». A experiência diz-me  que em dezenas de entrevistas de vendas realizadas todos os meses demonstram que a motivação que é incutida aos vendedores, nas  suas empresas, perde-se, para os deprimidos, antes mesmo de eles partirem para as suas entrevistas com os clientes. É inútil tentar incutir entusiasmo a alguém que se sente dividido pelos conflitos interiores, mas o entusiasmo que se comunica pode ser estimulante para uma pessoa aberta, conhecedora, e que tenha objetivos claros. É por isso que faço esta afirmação com toda a confiança: «Diminua a sua depressão e automaticamente aumentará o seu entusiasmo». Compare as duas frases citadas neste parágrafo. A diferença entre elas é enorme: a segunda é uma porta aberta para a satisfação e o êxito.
 Você deve aumentar o seu entusiasmo por todos os meios possíveis. Mas antes de se lançar em qualquer atividade útil, procure eliminar a depressão do seu cérebro.
  Para conseguir, necessitará de saber exatamente o que o deprime.
  Analisemos melhor o conflito que provoca a frustração que, ao avolumar-se, acaba por deprimi-lo. Chamo a este processo «o forjar da cadeia da depressão», porque se trata de uma sequência de acontecimentos. Para a eliminar basta quebrar um dos elos da cadeia. Vejamos como você tem forjado esta cadeia dentro de si próprio; são os passos para a depressão.

  1º  Consciente das suas necessidades e desejos, você motiva-se a si mesmo - e avança. Imagine-se ligando o motor de um carro de desporto.

  2º  Consciente dos seus receios e ansiedades, você desmotiva-se  - e pára. O seu carro de desporto está preso na lama; as rodas movem-se mas não consegue sair.
  3º  Alguns dos seus colegas continuam a avançar - mas você não. A sua frustração aumenta ao ver os sucessos que eles estão a obter e, embora você saiba o que deveria fazer para conseguir os mesmos resultados, quanto mais tenta mais difícil se lhe torna agir. O seu carro de desporto lança lama em todas as direções, mas continua a não sair do mesmo sítio; em vez disso enterra-se cada vez mais. A sua frustração aumenta ainda mais e você bate nervosamente no volante.

  4º  Como não consegue fazer vendas e satisfazer as suas necessidades e desejos, perde a fé no produto que vende e na empresa para que trabalha ou - pior ainda - perde a fé em si próprio. Quando qualquer destas coisas acontece, a frustração que o consome transforma-se em depressão. É como se desistisse de tirar o seu carro de desporto da lama, desligasse o motor e resolvesse continuar a pé.

  5º  Entretanto, você fica demasiado deprimido para continuar sozinho e manter-se-á nessa imobilidade se alguma força exterior não o tirar desse estado.

  O condutor de um carro de desporto, se enfrentasse o problema mecânico que descrevi, tentaria encontrar um reboque para retirar o carro. Mas todos nós sentimos relutância em pedir ajuda quando enfrentamos a depressão, porque a solução para o nosso problema não é evidente. De facto, talvez nem reconheçamos que temos um problema, que muitas vezes é tão fácil de resolver.
  Se está deprimido com os resultados que tem obtido nas vendas, já o esteve, ou pensa ser possível vir a estar no futuro, deve rever as suas fontes de motivação.

  Os Motivadores

  O primeiro motivador do grande vendedor é o dinheiro.

  Porque razão é o dinheiro um motivador? Permite-lhe obter coisas que  quer e de que necessita.

  O segundo motivador é a segurança

  A teoria da realização de Maslow constitui o fundamento de muitos cursos de formação. Esta teoria afirma que o cidadão médio tem de enfrentar uma luta diária para satisfazer as suas necessidades físicas, isto é, para obter segurança. Numa sociedade primitiva, a segurança pode ser representada por uma manada de bisontes; na nossa sociedade, a segurança é algo que se compra com dinheiro. Sem ele não podemos comprar todos aqueles artigos de que necessitamos no nosso dia-a-dia e sem os quais nos sentiríamos, sem dúvida, muito mais inseguros. O dinheiro é portanto um tremendo motivador, tanto como medida direta do êxito como para nos proporcionar conforto material.

  O terceiro motivador é a realização

  Quase todos aspiramos a um certo grau de realização, mas praticamente ninguém está disposto a fazer o necessário para a conseguir. Penso que as pessoas se dividem em dois grupos: os que se realizam e os que não se realizam.
  Os primeiros não são mais de 10% em todo mundo. Isto explica-se pelo facto de os do segundo grupo considerarem mais fácil acomodarem-se ao seu fracasso. Quem nada consegue, obtém de facto aquilo que pensa merecer: nada! Ou quase nada!
  Muitos de nós fomos criados em ambientes onde os nossos familiares, mães, pais, irmãos, irmãs, eram pessoas excelentes e honestas. Ma também eram pessoas que não se realizavam. 
  Se assim aconteceu, ótimo - para eles.
  Talvez tenhamos sido marcados pelo convívio com os nossos parentes, adotando os mesmos modos de pensar e de agir. Não nos devemos preocupar aqui com a recuperação dos nossos parentes que não se realizaram - quanto a eles nada podemos fazer. A vontade de nos realizarmos não pode ser imposta do exterior; deve resultar de uma convicção própria. Sei que você tem essa vontade. Por isso você está decidido a trabalhar para a sua realização? Está pronto a incluir-se  naqueles dez por cento da população mundial que souberam tirar o melhor dos benefícios que a nossa sociedade pode proporcionar?
  Pessoas que exigem mais da vida, estão prontas a pagar o preço, em esforço e em mudança de atitudes.

  O quarto motivador é o reconhecimento

  Trata-se de um motivador interessante, que aliás me parece por vezes  ser o mais importante para os nossos colegas de profissão. Muitas pessoas são motivadas mais por um desejo de obterem reconhecimento do que por outra qualquer razão. Todos necessitamos desse reconhecimento: maridos, mulheres crianças  - e até o seu patrão! Todos somos assim. Mesmo as crianças, quando fazem as sua gracinhas, o que  é que procuram?
  Apenas isto: reconhecimento
  Na idade adulta, ao tentarmos obter reconhecimento, jogamos jogos  mais  complexos que as crianças para  obter o reconhecimento. Os carros que conduzimos, as roupas que usamos, os restaurantes onde comemos e muitas outras coisas são meios para obter-mos esse reconhecimento.
  Pode argumentar-se que a maior parte destas coisas são necessidades. Talvez. Pode pretender-se que estas coisas são apreciadas por si próprias. Certamente. Mas sem essa necessidade de reconhecimento, estaríamos tão obcecados pelo estilo que cultivamos?
  Todos queremos ser reconhecidos pelos outros. É por isso que este motivador adquire um poder tão grande, quando é usado convenientemente. Muitos chefes de vendas motivam os seu vendedores recorrendo mais ao reconhecimento do que a qualquer outro aspeto. Outros pouco conseguem, porque não recorrem a este sentimento ou fazem-no de modo pouco eficaz. Para ser eficaz num grupo de vendas, o reconhecimento deve ser dado com sinceridade e sem favoritismo e quanto mais  especifico  for  melhor. O seu valor decorre dos resultados obtidos.

  O quinto motivador é a aceitação pelos outros 

  Trata-se de um motivador bastante perigoso.
  Você saberá quantas pessoas se esforçam diariamente por serem aceites pelos outros? Para muitas pessoas, incluindo bastantes vendedores, este motivador inclui-se entre os mais fortes - mas é também a maior fraqueza. Haverá quem não queira que gostem de si? O que pensa disto?
  Vejamos no entanto uma coisa curiosa que acontece a cada novo vendedor independentemente daquilo que vende. Quando estamos há pouco tempo na profissão ou na empresa e nos dirigimos a uma entrevista, transbordantes de entusiasmo, quem encontramos à nossa frente para aceitar ou rejeitar aquilo que oferecemos?
  Serão os «realizados» ou os «não realizados» que nos esperam? Os dez por cento ou os noventa por cento?
  A Qual deste dois grupos pertencerão os que se limitam a permanecer nos estreitos limites dos seu gabinetes? A qual dos dois, aqueles que se movimentam procurando novos projetos? É provável que apareça alguém que lhe diga: «Deixe-me contar-lhe como é que as coisas se passam realmente aqui dentro!» Quando isto acontece, você pensa que há uma probabilidade em vinte de essa pessoa pertencer ao grupo dos vencedores. Mas também pode acontecer que não encontre realmente uma dessas pessoas, durante semanas. É que elas estão ocupadas a fazer as coisas que as tornam grandes. Quando é finalmente apresentado a alguém que pertence ao grupo dos dez por cento, essa pessoa dirá qualquer coisa como isto, e não muito mais: «É um prazer tê-lo connosco. É uma empresa ótima e você vai sentir-se bem. Tive muito gosto em conhecê-lo. Até um dia destes!»
  Alguns dos seus colegas dir-lhe-ão que este acolhimento não vai ajudá-lo. Sem dar qualquer oportunidade a que estes conceitos e técnicas provem a sua eficácia, apressar-se-ão  a detraí-los. O mesmo farão em relação ao que  aqui escrevo, onde apenas procurarão as evidências que lhe permitirão ridicularizar ou deturpar o que  aqui falo. Ou talvez nem sequer se deem ao trabalho de ler. Estes são os perdedores  e querem que  você se junte a  eles. A última coisa  que eles gostariam de ver era você incluir-se entre os vencedores. O melhor modo de lutar contra o êxito dos outros  é afastar quem o tenha! Os perdedores, tornam-se mestres na arte de sufocar a ambição dos seus   colegas vencedores. Todas as fraquezas e ansiedades que encontram nas pessoas de sucesso, são prontamente exploradas. Pressionam todos aqueles que mostram sinais de evoluir.
 É  aqui que  assenta  o ter dito que  este motivador " a aceitação pelos outros" pode ser bastante perigoso. Isto porque um vendedor que dependa excessivamente da aceitação dos amigos ou dos colegas fica em situação perigosa, porque o preço da sua aceitação é a mediocridade. Só os fortes conseguem resistir á pressão; só eles podem pagar o preço do êxito.
  Sendo assim, rodeie-se de pessoas que  se assemelham àquilo que você pretende  ser: um vencedor. Você só terá de aprender com esse convívio e poderá ir adquirindo o seu estilo próprio, à medida que adquire experiência. Inconscientemente recolhemos ideias e atitudes das pessoas com quem lidamos e absorvemos tudo, desde os pequenos detalhes até aos conceitos importantes que nos conduzem a resultados positivos.
  Não perca tempo com pessoas cujo modo de pensar em termos profissionais e emocionalmente se encontra a um nível mais limitado que o seu. Você precisa de progredir. Eles não. Não o ajudarão portanto a alargar os seus horizontes e não podem inspirá-lo. A escolha dos associados certos exige decisões difíceis. Retenha isto: é preferível afastarmo-nos de pessoas cujos objetivos são menos elevados que os nossos, ou continuaremos a viver sob a sua influência, os seus conselhos, os seus fracassos. As responsabilidades familiares são uma coisa, os colaboradores que  escolhemos são outra. Manter a sua decisão de evoluir já lhe exige bastante energia; não torne tudo mais difícil ainda - talvez demasiado difícil - tentando arrastar atrás de si uma multidão de vencidos.
  Tenta conseguir que todos gostam de si?
  Está a tentar não evoluir demasiado depressa porque não quer desgostar certas pessoas?


  O sexto motivador é a auto-aceitação 


  Espero que não o esqueça, porque não conseguirá realizar-se completamente sem ele.
  Todos necessitamos de fazer uma boa opinião de nós próprios. A autoaceitação é o cálcio para os osso das nossas responsabilidades. Muitos de nós deixam estes «ossos» num estado de fraqueza, dependendo para a aceitação de si mesmos da aprovação de outros. Essa fraqueza torna mais esgotante a sua luta. Confundir a autoaceitação com a aceitação pelos outros é um mau princípio.  
  Você poderá ter dificuldades em conceber a autoaceitação em termos que não envolvam a aceitação por outros. Muitos de nós não queremos de facto aceitar-nos  tal como somos e poucos são os que conseguem superar essa rejeição de si mesmos. É realmente um ciclo-vicioso.
  Quanto mais tentamos obter êxito mais vulneráveis nos tornamos. Os outros sentem as nossas necessidades, jogam com as nossas fraquezas para obterem vantagens e decidem por nós se vamos fracassar ou ter êxito. Tenha cuidado com as pessoas a quem pede aprovação. Se a pedir a alguém que se tenha sentido ameaçado com o seu êxito, enfrentará certamente grandes problemas.
  A aceitação de si mesmo consiste em ser-se tal como você é. Você chega, não onde os outros querem, mas exatamente onde pretende chegar. Você começa  a aceitar-se a si mesmo no dia em que as opiniões das outras pessoas deixam de o controlar. Nesse dia você começa a fazer-se ouvir. A não estar sempre de acordo. É a noite em que você decide subitamente partir para uma viagem ao estrangeiro; é a manhã em que você decide ficar em casa porque assim resolveu; é o momento em que põe de parte o papel que não quer continuar a desempenhar, em que finalmente liberta o seu potencial e se torna você próprio, consciente de si, daquilo que vale.
  Porque não limitamos o numero de pessoas a quem pedimos aprovação?
  Porque pedimos mais compreensão ao mundo, do que aquele que o mundo está disposto a dar-nos - e enfraquecemos a nossa atuação na vâ tentativa de a obtermos.
 Porque não nos apercebemos de quanto é mais importante aceitarmo-nos  verdadeiramente a nós mesmos. Alguns de nós apercebem-se obscuramente do que lhes falta e tentam forçar-se a essa aceitação. Mas essas pequenas vozes interiores continuam a contrariar-nos apesar dos esforços qua fazemos.
  Não se derrote a si mesmo antes de começar a lutar; não peça satisfações imediatas superiores às que realmente pode obter.
  São estes os seis MOTIVADORES básicos - as seis emoções poderosas que nos fazem agir. Se não forem controlados, destroem-nos; se o forem dar-nos-ão uma energia limitada. Estude-os cuidadosamente.
  Lembre-se d que eles podem afetá-lo de muitas maneiras: superficialmente, mas também nas profundezas do seu ego. Nunca se sabe demais a seu respeito, nem sobre o modo de controlar as suas enormes forças.
  Como ponto de partida, observe o seu passado. Sinta-o. Foi o seu passado que  determinou aquilo que você é no presente; o seu futuro imediato transformar-se-á dentro em pouco no passado que determinará o seu futuro mais distante. À medida que  vou refletindo sobre isto, apercebo-me de que estou a  escrever a sua própria vida. O tempo passa à mesma velocidade para todos. Onde estará você daqui a cinco anos? Desenvolva um plano, e depois ponha-o em prática para poder alcançar os seus objetivos em cinco anos. E não se esqueça de atualizar o seu plano quinquenal pelo menos todos os anos.

  Os Desmotivadores

   Primeiro desmotivador é o receio de perder a segurança, de perder o que já possui

  Irei agora falar das razões que levam as pessoas a não conseguirem tudo aquilo que desejam. Esteja atento porque o primeiro desmotivador é comum a todos nós. Sabe quantas pessoas receiam tanto perder a segurança que desistem de lutar por uma situação mais segura que gostariam de atingir?

  Mas afinal o que é a segurança? Será de facto possível consegui-la?

  Penso que não existe qualquer segurança além daquela que conseguimos construir dentro de nós próprios, que só estamos seguros na medida em somos capazes de enfrentar essa luta a que se chama vida, que não podemos ter mais segurança do que nos permite a nossa capacidade para contrariar a insegurança.

  Isto significa que você tem de arriscar a sua situação para obter o que pretende. Agarrar-nos ao que temos, significa muitas vezes que não conseguiremos ir mais longe. Isto aplica-se tanto a questões comerciais como a questões pessoais, desde as posses, às responsabilidades, às oportunidades e ás relações de amizade. Significa que temos de gastar mais dinheiro para ganhar mais dinheiro. Isto é verdade em todas a profissões. Você pode ser um vendedor de uma grande firma, mas está antes do mais a construir a sua própria clientela, a sua empresa própria. E um profissional sabe que é sempre necessário um investimento - não apenas no tempo, mas também de dinheiro. 

  Se você pretende que o futuro seja melhor do que hoje, tem de lhe conceder algum «espaço». O seu futuro deve ser construído, e pago! Você necessita de investir na sua própria credibilidade, que se exprime na sua aparência, naquilo que veste. Necessita de investir no aumento dos seus conhecimentos de vendas e nas suas capacidades. Quando tiver tudo isso do seu lado, tem alguma dúvida do que conseguirá o que quer?

  Para ajudar a combater este receio, pense que todas as relações, capacidades e posses requerem alguma atenção - ou perder-se-ão. Se se recusa a desistir de algumas das coisas que possui, onde poderá ir buscar espaço, tempo, dinheiro e energias necessários para as suas novas realizações?

  O segundo desmotivador é o medo do fracasso.

  A maior parte das pessoas enfrenta um problema. Foi o que me aconteceu no início da minha carreira nas vendas.

  Gostaria de descobrir um método que lhe garantisse nunca falhar uma entrevista,nunca fazer uma má apresentação ou nunca deixar de fechar uma venda? Posso ensinar-lhe rapidamente

  Ele  aqui vai: nunca receba um telefonema, nunca faça uma apresentação, nunca experimente vender. Resumindo nunca faça nada.

  É facil nunca falhar desde quem nem sequer tente. Quantas pessoas nesta profissão fogem todos os dias à possibilidade de fracassarem? 

  Faz aquilo que mais temes e deixarás de ter medo. Pense nisto ( não estou a falar aqui de desafiar o perigo). Pense em alguma coisa que deveria fazer, do ponto de vista profissional, mas que não faz porque tem medo. Em seguida imagine-se fazendo as coisas que receia com facilidade e sucesso. Se conseguir convercer-se  de que vai fazer isso dentro em pouco, é natural que comece a sintir apreensão.

  Pense nisto: se não controlar o medo, será o medo a controlá-lo a si.

  O terceiro desmotivador é duvidar de si mesmo.

  Este é um ponto particularmente importante para todos os vendedores. Antes de se decidir por esta profissão, você conversou provavelmente sobre o assunto, com os seus amigos e familiares. Que lhe disseram eles?

 « Vender? Estás a pensar fazer disso o teu modo de vida? Sabes o que isso significa? Um dia é uma festa, no outro dia a fome! Endoideceste?»

  Estas consideraçãoes podem deixá-lo duvidoso e arrefecer o seu entusiasmo antes mesmo de começar. Este estado de espírito pode levá-lo a fazer um maior esforço - ou a procurar primeiro desculpas para falhar. « Bem vou só fazer uma tentativa», dirá você aos seus amigos e familiares. « Se der resultado, muito bem; se não tento outra coisa!»

  O problema é que você é influenciado pelas suas próprias palavras, quando fala do assunto nestes termos. Não pode entrar nesta profissão com o pouco empenhamento de quem vai apenas uma tentativa, sem enfraquecer a sua resolução de enfrentar as dificuldades ( assim como os inevitáveis fracassos) que têm necessariamente de ser superadas para alcançar o êxito.

  O quarto desmotivador é o medo da mudança.

   É o desmotivador que lhe custará os esforços mais árduos, mas que lhe lançará os maiores desafios. É também aquele  a que se tem mais dificuldades em enfrentar e  dos mais perigosos.

  Porque será que a mudança parece suscitar um tão grande receio? Resistimos é mudança como se sentíssemos que uma parte de nós mesmos tem de morrer, para dar lugar a um novo eu. Quando somos adultos, justificamos a nossa resistência à mudança com um: “Não gosto de ser surpresas» e tentamos defendermo-nos de possíveis consequências desastrosas de qualquer mudança.

 Para ter êxito aconselho-o a não lutar contra a mudança; faça-a  trabalhar a seu favor.

  Os sacrifícios feitos para realizar qualquer mudança são esquecidos assim que se compreendem os benefícios dessa mudança.

  Agora que  sabemos  o que  nos motiva, o problema é quando entram os desmotivadores.

 É isso. Quando a contradição entre os motivadores e os desmotivadores se transforma num conflito dentro de nós, passamos  à fase de frustração. Logo a  seguir vem uma fase estranha, uma ansiedade. Uma espécie de dor emocional.

  Motive-se a si próprio no sentido de atuar corretamente. Não deixe  que  as forças  negativas  se  elevem em si 

Jorge Neves

 

 

 

 

LIDERANÇA PESSOAL - A PROCRASTINAÇÃO

Não deixes para amanhã o que podes fazer hoje.»

  Quem não ouviu já este sábio conselho. Estou certo que você, tal como eu, ouviu dizer ou disse isto, centenas e centenas de vezes. Talvez isto não se aplique a si (ou você quer acreditar que não) ou talvez reconheça que isto é um problema que o afeta e gostaria de perceber porquê e como o ultrapassar. Muitas pessoas que conheço, e você também conhecerá, agem de acordo com a máxima «não faças hoje o que pode ser deixado para amanhã». Não conheço nenhum que tenha ido longe.
  Outras pessoas, as  «eternas esperançosas», vivem em função do amanhã, ou melhor, racionalizam as impossibilidades (por inércia) de hoje com a justificação do depois. Como alguém um dia  disse: « A criança diz - quando crescer - mas o que significa isto? Já crescida diz - quando for adulto. Já adulto diz - quando eu casar. Mas já ser casado... o que significa isso afinal? Então passa a dizer - quando me reformar. E, quando chega a reforma, lança um olhar sobre o longo caminho percorrido; um vento frio parece varrê-lo sem bem perceber como tudo se perdeu e ficou para trás.»
  Procrastinar. Este é o nome deste terrível hábito que, em diversos graus, nos afeta a todos em algumas alturas da vida.
  Várias vezes me tenho interrogado, se  ser assim é de «nascença» Quando penso nisto, fico com a leve sensação  de que o que eu gostaria  de  ouvir era:  sim é  de  nascença, para  eu poder admitir a mim próprio  que  nada  há a fazer. Mas essa não é  a  verdade! Na realidade a resposta não é  essa. Esta maneira de ser decorre da personalidade de cada um, a qual, por sua vez, deriva de um conjunto de fatores, uns inatos e outros adquiridos.
  No entanto, se você que  está  a ler este texto, e é um procrastinador, existem boas notícias para si: penso  que o que  vou falar a seguir vai ajudar a alterar essa faceta da sua vida. Preste atenção.
  Na realidade, o adiar algo não existe. Você simplesmente faz o que faz, e o que não faz fica por fazer. É claro que para não sentir a ansiedade própria de quem não faz algo que devia, você diz, de si para sí, que o irá fazer algures no futuro. É uma forma de aliviar a tensão e não se sentir culpado. Mas atenção, se você adia as coisas e simplesmente se sente bem com isso, sem culpa, ansiedade ou aborrecimento, então ótimo, nem sequer pense em mudar. No entanto, para a maioria das pessoas, o hábito de adiar é uma forma de se manterem incompetentes perpetuamente, sem que  se sintam muito culpados por isso. Para essas pessoas, vários autores têm escrito nos seus livros e artigos que uma das formas de evitar preocupações quando há muitas coisas para resolver é deixar passar algum tempo, porque, algumas delas, se resolverão por si próprias. Bela tentativa de transformar a apologia da mediocridade em teoria de gestão. Abdicar do controlo dos acontecimentos é algo que qualquer gestor de sucesso nunca pode fazer.
  Existem três frases que fazem a delícia dos defensores destas teorias:

  . Espero que as coisas se resolvam
  . Gostaria que as coisas não fossem assim
  . Talvez, no final, tudo acabe bem

  Isto são algumas racionalizações convenientes que se usam para justificar o facto de as pessoas não se esforçarem e realizarem os trabalhos que os próprios decidiram ser suficientemente importantes para constarem na sua lista de «coisas a fazer.»
  De  acordo com Wayne Dyner, a procrastinação funciona da seguinte forma: «Você sabe que existem certas coisas que quer fazer, não porque os outros assim decidiram, mas porque foi você mesmo que as escolheu. Entretanto, muitas delas nunca foram feitas, embora dissesse a si mesmo que as faria. Decidir fazer no futuro o que poderia fazer hoje, é uma maneira aceitável de substituir a ação e permite manter a ilusão de não se estar a comprometer, por não ter cumprido o que se tinha decidido. É um artifício conveniente, que funciona mais ou menos assim: sei que preciso de fazer esta tarefa mas receio não ser capaz ou aborrecer-me. Assim, digo a mim mesmo que a farei no futuro, logo, não preciso de admitir que a não vou fazer.» Este é o segredo do insucesso.
  Existem ainda pessoas, que embora não sejam procrastinadoras militantes, deixam sempre tudo para a última hora. «Só trabalham bem sob pressão», dizem eles. Em muitos casos, é mais um truque para justificar a mediocridade «fiz o melhor possível para o tempo que tinha». Eles próprios estão a admitir que poderiam ter feito melhor. Imagine o quanto melhor, se tivesse tido o dobro do tempo...
  Outros gestores, ainda, podem ser qualificados de «o gestor agitado». Este é o chefe que anda sempre de um lado para o outro, a falar com todos os trabalhadores, a «meter o nariz» em tudo e que chega ao fim do dia exausto, queixando-se a toda a gente que se farta de trabalhar e que não tem tempo para fazer tudo que é realmente importante. É um exemplo de fuga para a frente: não se  sente capaz de lidar com os desafios da sua função de gestor e autoconvence-se de que não tem tempo para nada, inventando a necessidade de atividades frenética.
 Passo, agora, algumas das razões pelas quais as pessoas protelam:
  
  . A mais óbvia de todas é que o adiamento permite evitar as atividades menos agradáveis.
  . É possível que este sistema de auto-ilusão dê um certo conforto. Mentir a si próprio, permite não ter de encarar que é um não realizador.
  . É possível manter este estado o resto da vida. Com isto são eliminados os  perigos de mudança.
  . Ao sentir tédio, é fácil responsabilizar o próprio tédio pela infelicidade que se sente.
  . Esperar que as coisas melhorem, permite pôr no mundo, no destino ou em Deus a culpa da infelicidade ou dos insucessos.
  . Ao evitar todas as atividades que envolvam risco, não se põe em causa a autoconfiança.
  . É possível atrair-se a simpatia dos outros e sentir autopiedade, devido à ansiedade que se sente por não ter feito aquilo que desejava.
  . Quando se adia, pode ser que alguém faça.


Jorge Neves
 

GESTÃO E LIDERANÇA - ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança é a capacidade 

De levar os outros

A fazer, com gosto,

Aquilo que não querem 

                                                                                      H. Truman 

  Liderança é a arte de influenciar pessoas, através do processo de comunicação, de modo que seja realizada uma tarefa ou atingindo um objetivo.
  Durante muitos anos, julgou-se que o mais importante, na arte de liderar, eram as características pessoais do líder. Atualmente, dá-se mais relevo aos comportamentos do líder, isto é, ao seu estilo de liderança, embora as qualidades individuais (autoconfiança, autodomínio, coragem, firmeza, inteligência, espirito de iniciativa...) não sejam de desprezar.
  Os líderes mais eficazes adotam estilos de liderança, de acordo com as necessidades concretas das pessoas com quem lidam. Acima de tudo, procuram criar á sua volta um clima de boa vontade, dando atenção às tarefas e às relações humanas.

  Dois Estilos Clássicos 

  Há muitas teorias sobre estilos de liderança. A maioria dos investigadores acaba por concordar que, em última instância, existem apenas dois grandes estilos cujos nomes são clássicos: o autoritário (liderança diretiva) e o democrático (liderança participativa).

Estilo autoritário

  O comportamento do líder autoritário é essencialmente diretivo. Neste estilo, o líder dá instruções concretas.  Diz o que fazer e quando fazer.
  No estilo autoritário, é mínima a participação das outras pessoas. O líder toma decisões sozinho, sem consultar ninguém. Depois  de decidir, opta por uma destas hipóteses: dá ordens, sem qualquer explicação, ou dá algumas explicações para convencer os outros a  aceitar a sua decisão.

  Estilo democrático

  No estilo democrático, as pessoas participam nas decisões, com maior ou menor responsabilidade, conforme a sua experiência e a sua competência. Dentro do estilo democrático, e adaptando um esquema, podemos distinguir quatro níveis de participação. No quarto nível, acontece o uso mínimo do poder por parte do líder e o uso máximo do poder por parte das outras pessoas.
  Eis os níveis:
  1º - O líder propõe uma decisão, mas dispõe-se a  alterá-la, de acordo com as sugestões por ele solicitadas.
        A decisão final é sua.
  2º - O líder faz consultas, antes de  decidir
  3º - O líder decide  em equipa. O líder coloca-se ao nível das outras pessoas, partilhando com elas a responsabilidade pela tomada de decisões. No caso de não haver acordo ele decide.
  4º - O líder delega a responsabilidade pela tomada de decisões. Quando as pessoas têm uma elevada competência e um forte empenhamento, o líder permite que elas trabalhem com independência, limitando-se a dar apoio, quando solicitado.
  O comportamento do líder democrático é essencialmente de orientação e de apoio. O líder orienta as pessoas que têm dificuldades em agir sozinhas. E oferece apoio  sempre que há esforço e progressos.
  
  A eficácia da flexibilidade

  Qual dos  dois  estilos  (autoritário, democrático) será mais eficaz para influenciar os outros e levá-los a atingir as metas desejadas? Haverá um padrão único de boa liderança? Não há. A eficácia de um estilo depende da sua adequação ás pessoas e às circunstâncias.
  Habitualmente, conseguem-se melhores resultados com o estilo democrático.  Num «clima participativo», as pessoas empenham-se mais. Além disso, havendo participação, gera-se uma atmosfera positiva, de boa vontade e confiança, que dá ao líder maior poder de influência sobre o comportamento dos outros. Mas há situações em que o estilo autoritário (liderança directiva) é mais  eficaz. O ideal é ser flexível.
  A flexibilidade é a capacidade de usar os diferentes estilos de liderança, consoante as pessoas concretas e a natureza das tarefas a realizar. Um líder eficaz não pode mostrar sempre os mesmos comportamentos em todas as circunstâncias. Comportamentos rígidos e inflexíveis não produzem eficácia. Por isso, o líder tem de aprender a usar, com flexibilidade e bom senso, estilos diferentes para pessoas diferentes e até estilos diferentes  para a mesma pessoa.
  
  Estilos diferentes para pessoas diferentes

  O líder eficaz escolhe o estilo de liderança, de acordo com as necessidades concretas das pessoas. Isso implica conhecer, com rigor aproximado ,cada pessoa, sobretudo o seu nível de competência (conhecimentos e aptidões) para realizar determinada tarefa.
  Uma liderança diretiva ( autoritária), será apropriada para pessoas de baixa competência, que precisam de instruções claras para fazer o seu trabalho. O líder deve adotar um estilo autoritário (direção e controlo) em relação às pessoas com falta de formação ou falta de experiência, que não se mostram capazes de assumir responsabilidades. É o estilo ideal para principiantes inseguros, mas com motivação para aprender. Deve ser evitado com pessoas competentes e com pessoas desmotivadas, para que não haja apatia  ou agressividade. 
  Com pessoas de média ou alta competência, será mais eficaz uma liderança participativa. O estilo democrático (orientação e apoio) é mais  adequado para liderar pessoas com conhecimentos e aptidões suficientes para partilhar decisões e assumir responsabilidades. É o estilo ideal para  motivar  as pessoas, independentemente de serem mais ou menos experientes.
  Os bons líderes agem de modo diferente com cada pessoa, mudando o estilo, consoante a competência individual. Se as pessoas são diferentes, esperam comportamentos diferentes por parte do líder. É disso que elas precisam para desenvolver a sua competência e adquirir autonomia.

  Estilos diferentes para a mesma pessoa

  Vimos que o estilo que  de liderança deve ser adequado à da pessoa. Mas, como sabemos, o nível de competência de uma pessoa varia com a natureza da tarefa a realizar. A mesma pessoa pode estar num nível elevado, em relação a uma tarefa, e num nível baixo, em relação a outra. Assim, o líder, para ser eficaz, tem de adaptar-se à situação concreta e usar estilos diferentes para a mesma pessoa. Usará o estilo autoritário, nos  casos de baixa competência, e o estilo democrático, nos casos de competência média ou elevada.
  Os bons professores adotam estilos de ensino diferentes para alunos diferentes. Mas também adotam estilo diferentes para o mesmo aluno, consoante a sua competência nas várias disciplinas. O mesmo aluno pode precisar de um comportamento diretivo, no caso de língua estrangeira, enquanto, no caso da matemática, talvez precise apenas de algum apoio.
  Tal como os bons professores, os bons líderes usam um estilo mais diretivo ou mais participativo com a mesma pessoa, em ocasiões diferentes. A mesma pessoa precisará de um estilo ou de outro, consoante a sua competência para realizar as tarefas ou atingir os objetivos.
  Esta flexibilidade não põe em causa a coerência do líder. 
  Ser coerente significa adotar o mesmo estilo em situações idênticas; não implica ter sempre os mesmos comportamentos em todas  as circunstâncias. Afinal, o líder não pode tratar da mesma maneira aquilo que é diferente.

  A exigência do bom senso

  Não há um estilo melhor. Tanto o estilo autoritário como o democrático são eficazes, desde que usados com as pessoas certas, nas ocasiões adequadas.
  Mas como é que um líder sabe que está a adotar o estilo mais eficaz? Não há um critério único. Não há normas mecânicas. Não há estilos de laboratório, garantidos pelos investigadores. Muitos fatores entram em jogo e, por vezes, de forma contraditória. Pode acontecer, por exemplo, que as limitações de tempo exijam que o líder decida sozinho, quando seria preferível consultar as pessoas para que elas se empenhassem mais no trabalho.
  Não basta o critério da competência individual para escolher com acerto o estilo a usar. Pessoas competentes e responsáveis pedem um estilo democrático. Mas, em situações de emergência, pode ser conveniente adotar o estilo autoritário, independentemente dos conhecimentos e aptidões das pessoas.
  Também o tamanho do grupo pode aconselhar o uso de um ou outro estilo. Na condução de grupos pequenos e de grupos médios com um mínimo de coesão, é preferível a liderança participativa. Mas pode haver vantagem em optar pela liderança diretiva para conduzir grupos grandes ou grupos médios  onde haja tendência para os conflitos. Ao líder compete fazer tudo para evitar ou resolver  (como mediador e não como juiz) os conflitos que bloqueiam a comunicação e impedem a cooperação entre as pessoas de um grupo. Caso contrário, a atmosfera do grupo será ineficaz e frustrante.
  A liderança é  mais  arte do que ciência. Nessa  arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom senso para decidir quando, como e com deve usar cada um dos estilos.

Jorge Neves