GESTÃO E LIDERANÇA - APONTAR O CAMINHO

  O meu segundo dia num dos cursos de formação que frequentei, começou assim:

  - Pois é  Jorge Neves. Reparei que você não é muito bom ouvinte


  Foi com estas palavras que o formador me abordou enquanto tomava o meu café antes do início dos trabalhos.

 Perguntei o que é que ele queria dizer com isso, pois sempre me achara um excelente ouvinte.

  O formador continuou:

  - Ontem à noite, você Jorge Neves interrompeu-me três ou quatro vezes. Se for assim é preocupante as mensagens que você envia às pessoas que lidera quando as interrompe dessa forma. Nunca ninguém lhe mencionou este mau hábito?
  - Não, na verdade não - menti, sabendo que uma das principais queixas dos que me são próximos é que eu nunca deixava as pessoas terminar uma frase, expondo de imediato as minhas próprias ideias. Por vezes os meus filhos sentiam-se muitos frustrados com este facto, e achavam mesmo que eu provavelmente fazia a mesma coisa no trabalho, e insistiam que nunca ninguém teria coragem de mo dizer directamente.
  No entanto, uma vez lá no trabalho houve uma pessoa que o fez. Foi durante uma reunião numa rede de concessionários. Essa pessoa disse-me que eu era o pior ouvinte que ele alguma vez tenha conhecido. Não lhe prestei muita atenção naquela altura, porque talvez eu não teria muita consideração pela pessoa.

  - Quando interrompe uma pessoa a meio de uma frase, (prosseguiu o formador), está a enviar mensagens negativas.
  Em primeiro lugar, ao interromper-me, demonstra que não estava a prestar muita atenção ao que eu lhe estava a dizer porque já tinha formulada uma resposta na sua cabeça; em segundo lugar, se você se recusar a ouvir-me é porque não valoriza nem valorizá a minha opinião e, finalmente, deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante do que o que tenho a dizer.
  Neves estas mensagens demonstram falta de respeito e você, como líder, não pode enviá-las às pessoas.

  - Mas não é isso que eu sinto, respondi.
  - Eu tenho muito respeito por si.

  - Os seus sentimentos de respeito devem expressar-se de acordo com as suas acções de respeito, Neves.

  O formador pediu-me para lhe falar um pouco de mim.
  Durante cinco minutos apresentei-lhe uma breve autobiografia e nos cinco minutos seguintes falei das «coincidências do meu sonho recorrente».

  O formador Ribeiro de seu nome, ouviu-me com toda a atenção, como se nada no mundo fosse mais importante do que eu estava a dizer. Ele fitava-me directamente nos olhos, acenava de vez em quando com a cabeça para demonstrar que estava a compreender, mas não proferiu uma única palavra até eu ter terminado.
  Após um minuto ou dois de silêncio, ele disse:
  - Obrigado por partilhar a sua história comigo, Neves. Foi fascinante. Adoro ouvir os relatos de vida das outras pessoas.
  Oh, não é nada especial - disse eu, diminuindo a importância do que havia dito. - E o que pensa de todas as coincidências relacionadas com este sonho? 
  - Ainda não tenho a certeza, Neves -  respondeu ele passando a mão pelo queixo.
  O nosso inconsciente e os nossos sonhos são de uma riqueza indescritível que apenas agora começamos a compreender.

  Eu queria aprender um pouco nesse curso. Nessa altura eu estava a enfrentar muitas dificuldades, e a minha mente estava num turbilhão. Qualquer um suporia que um tipo que tem o que precisa se sentisse satisfeito e feliz. Mas não era esse o meu caso.

  Demorei muitos anos a aprender que não são as coisas materiais que vamos acumulando ao longo da vida que nos trazem alegria - para mim é uma verdade universal. Basta olhar à nossa volta. Os maiores prazeres da vida são totalmente gratuitos. Pensemos no amor, nas famílias, nos amigos, nos filhos, nos netos, no pôr -do-sol, nos bebés, nos dons do tacto, do paladar, do olfacto, da audição, da visão, na saúde, nas flores, nos lagos, nas nuvens, no sexo, na capacidade de fazer escolhas e até na própria vida.
  Todas estas coisas são grátis.
  Quanto mais eu ouvia o formador mais me apercebia quão afastado estava do bom caminho. Achei que nunca me tinha sentido tão mal.
  Senti que este era o ponto ideal para recomeçar. Movêmo-nos por paradigmas!
  Paradigma, ora aí está uma boa palavra.
  Os paradigmas são apenas padrões psicológicos, modelos ou mapas que utilizamos para navegar na vida. Os nossos paradigmas podem ser úteis e podem até salvar-nos a vida quando são utilizados de forma adequada. No entanto, podem tornar-se perigosos se presumirmos que são verdades imutáveis e absolutas e se permitirmos que eles filtrem todas as novas informações e mudanças que a vida nos trás. Agarrarmo-nos a paradigmas ultrapassados pode paralisar-nos, enquanto o mundo passa ao nosso lado.
  Como um exemplo de um paradigma perigoso pense-se na visão do mundo que uma rapariguinha pode ter, ao ter sido alvo de abusos por parte do pai. A ideia - o paradigma - de que não se deve confiar nos homens adultos poderá ser positivo para ela enquanto criança levando-a a manter-se afastada do pai. No entanto, se ela transferir esse paradigma para a vida adulta, provavelmente quando crescer irá enfrentar sérias dificuldades na sua forma de se relacionar com os homens.
  O paradigma da rapariguinha era o do que não se devia confiar em homem nenhum, mas o paradigma correcto é, que não se deve confiar em alguns homens. Então, um modelo que foi útil para ela enquanto viveu em casa com aquele irresponsável foi incorrectamente transferido para um contexto diferente e mais abrangente na vida adulta.
  Exactamente por isso, é importante que contestemos com frequência os nossos paradigmas relativos a nós mesmos, ao mundo que nos rodeia, às nossas empresas e às outras pessoas.  Lembre-se, o mundo exterior entra na nossa casa através dos filtros dos nossos paradigmas.  E os nossos paradigmas nem sempre estão certos.
  Nós não vemos o mundo como ele é, vemos o mundo como nós somos. O mundo parece muito diferente dependendo da nossa perspectiva. O mundo parecerá diferente se eu for rico ou pobre, doente ou saudável, jovem ou velho etc.. Os meus filhos por certo terão uma visão do mundo muito diferente da minha, acreditem.
  Alguém disse que devemos ter o cuidado de retirar a lição apropriada das nossas experiências, para não agirmos como o gato que se sentou em cima do fogão quente. Porque o gato que se senta em cima de um fogão quente nunca mais se sentará em cima de um fogão quente, mas também nunca mais se sentará em cima de um fogão frio.
  Se se pensar nos velhos paradigmas: a terra é plana, o sol gira em volta da terra, a salvação ocorrerá se se for uma boa pessoa, as mulheres não devem votar, os negros são inferiores, as monarquias devem governar os povos, cabelo comprido e brincos só para mulheres - as novas ideias e as diferentes formas de fazer as coisas serão contestadas frequentemente, talvez até sejam rotuladas como heréticas, obra do diabo, comunistas etc. etc..
  Contestar os velhos hábitos requer muito esforço, mas acomodarmo-nos aos paradigmas ultrapassados também. O mundo está a mudar tão rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos as nossas crenças e os nossos paradigmas. Pergunte-se se será por isso que o progresso continuo é tão importante hoje em dia? Claro que é.  Se uma empresa não contestar frequentemente as suas crenças e as velhas formas de fazer as coisas, será ultrapassada pela concorrência e pelo mundo. Mas, as pessoas, é muito difícil mudar.  Isto deve-se a quê?

  A mudança afasta-nos da nossa zona de conforto e obriga-nos a fazer as coisas de forma diferente, e isso é difícil. 
  A contestação das nossas ideias obriga-nos a repensar a nossa posição, o que é sempre desconfortável. Em vez de suportarem e tolerarem o trabalho árduo e o desconforto e de reflectirem sobre os seus comportamentos e paradigmas, muitas pessoas contentam-se em permanecer presas nas suas rotinas de sempre.

  Uma rotina não é mais do que um caixão sem alças.

  O progresso contínuo é crucial tanto para as pessoas como para as empresas porque nada permanece igual na vida. A natureza mostra-nos com clareza que uma pessoa ou está viva e a crescer ou está a morrer, morta ou a decair.

  Quase todas as pessoas acreditam na ideia do progresso contínuo mas, por definição, é impossível melhorar se não houver mudança. São sempre as almas corajosas que se encontram na vanguarda que contestam, desafiam e fazem constantemente perguntas que guiarão os outros.

  George Shaw disse uma vez que o homem sensato adapta-se ao mundo, o homem insensato insiste em tentar adaptar o mundo a si próprio, por isso, todo o progresso depende do homem insensato.
  
É melhor ser-se o cão-guia da matilha por três razões: Em primeiro lugar, porque é ele que abre o caminho; em segundo lugar , é o primeiro a ver a paisagem; em terceiro lugar, não está permanentemente a olhar para os rabos dos companheiros!

  Alguns exemplos de paradigmas antigos e novos

          Paradigma Antigo                                                    Paradigma Novo

Gestão Centralizada                                                    Gestão Descentralizada

Japão = Produtos de Baixa Qualidade                    Japão = Produtos de Alta Qualidade    

Gestão                                                                            Liderança

Eu Penso                                                                        Causa Efeito

Apego a um modelo                                                     Melhoria Contínua

Lucro a curto Prazo                                                     Equilíbrio Entre Lucro a Curto Prazo e

                                                                                         a Longo Prazo

Mão-de-Obra                                                                Associados

Evitar e Temer  a Mudança                                       A Mudança é uma constante

Está Bem Assim                                                           Não existem Defeitos

Chefe                                                                              Líder

Poder                                                                             Autoridade      

                                                         

  Claro que temos paradigmas antigos sobre a forma de dirigir empresas que deverão ser postos em causa à medida que progredimos no tempo. Se assim for, podemos estar a transportar uma bagagem antiga e paradigmas organizacionais inadequados para um mundo novo e em constante mutação.

  Muitos defendem os paradigmas predominantes na administração de uma empresa - GESTÃO EM PIRÂMIDE. De cima para baixo. «Faça o que lhe digo, não lhe pedi opinião».
  Viver de acordo com a regra de ouro que diz que «Quem tem o ouro faz as regras».
   Será este o modelo perfeito?
  
  Desenvolvendo um pouco mais o paradigma da gestão em pirâmide é importante perceber a razão pela quase tornou tão popular nas organizações em todo o mundo.

  

  O estilo de gestão de cima para baixo, segundo o modelo da pirâmide, é um conceito muito antigo herdado de séculos de guerras e de monarquias. No exército, por exemplo, temos o general no topo, com os coronéis ou quem quer que seja no nível seguinte, seguido pelos capitães, pelos tenentes e depois pelos sargentos, e adivinhem quem vem no fundo?
  Os soldados - as tropas da linha da frente - e ainda por cima orgulham-se disso!
  E quem está mais próximo do inimigo?
  O general ou os soldados?

  Colocando os títulos organizacionais típicos por cima dos títulos militares aparece no topo da pirâmide o PRESIDENTE, os VICE-PRESIDENTES no lugar seguinte, os gestores intermédios vêm a seguir, seguindo-se os SUPERVISORES. E quem está na base da organização comum? Os FUNCIONÁRIOS os ASSOCIADOS.
  E onde é que está situado o cliente neste modelo? Quem é que está mais próximo do cliente, o presidente ou as pessoas que executam o trabalho e que acrescentam valor ao produto? A resposta é mais que óbvia.

  O meu chefe costumava lembrar-me de que as pessoas que visitavam em rotina os clientes bem como as pessoas que faziam as entregas eram as que estavam mais próximas dos clientes. Quero dizer, eu posso conhecer pessoalmente os clientes e posso até levá-los a almoçar ocasionalmente, mas aquilo que é mais importante para os clientes é o que está dentro da caixa, quando eles a abrem. E a última pessoa a tocar naquele produto é o operário da fábrica ou do armazém.
  Suponho que este facto os torna as pessoas mais próximas do cliente.
  Muitos executivos dizem que o topo é um lugar muito solitário. Naturalmente eles sentem-se sós porque todos as outras pessoas estão a realizar o seu trabalho.

  É assim o modelo que se assemelha mais ou menos à pirâmide que referi.

  Mas será que este é um bom modelo ou paradigma para dirigir uma empresa hoje em dia?

  Uma coisa é certa, é uma forma eficaz de fazer as coisas acontecerem! Muitos países muitas empresas obtiveram uma enorme projecção quando utilizaram este modelo. Foi um grande sucesso durante muito tempo.

  - Bem, parece-me muito natural que após grandes vitórias, as pessoas voltem para casa a acreditar que este modelo de gestão de CIMA PARA BAIXO, de obedecer a ordens sem as questionar e baseado no poder seria a forma correcta de se conseguir alcançar o que se pretendia. Provavelmente, muitas pessoas regressam a casa a pensar que esta era a melhor, e talvez a única, maneira de dirigir as suas empresas, os seus lares, as sua equipas desportivas, as suas igrejas e as suas organizações não-militares.
  Não há dúvida de que o modelo militar foi eficaz e venceu guerras.

  Será que este modelo ainda é útil hoje em dia ou haverá uma forma mais adequada?

  Se olharmos para o modelo que está desenhado na pirâmide que atrás descrevi  aparece o CLIENTE no mesmo lugar do INIMIGO. Será mesmo assim que as empresas vêem o cliente como um inimigo?

  - Espero sinceramente que não, pelo menos não de forma consciente. Mas quando considero este modelo de gestão de cima para baixo preocupo-me com as mensagens que estão a ser enviadas para os empregados das empresas.

  Todas as pessoas que trabalham nas empresas olham para cima, para o patrão, e, portanto, não olham para o cliente. 
  É exactamente isto que muitas mas mesmo muitas vezes acontece com uma mentalidade ou um paradigma baseados no modelo da pirâmide. Se eu fosse à sua empresa e perguntar aos empregados, ou associados, ou o que quer que seja que lhes chame, «A quem tentam agradar?» ou «Quem é que vocês servem?» qual pensa que seria a resposta da grande maioria das pessoas? «O patrão». «Estou aqui para satisfazer o patrão» «Desde que o patrão esteja satisfeito, a vida corre-me bem». É triste mas é provavelmente a realidade na maioria dos casos.
  Hoje em dia, em muitas empresas, as pessoas preocupam-se mais em manter o patrão satisfeito. E enquanto toda a gente está concentrada em satisfazer o patrão, quem é que se empenha em satisfazer o cliente?
  Isto parece irónico e triste. Talvez a pirâmide esteja virada ao contrário. Talvez o cliente devesse estar no topo. Será que fazia sentido? Com certeza que faz todo o sentido, porque se o cliente não estiver a ser servido com eficácia e se a empresa não se empenhar na sua satisfação terá os dias contados e os funcionários ficarão desempregados.

  Suponhamos que a nossa pirâmide está invertida. Suponhamos que um modelo perfeitamente adequado a um determinado espaço e tempo já não serve hoje em dia. Ao inverter a pirâmide e colocar o cliente no topo, as pessoas mais próximas do cliente seriam os funcionários seguidos dos supervisores e dos restantes.

  O novo modelo poderá assemelhar-se a este

  Postas as coisas desta maneira, você poderá dizer que eu vivo num mundo irreal, ao defender que os funcionários deveriam estar no topo a dirigir uma empresa. Será que estou assim tão errado?

  Imaginemos uma empresa em que o objectivo principal é servir o cliente.
  Imagine, conforme se pode ver na pirâmide invertida uma empresa em que os empregados da linha da frente estão realmente a servir os clientes e a garantir que as necessidades legítimas destes estão a ser satisfeitas. E suponhamos que os supervisores da linha da frente começam a considerar os seus funcionários como clientes e se dedicam a identificar e a satisfazer as necessidades destes. E assim por diante, até à base da pirâmide. Isto exigiria que cada gestor assumisse uma nova mentalidade, um novo paradigma e que reconhecesse que a função do líder não é dar ordens e impor as suas regras à camada da pirâmide que está abaixo de si. Em vez disso, a função do líder passa a ser SERVIR.
  Que paradoxo interessante. E se o esquema tivesse estado invertido desde o início? Talvez lideremos melhor...servindo.
  Por isso digo que os supervisores de departamentos a sua função é remover todos os obstáculos, todas as barreiras que impeçam os seus funcionários de prestar o serviço devido às pessoas. Devem ser os niveladores gigantescos de estradas, para remover todas as barreiras existentes no caminho dos funcionários da linha da frente. Suponho que pondo as coisas nestes termos, remover os obstáculos corresponde a ser servir pessoas.

  Infelizmente, demasiados gestores passam as suas carreiras a criar obstáculos em vez de os resolverem. Na minha vida profissional, costumávamos chamar aos supervisores que passavam os dias a criar obstáculos, «Gestores Gaivota». Um gestor gaivota, é um indivíduo que voa periodicamente para a sua área, faz muito barulho, larga excrementos em cima das pessoas, talvez até coma a sua comida e depois desaparece. Acho que todos nós já conhecemos alguns gestores com este perfil.
  É uma pena que tantos líderes passem a maior parte do tempo a pensar nos seus direitos como lideres em vez de reflectirem sobre as suas responsabilidades como líderes.

  Pelo que disse, resumidamente, um líder é uma pessoa que identifica e satisfaz as necessidades legítimas das pessoas que lidera, que remove todas as barreiras, de modo a servirem em conjunto e eficazmente o cliente. Mais uma vez, para liderar é preciso servir.

  Você pode questionar ou até mesmo discordar que aconselhando os supervisores a fazerem tudo o que os funcionários desejassem seria uma forma de gerir, de liderar, que criaria uma anarquia total. Isso só num mundo perfeito, mas as pessoas fazerem aquilo que querem nunca resultará.

  A diferença está e perceber a palavra SERVIR neste contexto.

  Eu disse que os líderes deveriam identificar e satisfazer as NECESSIDADES das outras pessoas, servi-las. Não disse que deviam identificar e satisfazer as VONTADES das outras pessoas e serem escravos delas.

  Os escravos fazem o que os outros querem, as pessoas que servem fazem aquilo de que os outros precisam. Existe um diferença abissal entre SATISFAZER AS VONTADES e SATISFAZER AS NECESSIDADES.

  Mas como se define essa diferença?

  Como pai por exemplo, se a seu tempo permitisse que os meus filhos fizessem tudo o que lhes apetecesse, você gostaria de passar algum tempo em minha casa? Suspeito que não, porque as crianças governariam a casa e teríamos uma «anarquia» instalada. Ao dar-lhes o que eles querem, certamente não estou a dar-lhe aquilo de que eles necessitam. As crianças e os adultos necessitam de um ambiente com limites, um lugar onde as normas sejam definidas e onde as pessoas sejam responsabilizadas pelos seus actos. Elas podem não querer que lhes imponham limites e que lhes exijam responsabilidade, mas precisam de limites e de responsabilidade. Não fazemos favor nenhum a ninguém dirigindo lares ou departamentos sem disciplina. O líder nunca se deverá contentar com a mediocridade ou com o mal menor, pois as pessoas precisam de ser estimuladas para se tornarem o melhor que puderem ser. Isso poderá não ser o que elas querem, mas o líder deverá estar sempre mais preocupado com as NECESSIDADES do que com as VONTADES.

  Tomemos o seguinte exemplo:

  Os funcionários duma qualquer empresa, querem todos ganhar cem euros por hora. Se as empresas lhes pagassem cem euros por hora, provavelmente muitas acabariam por abrir falência em poucos meses ou dias, porque concorrentes seus conseguiriam produzir bens muito mais baratos. Então se tivesse sido aceite tal reivindicação, poderia ter feito o que os funcionários queriam, mas não teria feito, de forma alguma, aquilo de que os funcionários precisavam, e que é ter emprego estável e duradouro.

  Olhe o exemplo dos políticos, que de uma forma recorrente pensam que estão a dar ás pessoas aquilo que elas querem, mas desconhecem aquilo que elas precisam.

  Mas como é que se pode distinguir com clareza as necessidades e as vontades?

  Uma vontade é simplesmente um desejo ou anseio que não tem em conta as consequências físicas ou psicológicas. Por outro lado, uma necessidade é um requisito físico ou psicológico legítimo essencial para o bem-estar do ser humano.

  Talvez isto seja um bocado complicado. Afinal de contas, todas as pessoas são diferentes, por isso é natural que tenham necessidades diferentes. Claro que há certas necessidades, como ser tratado com respeito, que são universais.
  Por exemplo a minha filha mais nova a Teresa, era uma criança voluntariosa, ao passo que o meu filho era mais complacente. Certamente que têm necessidades diferentes e isso exigiu de mim diferentes modelos de educação para lidar com essas necessidades individuais diferentes. O mesmo se aplica nas empresas. Um novo funcionário tem, sem dúvida, um conjunto de necessidades diferentes  das do funcionário que trabalha na empresa há vinte anos e conhece perfeitamente as sua tarefas.
  Pessoas diferentes têm necessidades diferentes, portanto acho que o líder tem de ser flexível.
  Se a função do líder é identificar e satisfazer as necessidades, legítimas das pessoas, então devemos pergunta-nos constantemente: « Quais são as necessidades das pessoas que lidero'»
  Desafio-o a fazer uma lista das necessidades das pessoas que lidera, na sua casa, na escola, na Igreja, ou onde quer que seja líder. E se não conseguir descobrir quais são as necessidades das pessoas que colaboram consigo, questione-se: «Quais são as minhas necessidades?» Isso deverá ajudá-lo a descobrir as necessidades dos outros.
  É necessário também satisfazer necessidades psicológicas. Quais poderão ser essas necessidades?

  Abraham Maslow criou a hierarquia  das necessidades humanas. São cinco os patamares, consistindo o nível mais baixo em alimento, água e abrigo, o segundo segurança e protecção, e assim por diante.

  As necessidades do nível mais baixo devem ser satisfeitas antes de as necessidades de níveis superiores se tornarem factores de motivação. Por isso, o nível mais baixo, penso que pagar um salário justo e conceder alguns benefícios suprimem de forma suficiente as necessidades de alimentos, água e abrigo. As necessidades do segundo nível, que incluem a segurança e a protecção, exigem um ambiente de trabalho seguro, bem como a definição dos limites e das normas a cumprir. Isto por sua vez, proporciona a consistência e a previsibilidade que segundo Maslow, são cruciais para cumprir as necessidades de segurança e protecção. Maslow não era de forma alguma a favor da educação permissiva.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW

  De qualquer forma, quando os dois níveis básicos de necessidades estão satisfeitos, as necessidades de presença e de ser amado  convertem-se em factores de motivação. Isto inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável com necessidades saudáveis e relacionamentos baseados na aceitação. Quando essas necessidades forem satisfeitas, o factor de motivação passa a ser a auto-estima, que inclui a necessidade de se sentir valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, reconhecido, recompensado, etc..

  Quando estas necessidades são satisfeitas, a necessidade que emerge é a auto-realização, que muitas pessoas tiveram dificuldade em definir. A auto-realização consiste em uma pessoa tornar-se o melhor que pode ser ou que é capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes de uma empresa ou o melhor aluno da escola. Mas todos podem ser o melhor funcionário, jogador ou estudante possível.

  Por isso o líder deve incentivar e encorajar as pessoas a tornarem-se o melhor que podem ser.

  Não se esqueça do seguinte: "Se você não muda de direcção, acabará por chegar exactamente ao lugar de onde partiu." Reveja os seus paradigmas de líder.

  Jorge Neves

  

  

  

  

              

  

GESTÃO E LIDERANÇA - UMAS NOTAS ACERCA DE LIDERANÇA

  Nos vários cursos de formação sobre liderança que frequentei ao longo da minha carreira profissional, quase todos eles se iniciavam da mesma maneira.
  Um a Um era-nos pedido que fizesse-mos uma breve apresentação biográfica e que explicássemos as razões que nos levaram a participar no curso sobre Liderança.

  Num desses cursos, quando chegou a altura de me apresentar, vivenciei uma experiência única e ao mesmo tempo muito importante.

  O formador olhou-me e disse:

  - Neves, antes de começar gostaria de lhe pedir que resumisse o que o seu colega anterior (Luis) disse acerca dos motivos que o levou a participar neste curso de formação-

  Eu fiquei horrorizado com o pedido e senti o sangue a subir lentamente ao pescoço, ao rosto e à cabeça. Como é que eu me iria sair desta? Realmente eu não tinha ouvido uma única palavra que o meu colega anterior (Luis) dissera.

  Foi muito embaraçoso para mim admitir que não prestei muita atenção ao que o Luis dissera - gaguejei, baixando a cabeça e pedi desculpa ao formador.
  Este, agradeceu a minha honestidade, dizendo-me que a atenção é uma das competências mais importantes que um líder pode desenvolver, e que falaríamos mais pormenorizadamente sobre o este assunto.
  - Vou-me esforçar - prometi.

  Quando terminei a minha breve apresentação, o formador afirmou:

  - Durante esta semana, e enquanto estivermos juntos, existe apenas uma regra. Quero que me prometam que se se sentirem motivados para falar, o farão.

  - Qual é o significado de «sentirmo- nos motivados para falar?» - inquiriu um dos participantes , com cepticismo. 
  - Acho que reconhecerá esse sentimento quando ele surgir respondeu o formador.
  E continuou
  - Muitas vezes surge sob a forma de ansiedade, o que o faz remexer-se na cadeira; o seu coração bate um pouco mais depressa ou as palmas das mãos começam a transpirar. É o que uma pessoa sente quando tem um contributo a dar.

  Não se deve negar esse sentimento, nem tentar abafá-lo, mesmo que pense que os outros não estão interessados em ouvir o que você tem para dizer. Se for importante para si, fale.
  A regra contrária também se aplica. Se não se sentir motivado para falar, talvez seja melhor abster-se de o fazer, deixando espaço para os outros falarem.
  Deve confiar nisto mesmo que o venha a compreender mais tarde.

  Quem assume a grande responsabilidade de ser um líder deve reflectir muito nisso.

  Cada um de nós escolheu voluntariamente ser cônjuge, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o que quer que seja. Ninguém nos obrigou a aceitar nenhuma dessas funções e somos livres para as abandonar em qualquer altura. No local de trabalho, por exemplo, os funcionários passam cerca de metade dos seus dias a trabalhar e a viver no ambiente que você, líder, criou.
  Quando eu estava na vida profissional activa, ficava espantado com o modo descontraído e até inconsequente com que as pessoas lidavam com essa responsabilidade. Há muita coisa em jogo e as pessoas contam connosco. O papel de líder é muito exigente e pressupõe uma grande responsabilidade.
  Muitas pessoas que ocupam cargos de liderança não se apercebem ou mesmo não o entendem o quanto é enorme o impacto que exercem na vida das pessoas que lideram.

  Vou procurar abordar de seguida alguns dos segredos da liderança.

  Lembre-se do seguinte: que quando duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito surge sempre uma oportunidade de exercer a liderança.

  Exercer influência sobre os outros, ou seja, a verdadeira liderança, está ao alcance de muita gente, mas requer uma enorme dedicação pessoal. Infelizmente, a maior parte dessas pessoas que desempenham cargos de liderança foge do grande esforço que é exigido.

  Pergunta você: mas porquê usar muitas vezes as palavras «líder» e «liderança» e não «gestor» ou «gestão»?
  É uma questão interessante.
  A gestão não é uma coisa que se faz ás outras pessoas. Você gere o seu inventário, o seu livro de cheques, os seus recursos. Até pode gerir-se a si próprio. Mas não pode gerir outros seres humanos.

  Mas afinal o que é a liderança? Escolho esta definição.

  Podemos definir a liderança como a CAPACIDADE de INFLUENCIAR as pessoas para trabalharem de forma entusiástica , de modo a serem atingidos os objectivos identificados que têm em vista o bem comum.

  Se reparar uma das palavras-chave desta definição é a palavra «CAPACIDADE»
  Uma capacidade é  simplesmente uma competência aprendida ou adquirida. Afirmo que a liderança, ao influenciar os outros, é um conjunto de competências que pode ser aprendido ou desenvolvido por qualquer pessoa que tenha o desejo adequado e pratique as acções adequadas. A segunda palavra da minha definição é « INFLUENCIAR». Se a liderança está relacionada como o acto de influenciar os outros, como é que devemos proceder para desenvolver essa influencia junto das pessoas? Como é que levamos as pessoas a agir de acordo com a nossa vontade? Como é que podemos obter delas as ideias, o empenho, a confiança, a criatividade e a excelência que são, por definição dádivas voluntárias?
  Como é que o líder consegue envolver as pessoas intelectualmente, abandonando ele próprio a mentalidade do «não queremos que pensem, queremos que obedeçam»?

   Para compreender melhor como se desenvolve este tipo de influência, é crucial compreender a diferença entre PODER e AUTORIDADE.

  A você que é líder eu pergunto: tem autoridade junto das pessoas que lidera?
  Mas afinal qual é a diferença entre PODER e AUTORIDADE?

  O sociólogo Max Weber, escreveu um livro  (a Teoria da Organização Económica e Social). Neste livro, Max Weber enuncia as diferenças entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas  hoje em dia. Vou parafrasear Weber da melhor forma possível.

  PODER: A faculdade de forçar ou coagir alguém a cumprir a sua vontade, mesmo que a pessoa escolha não o fazer, devido ao cargo que desempenha ou ao poder que detém.

 Todos nós sabemos como é o poder. O mundo está cheio dele. «Faz o que eu mandei ou despeço-te», ou «Façam o que mandámos ou bombardear-vos-emos» ou «Faz o que te mandei fazer ou levas uma tareia» ou ainda «Faz aquilo que te disse ou ficas de castigo durante uma semana».
  Em poucas palavras : «Se não fazes o que te mandei, vais ver o que te acontece!»

  AUTORIDADE: A capacidade de induzir as pessoas a fazerem voluntariamente o que você deseja devido à sua influência pessoal.
  Isto é um pouco diferente não acha? A autoridade tem a ver com induzir as pessoas a cumprirem voluntariamente a sua vontade porque você lhes pediu que o fizessem.
  «Vou fazer isto porque o António me pediu, até porque pelo António faço qualquer coisa» ou «Vou fazer isto porque a mãe me pediu».

 Repare que o poder é definido como uma faculdade, ao passo que a autoridade é definida como uma capacidade. Não é obrigatório ser-se inteligente ou ter coragem para exercer o poder. As crianças de três anos são mestras em dar ordens aos pais ou aos animais de estimação. Houve muitos governantes maus e insensatos ao longo da história. No entanto, exercer a autoridade sobre as pessoas requer um conjunto de competências especial.
  Muitas pessoas defendem que é possível uma pessoa exercer um cargo de poder e não ter autoridade sobre os outros. Ou, o oposto, uma pessoa pode ter autoridade sobre os outros e não estar numa posição de poder. Será que o ideal deverá ser estar numa posição de poder e, ao mesmo tempo, ter autoridade sobre os outros?
  Esta é uma excelente forma de expor a situação. Outra forma de fazer a distinção entre Poder e Autoridade é lembrar que o poder pode ser comprado e vendido, dado e retirado. As pessoas podem ser colocadas em posições de poder porque são familiares de alguém, ou porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca se aplica à Autoridade. A autoridade nunca pode ser comprada nem vendida, dada nem retirada. A autoridade tem a ver com o carácter da pessoa, com a sua personalidade e com a influência que desenvolveu junto dos outros.

  Você poderá dizer que isto só poderia resultar em casa ou na igreja, mas nunca na vida real.
  Vejamos se é mesmo assim.
  Nas nossas casas, por exemplo, gostaríamos que o nosso cônjuge ou os nosso filhos reagissem ao nosso poder ou à nossa autoridade?
  É claro que à nossa autoridade.
  Mas será isto assim tão óbvio?
  O poder faria com que o trabalho fosse feito «Vai pôr o lixo à rua, filho, ou levas uma tareia!» E o lixo é posto na rua nessa noite, não é verdade?
  Sim, mas durante quanto tempo o filho o faria? Em breve esse filho vai crescer e vai querer retaliar!
  É exactamente assim, porque o poder degrada as relações. Pode-se retirar algum proveito do poder, e até realizar algumas coisas, mas com o tempo o poder pode causar grandes danos no relacionamento. O fenómeno que frequentemente ocorre com os adolescentes, ao qual chamamos rebeldia, é muitas vezes uma reacção ao facto de terem sido dominados pelo poder em casa durante demasiado tempo. O mesmo acontece nas empresas. A inquietação dos funcionários é, igualmente, uma «rebeldia» disfarçada.
  Eu sei que a maioria das pessoas razoáveis concorda que liderar com autoridade nos nossos lares é importante.
  E se exercer a sua actividade numa instituição composta por voluntários?
  O que acha que será mais provável -  que os voluntários reajam ao poder ou à autoridade?
  Por certo que se usar o poder junto dos voluntários, de certeza que eles não trabalhariam consigo muito tempo.
  Eles só se voluntariam para uma organização que vai de encontro às suas necessidades. E no que diz respeito ao mundo dos negócios, lidamos com voluntários na área empresarial?
  A resposta que parece óbvia é "que não..."  Mas será mesmo assim?
  Pense nisto. Nós podemos alugar as mãos, as pernas, e as costas das pessoas e o mercado ajudar-nos-á a determinar o valor que devemos pagar por esse aluguer. Mas não serão voluntários, até mesmo no sentido mais estrito do termo? Têm a liberdade para se ir embora? Podem mudar para outra empresa que lhe pague mais um Euro por hora? Claro que podem. E o que você me diz do seu coração, mente, empenho, criatividade e ideias? Não serão dádivas que têm de ser concedidas voluntariamente?
  É possível ordenar ou exigir empenho? Excelência? Criatividade?
  Você até pode afirmar que eu ao escrever isto deva estar a viver num mundo ideal, argumentado que se não se exercer poder, as pessoas fazem o que quiserem de si!

  É claro que não sou um louco delirante, e sei que há alturas em que é necessário exercer poder. Quer seja para impor respeito nas nossas casas ou para despedir um mau funcionário, há alturas em que é necessário ter poder. O que sugiro é que quando é necessário exercer poder, o líder deve reflectir sobre as razões que o obrigam a recorrer ao poder.

  Podemos ter de recorrer ao poder porque a nossa autoridade foi abalada! Ou pior ainda, porque talvez nunca tenhamos tido autoridade.

  Dizer que o poder é a única coisa que faz as pessoas obedecerem, pode ter sido verdade em tempos. A verdade é que nos tempos que decorrem as pessoas reagem de uma forma muito diferente do que era costume.
  Basta pensar no que a aconteceu nos últimos trinta quarenta anos. Testemunhamos abusos de poder como por exemplo nos casos Watergate, e tudo e mais alguma coisa terminada em gate. As ditaduras. Tivemos alguns líderes religiosos de grande projecção envolvidos em escândalos chocantes e comprometedores. Políticos corruptos no poder. Exércitos e Estados foram apanhados a mentir às pessoas. Grandes líderes empresariais foram abertamente retratados pelos média e como sendo gananciosos destruidores do meio ambiente, malfeitores em quem não se pode confiar.
  Acredito que hoje em dia as pessoas estão mais cépticas relativamente àqueles que ocupam posições de poder do que alguma vez estiveram.
  Há apenas trinta anos três em cada quatro pessoas diziam que confiavam nos governos. Hoje em dia, o número baixou para uma em cada quatro. Acho que isto retrata bem a situação.

  Pois é: tudo isto é muito bonito.
  Mas se, a autoridade e a influência são as formas de fazer as coisas acontecerem, então como é que se constrói autoridade junto de todos os diferentes tipos de pessoas com quem lidamos hoje em dia?

  Nesse curso de formação sobre liderança que frequentei, o formador pediu para nos agruparmos em pares. Eu juntei-me ao Luís.

  Vou tentar aprofundar esta ideia da autoridade ou da influência, se preferirem, junto dos outros.

  O formador pediu-nos para individualmente pensar numa pessoa, viva ou falecida que nos tenha liderado com autoridade, segundo a definição de «autoridade» que atrás apresentei. Podia ser um professor, o pai ou a mãe, um cônjuge, chefe - não importa - para pensarmos em alguém que tenha exercido autoridade sobre a nossa vida, alguém por quem nós faríamos qualquer coisa.

  Pensei imediatamente no meu pai que tinha falecido há mais de uma década.
  Foi-nos pedido que em conjunto com o nosso parceiro fizéssemos uma lista das qualidade que essa pessoa possuía ou possui, e que tomássemos nota delas como tratar-se de uma lista de compras e de seguida juntar as duas listas.

  A ideia era que se reduzissem da lista de cada um para três a cinco qualidades consideradas essenciais para desenvolver autoridade junto das pessoas, com base na experiência de vida.
  Para mim, esse exercício foi fácil, porque o meu pai foi de uma influência muito importante na minha vida e eu faria de bom grado tudo e mais alguma coisa por ele, se pudesse.
  Rapidamente escrevi: « paciente, responsável, bondoso, dedicado, de confiança», e passei a folha ao Luís.
  Fiquei surpreendido ao constatar que a lista do Luís era muito semelhante à minha. Ele tinha escolhido um antigo professor do liceu que tivera grande impacto na sua vida.

  O formador dirigiu-se a quadro e pediu  a cada grupo a respectiva lista. Tal como aconteceu com o Luís, fiquei surpreendido ao constatar que as listas de todos os grupos eram semelhantes.
  As principais dez respostas foram:

  . Honestidade, fiabilidade
  . Bom exemplo
  . Dedicado
  . Empenhado
  . Bom ouvinte
  . Responsabiliza as pessoas
  . Trata as pessoas com respeito e apreço
  . Encoraja as pessoas
  . Atitude entusiástica e positiva
  . Demonstra afecto pelas pessoas.

  O formador afastou-se do quadro, e disse:

  «Excelente lista, excelente lista.» Argumentado que mais tarde voltaria ao assunto para compará-la com outra lista por muitos de nós conhecida.

  Irei colocar de seguida duas questões acerca desta lista. A minha primeira questão é a seguinte: quantas destas características você considera essenciais para liderar com autoridade são inatas?
  Nenhuma delas? Creio que não...
  Uma atitude positiva, entusiástica e que demonstre apreço é provavelmente inata.
  Há pessoas que afirmam que nunca se revêm nessas atitudes. Mas se a essas mesmas pessoas lhes fizerem um desafio no valor de Mil Euros? Se lhes proporem  um prémio desse montante se, nos próximos seis meses, demonstrarem uma atitude mais positiva e entusiástica e revelassem apreço em relação aos outros que o merecem?
  Talvez aí já se identificariam com algumas atitudes da lista.
  Todas as características da lista indicam que são comportamentos. E o comportamento é uma opção.
  A segunda pergunta é a seguinte: quantas das dez características, ou comportamentos manifesta você actualmente na sua vida?
  Será que todas? Creio que de certo modo todos apresentamos algumas dessas características mesmo que seja de um modo precário.
  Você pode ser o pior ouvinte do mundo, mas em determinadas ocasiões, é obrigado a ouvir.
  Estas características são frequentemente desenvolvidas no início da vida e tornam-se comportamentos habituais. Alguns dos nossos hábitos e das nossas características, continuam a evoluir e a amadurecer para alcançarem níveis superiores, ao passo que outras sofrem poucas alterações a partir da adolescência. O desafio que o líder enfrenta é o de escolher as características que necessitam de ser trabalhadas e aplicar-lhe o desfio dos Mil Euros que atrás falei. Desafiarmo-nos a mudar os nossos hábitos, a mudar o nosso carácter, a mudar a nossa natureza, isso requer um grande esforço.

  Em traços gerais, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Quando se trabalha com pessoas e se consegue que estas façam determinadas coisas, haverá sempre DUAS DINÂMICAS evolutivas: a TAREFA e a RELAÇÃO.

 É usual os líderes perderem o equilíbrio ao concentrarem-se apenas numa desta dinâmicas, negligenciando a outra. Por exemplo se nos concentramos na RELAÇÃO, que sintomas poderão surgir?
  Na empresa onde trabalhei durante  26 anos, bastava observar quem eram os chefes que tinham mais problemas com os funcionários nos respectivos departamentos. Ninguém queria trabalhar com eles.

  Por outro lado se nos concentrarmos apenas nas TAREFAS  e não na relação, podemos viver problemas com os funcionários, como por exemplo: revolta, falta de qualidade, de envolvimento, de confiança e outros sintomas indesejáveis.
  Muitas vezes até podem surgir movimentos sindicais nas empresas porque provavelmente os seus líderes estão demasiado concentrados na tarefa. Ditam as regras e não estão dispostos a ouvir. Mantêm-se concentrados nos resultados, e a relação fica prejudicada, gerando portanto muita insatisfação entre os colaboradores.
  É claro que a tarefa é importante. Ninguém terá trabalho se a tarefa não for executada. Se o líder não conseguir realizar as tarefas que tem em mãos e estiver apenas preocupado com a relação, isso poderá construir uma boa forma para tomar conta de crianças, mas não é certamente uma liderança eficaz.

  O SEGREDO DA LIDERANÇA É REALIZAR AS TAREFAS ENQUANTO SE CONSTROEM RELAÇÕES.

  Sinto a vontade de partilhar um pensamento.
  Acho que isto pode mudar um pouco, mas hoje em dia a maioria das pessoas são promovidas para cargos de liderança  por causa das competências técnicas reveladas no desempenho das tarefas. É um erro comum para a qual fui alertado muitas vezes.
  Nós promovemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras a supervisor e criámos dois problemas. Temos um mau supervisor e perdemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras! Então, como existe um conceito de liderança errado, as pessoas orientadas para aspectos técnicos ou para tarefas ocupam provavelmente a maioria dos cargos de liderança.

  Atrás falei que o poder pode ser muito problemático para as relações. Faço a seguinte pergunta: as relações são importantes quando se exerce um cargo de liderança?
  Levei quase uma vida inteira a aprender esta grande verdade: TODO NA VIDA GIRA EM TORNO DAS RELAÇÕES - com Deus, connosco, com os outros. E isto é especialmente verdadeiro nas empresas porque sem pessoas não há empresas. As famílias saudáveis, as equipas saudáveis, as empresas saudáveis e até as vidas saudáveis dependem de ralações saudáveis. Os verdadeiros líderes têm esta capacidade de construir relações saudáveis.
  Para uma empresa ser saudável e próspera, é necessário que se estabeleçam relações saudáveis entre os responsáveis pela organização, e não estou a referir-me aos directores mas sim aos clientes, aos empregados, aos patrões (ou accionistas) e aos fornecedores.
  Por exemplo se os nossos clientes nos abandonam, optando pela concorrência, nós temos um problema de relacionamento. Não estamos a identificar e a satisfazer as suas necessidades legítimas. E a regra número um de um negócio é que se não satisfizermos as necessidades dos nossos clientes, alguém o fará.
  Os velhos tempos em que se convidava o cliente para jantar ou para tomar um copo, para dessa forma fechar um negócio acabaram. Agora o que realmente conta é a qualidade, o serviço e o preço. Satisfazer as necessidades legítimas do cliente é o mais importante. O mesmo princípio se aplica aos empregados da empresa. Agitação dos trabalhadores, rotatividade excessiva, greves, baixa auto-estima, falta de confiança e falta de empenho são sintomas que revelam problemas de relacionamento. As necessidades legítimas dos funcionários não estão a ser satisfeitas.
  Aprofundando um pouco mais esta questão, se não estivermos a dar resposta às necessidades dos donos ou accionistas, a empresa enfrentará graves problemas. Os accionistas têm uma necessidade legítima de obter um retorno justo do seu investimento e se a empresa não satisfizer essa necessidade, a nossa relação com os accionistas também não será muito boa.

  O nosso princípio de relacionamento é válido para os nossos vendedores e fornecedores, quer sejam os de peças, serviços ou financiamento, de modo a garantir funcionamento das nossas empresas. Uma relação saudável e simbiótica entre o fornecedor e o cliente é necessária para a saúde duradoura  de qualquer empresa. Resumindo, as relações saudáveis com os clientes, funcionários, proprietários e fornecedores garantem um negócio saudável. Os líderes competentes compreendem este princípio simples.
  Você poderá dizer que o que vai fazer e manter funcionários ou quaisquer outras pessoas felizes é o «dinheiro!»
  Claro que o dinheiro é importante. Basta reter um pagamento para ver como ele é importante. No entanto, durante décadas, estudos efectuados em vários países sobre o que as pessoas mais desejam das empresas onde trabalham revelam que o dinheiro vinha sempre em quarto ou quinto lugar na lista de prioridades. Ser tratado com dignidade e respeito, pode contribuir para o sucesso da empresa e sentir-se integrado tem sempre mais importância do que o dinheiro. Infelizmente, a maioria dos líderes optou por não acreditar nestes estudos.

  Se pensar na instituição casamento, cerca de metade destas uniões, pode chamar-lhe empresas, falham. Sabe qual é a principal razão indicada como causa deste fracasso? Dinheiro e problemas financeiros! É o mesmo que dizer que as pessoas pobres não podem ter casamentos felizes! Que absurdo! Pelo que tenho ouvido o dinheiro é a causa apontada por todas as pessoas quando há problemas, porque é tangível e concreto. Mas uma má relação está sempre na origem dos problemas.
  Mas afinal qual é o ingrediente mais importante numa relação bem-sucedida?
  A resposta é simples: Confiança. Sem confiança é difícil senão impossível, manter uma boa relação. A confiança é o garante da duração das relações. Se você acreditar totalmente neste princípio, faça a si próprio as seguintes perguntas: tem boas relações com as pessoas em quem não confia? Sente vontade de ir jantar com essas pessoas ao fim de semana? Se não existirem níveis básicos de confiança, os casamentos falham, as famílias separam-se, as empresas vão à falência e os países entram em colapso. E a confiança obtém-se quando se é digno de confiança.



  Jorge Neves

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - A ACÇÃO PESSOAL

  Qualquer actividade comercial gera informação constante e a um ritmo acelerado Este facto, que se tem agravado nos últimos anos, fruto do desenvolvimento das tecnologias de informação, tem colocado as empresa perante uma situação particular no que respeita ao tratamento dessa informação.

  Todos nós por natureza ou ensinamento, recolhemos tudo o que podemos sobre assuntos com que lidamos diariamente. Concerteza que reconhece esta situação: pilhas de panfletos, jornais, revistas especializadas, catálogos, informações económicas, entre outras, amontoadas em secretárias e armários porque são valiosas informações sobre o nosso negócio e os nossos clientes.

  E o que fazemos com tudo isto? Guardamos para analisarmos e lermos com atenção. Ninguém sabe o que contêm estas pilhas de papel, estas informações não são registadas em lado nenhum para serem disponibilizadas e utilizadas por quem necessita.

  Existe ainda um outro factor que agrava essa situação: as informações que efectivamente processamos estão, muitas vezes, registadas na nossa memória, embora sendo propriedade da entidade que representamos. Acumulamos informações de todo o tipo que não estão nos ficheiros ou pastas, tratamos de assuntos relativos a clientes que não ficam registados em lado nenhum. Tomamos decisões com base em critérios pessoais porque também não temos onde observar e analisar decisões tomadas no passado relativas ao mesmo assunto.

  Cada dia que passa temos um novo alibi para continuar a trabalhar desta forma. Falta de tempo, compromissos com os clientes, proposta para entregar, papeis para preencher. Somos indisciplinados.

  As consequências práticas desta situação são facilmente adivinhadas: tratamento casuístico de situações, esquecimentos e incumprimentos de compromissos.

  Quando ingressamos numa nova organização e nos deparamos com estas situações, sentimo-nos vulneráveis e expostos perante os nossos interlocutores. Tudo o que precisamos saber não existe em suporte de papel ou informático, tem que ser alvo de questões e pesquisas indirectas, o que muito dificulta a produtividade e a apresentação de resultados.
  Estas duas situações são umas das maiores falhas  que têm caracterizado as actividades comerciais das empresas; inexistência de um sistema de gestão da informação comercial.

  Todos lhe reconhecemos a importância e a validade, mas as resistências, o receio de se sentir controlado é muitas vezes a falta de conhecimento no "saber fazer" que perpetuam estas situações. E no entanto, um sistema que armazene e faça a gestão destas informações pode transformar-se  num importante instrumento de suporte à decisão, acelerando processos e melhorando circuitos de consulta e disponibilidade de dados.

  Pretendo, com tudo isto, alertar para ineficácia que daqui resulta e chamar a atenção para a facilidade que hoje existe em colmatar tais situações.

  Existem no mercado inúmeras aplicações informáticas que permitem registar e gerir avultados volumes de informação através de sistemas simples e de utilização fácil.

  Deve gerir a informação e exercer auto-controlo.

  Para administrar as informações produzidas pela acção no campo, deve ter em conta os seguintes pontos:

  1. Criar ou manter uma boa base de dados informática para registo de fichas de clientes, relatórios de actividades, reclamações, devoluções e outras trocas de informação com os clientes.

  2. Registar e classificar informações sobre o mercado.

  3. Manter actualizados os dados financeiros dos clientes.

  4. Contabilizar a sua actividade.

  Uma simples base de dados em Access ou outra aplicação  pode tornar-se um bem precioso pela informação tratada que lhe pode proporcionar.

  Em vendas, diz-se, só 20% é talento, 10% dependem da sorte, mas uns impressionantes 70% são trabalho, organização e disciplina.

  Como os dias são realmente curtos, muito do sucesso depende da capacidade em identificar os potenciais clientes, ter imediato acesso a eles e encontrar um ambiente receptivo.~

  Todas estas questões nos conduzem à necessidade do conhecimento de entidades, pessoas nessas entidades, formas de contacto, amigos comuns, contactos anteriores, etc..

  Além da fonte de informação que é a nossa própria actividade, há que, sistematicamente reunir informação a partir de outras fontes.

  Por exemplo, se pedirmos a um empregado de uma empresa cotada na bolsa informações de carácter estratégico ou financeiro, provavelmente não obtemos grande resposta, por se considerar que são questões confidenciais. No entanto essas informações são obrigatoriamente publicadas nos jornais sob a forma de relatório e contas anual! Aparentemente os colaboradores dessas empresas têm a esperança que ninguém as tenha realmente lido, ou então estão apenas a evitar trabalho.

  Há no nosso mercado um conjunto de publicações especializadas em informação sobre economia e empresas. É comum em função da globalização noticiosa, que uma notícia de certa empresa saída numa publicação americana seja imediatamente reproduzida em Portugal, sem que a respectiva empresa local dela tenha tido conhecimento prévio por via interna.

  Essas informações estão à disposição do negociador atento que, na sua posse, terá trunfos adicionais ou ficará em condições de jogar na antecipação.

 É também cada vez mais comum que os dirigentes relatem, em discursos, entrevistas ou outras peças escritas, os objectivos, estratégias, orientações específicas ou problemas das suas organizações. Além disso revelam, directa ou indirectamente, a forma como pensam e reagem. Mais uma vez estamos perante preciosas informações para o profissional de negociação, que deverá estar atento, não apenas a publicações  mas também a eventos onde as figuras que lhe interessam estarão presentes.

  Claro que toda a actividade requer tempo, mas como em tudo o mais, conforme nos tornamos experimentados nela, aumenta a habilidade com que a realizamos e diminui o esforço. Tal como aprender a tocar um instrumento musical, há um penoso período de aprendizagem a que se segue o prazer da execução harmoniosa de um trabalho gratificante.

  O negociador bem sucedido de forma continuada e consistente não é idêntico ao possivelmente brilhante mas imprevisível negociador desorganizado. A médio e longo prazo é o método e a organização disciplinada que produzem a diferença.

  Neste domínio assume também particular relevância a capacidade de contabilizar os diversos aspectos da actividade. A negociação visa a criação de mais-valias que, após dedução de despesas directas, resulta no lucro. O bom negociador deve ter apurada sensibilidade para os diversos vectores associados ao negócio, desde logo no do custo e da margem, mas também das condições financeiras, das contrapartidas, das economias de escala, do investimento, dos custos directos, das remunerações a terceiros, do seu próprio lucro ou comissão no negócio. Acresce ainda a necessidade de ter boa consciência dos valores do mercado, das tendências de valorização ou quebra, dos factores locais ou pontuais de variação de valor.

  O domínio destes factores pode proporcionar um sucesso que uma grande habilidade racional seja incapaz de atingir.

  Tome nota:

  1. Se ainda não sabe, inscreva-se numa acção de formação em base de dados. Mesmo que a sua empresa lhe proporcione uma ferramenta para esse efeito, crie o seu próprio programa de registo de informação.

  2. Decida quais as publicações que são relevantes para o seu ramo de negócio. Passe a analisá-las e recebê-las em casa. Crie um ficheiro de referências ou um arquivo de recortes.

  3. Use a Internet como meio de obter informação.

  4. Os seus antigos clientes são uma boa hipótese para futuros negócios. Registe em detalho cada negócio que realizou. Só assim saberá tanto como o seu antigo cliente.
  Ao contrário do negociador, o cliente não esquece.

  5. Avalie a quantidade de informação que já perdeu até hoje, e o potencial de negócio que não aproveitou. Recorde esta informação quando se sentir preguiçoso.

  6. Crie, em folha de cálculo informático, um modelo de simulação financeira adequado ao seu negócio. Se não souber peça ajuda a amigos, compre já feito, ou inscreva-se num curso.

  7. Crie um exaustiva lista telefónica, por meios informáticos ou não, mas duplicando-a para não correr o risco de perder a informação que ela contém. Pode fazer excertos dessa lista mas não apague já mais um nome. Se o telefone mudar procure descobrir o novo.



  Jorge Neves

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - INTERACÇÃO COM O CLIENTE

  A EMPATIA

  Imagine quer está a meio de uma animada conversa com um cliente quando este recebe um telefonema. A expressão facial torna-se séria e ele afasta-se ligeiramente. Quando regressa, o semblante está carregado. Imediatamente e quase automaticamente, adopta uma postura diferente da anterior ao telefonema - endireita-se na cadeira, inclina ligeiramente o tronco e a cabeça para a frente e descai ligeiramente os ombros, talvez coloque as mãos em cima da secretária, e tudo isto antes de proferir qualquer palavra, provavelmente espera que seja o cliente a quebrar o silêncio momentâneo.

  Porquê esta mudança? Porque felizmente é uma pessoa capaz de sentir empatia pelo outro, pelo seu cliente, neste caso.

  Este exemplo pretende ilustrar a utilidade para a gestão e para a negociação para lhe falar de EMPATIA, um conceito normalmente mais usual nos meandros da psicologia.

  Quando se fala de empatia fala-se da maior ou menor capacidade de nos aproximarmos do nosso interlocutor, de um cliente ou potencial cliente, por exemplo. A apresentação ou negociação de um produto ou serviço envolve uma relação entre duas ou mais pessoas. O sucesso dessa relação, e muitas vezes a concretização do negócio, dependem dos pontos de contacto estabelecidos entre as pessoas em relação, entre o vendedor e o cliente.

  Muitas vezes um negócio concretiza-se, não pela excelente apresentação efectuada, mas porque no meio da conversa cliente e vendedor descobrem que são apaixonados pelo mesmo desporto ou que nasceram na mesma região. Claro que a apresentação e as qualidades do produto ou serviço são fundamentais, mas o que realmente faz a diferença e dissipou eventuais dúvidas ou objecções foi aquele momento de empatia em que ambos "se tocaram" (estiveram tão próximos / tão iguais).

  Nesse momento de empatia, não existem cliente e negociador, mas sim duas pessoas com afinidades e proximidades, que partilhavam o mesmo sentimento ou emoção. Esta experiência de sintonia é a melhor e mais sólida ponte que o vendedor pode construir para uma zona de confiança e entendimento, facilitadora da relação profissional.

  Imagine que toma conhecimento, enquanto espera pela visita do seu próximo cliente de que o mesmo sofreu recentemente a perda de um familiar chegado. Para conseguir estabelecer uma relação empática com este cliente, bastará que por instantes comparti-lhe do que ele poderá estar a sentir, regressando em seguida à sua posição - um negociador que está prestes a fazer uma apresentação a um cliente.

  Este movimento momentâneo em direcção ao cliente, confere-lhe o entendimento necessário para o regresso, na visita, adoptar uma postura e atitude adequadas ao sentimento do cliente. Obviamente não entrará na sala a sentir a mesma dor que o cliente sentirá, mas saberá adequar o tom de voz e moderar a exuberância do discurso à dor que reconhece no interlocutor.

  Estes importantes ajustamentos, poderão significar a diferença entre ser realmente escutado ou apenas ouvido, entre conseguir entrar em relação e contacto com o cliente ou, apenas, accionar a cassete perante um ouvinte ainda que atento.

  É muito importante criar uma relação  pessoa a pessoa com o cliente. Descobrir pontos de contacto e de sintonia, interesses ou gostos comuns, ódios ou paixões idênticas, percursos semelhantes, pedaços das histórias individuais de cada um que se tocam ou intercruzam.

  É fundamental preparar, treinar e aplicar "simpatizantes".

  Para isso siga os seguintes passos:

  1. Observe o que o rodeia o seu cliente e esteja atento à comunicação não-verbal e atitude deste.

  2. Sintonize o seu comportamento com a personalidade e o estado de espírito do seu interlocutor.

  3. Aja de acordo com as boas maneiras específicas à área de negócio. É importante não esquecer que cada actividade ou profissão tem determinadas regras ou requisitos em termos de relacionamento. Funcionam como um sub-código  próprio,o qual é fundamental conhecer e respeitar.

  4. Surpreenda-o com um serviço ou acção inesperada, propondo algo que vai ao encontro do que o cliente secretamente deseja, para demonstrar a capacidade de conhecer e entender o que o cliente necessita.Todos gostamos de sentir que nos fornecem o que desejamos, ou até que conseguem descobrir antes de nós aquilo de que necessitamos.

  5. Mostre-se disponível para comunicar, ajudar e partilhar situações ou sentimentos. Cultive uma a atitude receptiva, de disponibilidade para o interlocutor. Lembre-se que esta atitude se transmite, quer pelas palavras que revelam entendimento e tempo para o outro quer pela postura corporal, pelos gestos, pela expressão facial de acolhimento e disponibilidade interior. Desenvolva a capacidade de escuta e empatia.

  EMPATIA vem do grego Empatheia, que significa sentir dentro, significa a capacidade para apreender a experiência subjectiva da outra pessoa. É diferente de Simpatia - sentir com - porque simpatizar com outra pessoa, significa aderir em certa medida ao que ela sente, ficar do lado dela, não regressando à nossa posição.

  Simpatia é possível mesmo não se compartilhando do sentimento do outro, enquanto empatia - sentir dentro - implica necessariamente compartilhar, mesmo que por instantes, do sentimento do outro. Só assim será possível apreender a experiência emocional do outro, que permite o regresso e a adopção subsequente de uma postura e atitude adequadas e sintónicas.

  Empatia, é pois, a capacidade de reconhecer e entender os sentimentos do interlocutor. Não implica concordar com eles, nem tão pouco permanecer ao lado da outra pessoa sentindo e vivendo a mesma emoção.

  Por simpatia nós choramos juntamente com a outra pessoa, ficamos com ela, mesmo que não entendamos bem porquê.

  Numa relação de empatia, por instantes colocamo-nos no lugar da pessoa que chora e entendemos o porquê das lágrimas, mas rapidamente regressamos ao nosso lugar sabendo adoptar uma postura adequada ao sentir da outra pessoa.
O ponto de partida para toda e qualquer possibilidade de sintonia e empatia com o outro é o conhecimento de si próprio. Quanto melhor se conhecer, mais facilmente conhecerá os outros.

  Quanto mais profundamente estender as emoções que sente, os seus pontos fortes e fraquezas, as suas necessidades e energias, melhor compreenderá e lidará com um cliente exigente. Mais facilmente perceberá as razões da sua frustração, permitindo-lhe saber transformar a raiva em algo mais construtivo.

  Raramente as emoções das pessoas são traduzidas por palavras, logo a chave para o entendimento daquilo que os outros sentem é a habilidade de descodificar e de ler os canais não-verbais - tom de voz, gestos,expressão facial, postura corporal, etc..

  Desenvolva a capacidade de observação e retenção. Treine.

  No que respeita às especificidades características de cada negocio, das quais convém inteirar-se, é também necessário ter em conta o chamado protocolo empresarial. Por vezes, um simples e inocente erro, poderá comprometer um promissor relacionamento profissional. Estes pequenos grandes pormenores criam um afastamento e frieza difíceis de ultrapassar por mais empático que seja.

  Desconhecer estes códigos mais restritos é arriscar-se a promover a dessintonia com o seu interlocutor, defraudando o que ele esperaria de si. É arriscar-se a não saber estar, com o que constituirá  uma barreira fortíssima à possibilidade de estar dentro.

  A  ATENÇÃO

  Uma vez assegurada a sua convicção para negociar e após estudo de mercado, e identificação /abordagem ao seu cliente, em particular, chegou o momento da interacção propriamente dita, isto é, quando ambos os negociadores iniciam o "jogo de sedução", sustentado nos seus respectivos objectos de troca.

  Desde tempos remotos que a natureza nos ensina, embora de forma grosseira, a aplicar e exercer com graciosidade este "jogo de sedução". O que são, afinal, os rituais que antecedem a fecundação? Para que servem, então, todos os apêndices,excrescências,odores e coloridos que determinados animais desenvolvem, apenas em específicas épocas do ano?

  Atrair a atenção sobre a nossa oferta é, pois, fundamental para que haja uma troca que a ambos motiva e satisfaz. Neste sentido, captar a atenção, não deve ser preocupação apenas de uma das partes em interacção, antes pelo contrário, é um processo sintónico e complementar, uma verdadeira  "dança a dois", que evolui de forma paralela e gradativa. No entanto, pode acontecer, e até é frequente, que numa primeira fase, a investida seja apenas de uma das partes, mas se o verdadeiro propósito for a negociação, ao invés do exibicionismo, com o decorrer do tempo, a outra parte emitirá sinais (verbais e não-verbais) de interesse e adesão.

  É importante estar atento a estes sinais não-verbais que "escapam" ao interlocutor, denunciando-o, porque emanando do "inconsciente" são de controlo mais difícil, mas também mais autênticos. Considero como sinais não-verbais: olhos arregalados, sorriso aberto, sobrancelhas levantadas sem franzir a testa, queixo levantado, postura vertical, etc..

  Existem dois objectivos, relacionados mas distintos. Primeiro, captar a atenção do outro para a sua oferta, isto é, do ponto de vista neuro-fisiológico, ter a capacidade de compor uma realidade externa, que transmita, através de neurónios, um padrão de novos impulsos nervosos para o cérebro.
  Segundo, e de operacionalização mais difícil, manter durante algum tempo a atenção conseguida na fase anterior.

  É extraordinária a força que uma pergunta tem na captação da atenção de uma pessoa, ou até de um grupo, desde que formulada correctamente, colocada oportunamente e consubstanciada numa atitude assertiva (sobretudo, o tom de voz e a postura facial: triângulo olhos/boca). Pelo contrário proferir uma opinião, citação, ou apresentar factos nesta fase podem ser contraproducentes, porquanto criam no interlocutor o efeito contrário da atenção.

 Se já conhecer os problemas e, por conseguinte, as necessidades do seu interlocutor, através das pesquisas efectuadas, ou estudo prévio bastante aprofundado, pode ser suficiente a apresentação de argumentos de benefício, isto é, aqueles que apresentam a solução exacta às necessidade do seu interlocutor.

  Deverá ter em conta os seguintes aspectos:

  1. Estude, antecipadamente, se possível, o ambiente de "negócio" do seu interlocutor, ou seja, conheça as tendências actuais e, sobretudo, futuras, daquele ramo em particular (por exemplo, através de revistas da especialidade, contacto com concorrentes, acompanhamento dos media, etc.).

  2. Conheça completamente os contornos da situação na qual se encontra envolvido com o seu interlocutor «Como perspectiva a evolução da sua actividade em virtude de...? Em que circunstâncias recorrem a...?)».

  3. Detecte os problemas existentes «Outras pessoas têm-lhe confidenciado problemas de... é também o seu caso? Nos casos de... sente dificuldades em...? Não lhe acontece por vezes...?».

  4. Confronte o se interlocutor com as implicações de (não) resolver os problemas assumidos na fase anterior «E se o seu a concorrente directo optar por uma solução idêntica à que lhe apresento? Resolvendo o problema se...não obterá economia de...?».

  5.Mostre que a sua oferta é a resposta exacta às necessidades evidenciadas pelo seu interlocutor «No seu caso em particular, considero que o mais adequado é... que lhe parece? Pelo que me relatou, deveríamos, então, optar por... ou melhorar...?».

  6. Prenda, agora, a atenção do seu interlocutor utilizando auxiliares visuais (lembre-se que a utilização da caneta, para fazer um simples rabisco numa folha de papel, terá um efeito hipnótico no seu interlocutor, bem como folhetos, catálogos ou apresentações em suporte informático).

  7. Registe todos os aspectos que prenderam a atenção do seu interlocutor, pois poderá utilizá-los, a seu favor, em interacções futuras.

  É necessário que planifique, com especial cuidado, as duas primeiras fases. Estas, bem como a sua imagem e postura física, irão suscitar no interlocutor uma primeira impressão, que no caso de ser favorável, jogarão a seu favor. É muito mais difícil recuperar de uma má imagem criada do que investir laboriosamente no primeiro contacto. Recorde-de da máxima "Não há uma segunda oportunidade para causar uma primeira impressão!". Os primeiros momentos são tão determinantes, que o interlocutor baseará neles a decisão de se desembaraçar do negociador, ou pelo contrário, dar ouvidos e prestar atenção à sua proposta.

  Este aspecto assume proporções ainda maiores quando não dispomos da componente visual. Olhar o interlocutor olhos nos olhos, fixando-o sem o atemorizar, completa a sua estratégia de captar a atenção. Na argumentação típica do telemarketing ou televendas, os seus executantes não dispondo desta vantagem, têm  um discurso ainda mais cuidado.

  Em algumas acções de formação em negociação é, inclusive, sugerido que o negociador redija e teste determinadas expressões ou frases de abertura do diálogo, constituindo assim um guião. Este método é aconselhável, especialmente para negociadores menos experientes ou "recém-admitidos", é preferível um guião semiestruturado, flexível, do que desestruturação incontrolável.

  É aconselhável também que, antes de panificar a sua estratégia para despertar a atenção, pense para si próprio: "O que me despertaria a atenção para este produto/serviço que estou a propor?". Deste modo ficará mais sensível aos elementos que deverá considerar na sua abordagem, não esquecendo o método interrogativo, porque, como já vimos prende a atenção e conduz a uma resposta do interlocutor, a qual pressupõe alguma reflexão prévia.

  Contudo, as perguntas também devem ser feitas num tom positivo, isto é, que transmita energia , novidade e esperança. No palco da negociação, o negociador dever-se-á esforçar por ser visto como alguém que dispõe de muita e recente informação numa determinada área, a qual proporcionará um acréscimo de comodidade, de melhoria da imagem, ou ainda economia de tempo/dinheiro ao seu cliente. O negociador deve, portanto, utilizar estes trunfos a seu favor, logo desde o início da reunião ou entrevista sob a pena de criar desmotivação e desinteresse no interlocutor.

  Graças os céleres desenvolvimentos de marketing, nos tempos que correm podemos ainda captar a atenção para a nossa proposta, recorrendo a inúmeros apoios visuais que "falam" pelo produto/serviço que apresentamos. Naturalmente que este tipo de auxiliares é tanto mais importante, quanto mais intangível for a nossa proposta ou objecto de troca, visto que o ser humano tem extrema necessidade de fazer uma imagem ou representação mental da realidade que o rodeia (fenómeno da percepção).

  Incluem-se nesta categoria de auxiliares visuais, desde os tradicionais catálogos e folhetos, até às modernas apresentações em suporte informático.

  De acordo com os modernos desenvolvimentos acerca da comunicação humana, a estimulação do do interlocutor é tanto mais intensa e duradoura, quantos mais forem os órgãos dos sentidos estimulados simultaneamente. Assim, se para além da vulgar possibilidade de ver e ouvir determinado produto, o interlocutor também o puder sentir, ou até cheirar ou saborear, a probabilidade de manter a atenção para essa oferta, durante um período de tempo mais longo, é muito maior. Relembramos que este é o axioma fulcral da realidade virtual.

  Caso o interlocutor não tenha reagido aos seus esforços para lhe captar a ATENÇÃO, duas coisas podem ter acontecido:


  1. O interlocutor está a fazer bluff, mostrando-se indiferente mas obscurecendo uma tremenda vontade, e até necessidade, de encontrar um acordo que a ambos satisfaz (negociar). Contudo, talvez consequência dos instintos, é levado a desempenhar este papel de aparente desinteresse pela sua oferta, por mais vital que ela lhe seja, de modo a firmar uma posição de superioridade. mais adequada.

  A sua estratégia de captação de atenção falhou redondamente e por conseguinte deverá aprender com  os próprio erros e afinar uma estratégia mais adequada.

  O INTERESSE

 Por mais automática que seja, qualquer decisão é tomada após um balanceamento de argumentos racionais e objectivos com argumentos de carácter mais afectivo e sensitivo.

  Deverá procurar e manter o interesse do interlocutor pela sua oferta pelo que aconselho que prepare argumentos dirigidos a aspectos observáveis e tangíveis, relacionados com a componente racional da decisão, ou seja, dirigidos ao hemisfério esquerdo

  Quando um profissional pensa em provocar o interesse do seu interlocutor, deverá estar consciente que tal não pressupõe um único acto, com uma força tal que sobrevive a várias negociações. Pelo contrário, o interesse tem de ser continuamente alimentado por diversos ingredientes, como por exemplo: folhetos, catálogos, demonstração de equipamento, visitas periódicas, publicidade, merchandising, eventos sociais, etc.. Quanto mais e melhor informação tiver o interlocutor, melhor se sentirá habilitado para decidir.

  Poder-se-á dizer que o processo de criação de interesse junto do interlocutor é quase tão longo, como a própria relação  comercial que se cria entre as duas partes.

  Portanto interessar o cliente pela sua oferta, é ter a capacidade de o convencer acerca das vantagens concretas e reais que ele obterá se aceitar a sua proposta.

  Depois de captar a ATENÇÃO do seu interlocutor para a sua oferta, levar o cliente a criar um interesse racional por ela.

  Aplicar as técnicas que criem o interesse do cliente no uso ou posse do que lhe oferece é determinante.

  Para isso deve ter em atenção os seguintes pontos:

  1. Conheça através de perguntas, os aspectos a que o seu interlocutor é mais sensível.  Face ao mesmo produto, o cliente pode ser sensível a um aspecto (preço, qualidade, assistência...), ou pelo contrário, a um mix.

  2. Apoie o seu interlocutor nos factores que são importantes para ele (aqueles que descobriu graças a hábeis perguntas) que a sua oferta poderá proporcionar. «De acordo com as suas próprias palavras a garantia de uma profissional assistência  técnica é para si fundamental. Ora nós dispomos de uma equipa de x técnicos, criteriosamente seleccionados e regularmente formados, que nos permite...».

  3. Resuma o (s) benefício (s) que a sua oferta trará ao negócio do seu interlocutor. e/ou vantagens do foro estritamente pessoal. «Este inovador sistema trará notoriedade não só para a sua clínica , mas também para si, Dr. Santos Ferreira, na qualidade de prestigiado membro da Ordem dos Médicos».

  4. Refira, se possível em discurso directo, testemunhas de pessoas ou empresas prestigiadas e com notoriedade num determinado nicho de mercado, a respeito do seu produto. «O Eng. Jorge Silva já utiliza este softwere há mais de seis meses e sem qualquer problema. Há uns tempos atrás até me disse: " já não quero outra coisa!..."».

  5. Supere as objecções, relacionando-as com os benefícios.

  Se o seu interlocutor tem muita apetência para desenvolver o hemisfério esquerdo, valorizando actividades como a organização, a conclusão de tarefas, a definição de procedimentos, a planificação, as medições, as simulações. etc., em detrimento da sensibilidade para lidar com crianças e pessoas debilitadas, do gosto pelas actividades artísticas, de passear sem percurso definido  e de sonhar acordado, parabéns, você descobriu o terreno propício para estimular o interesse.

  Em termos de comunicação, por exemplo, deverá usar na sua argumentação uma linguagem pouco fantasiada, com alguma terminologia técnica, e explicações lógicas e encadeadas. Este tipo de linguagem deverá ser propositadamente "fria" e objectiva, sem rodeios nem discursos.

  Neste sentido, nesta fase poderão ser extremamente valorizados aspectos quantificáveis e observáveis, como a apresentação de gráficos, de percentagens, de rácios custo-benefício, tabelas, medições, documentação detalhada, enfim, todo o que se relacione com informação inequívoca.

  O DESEJO

  Considerar que um cliente compra racionalmente  é algo de muito errado e que, aliás, já foi repetidamente comprovado na nossa vivência actual.

  É necessário apelar à adesão sentimental do cliente para a nossa proposta, recorrendo a uma argumentação que contemple também o prazer de usufruir determinada coisa.

  Por mais esplêndida que seja a sua proposta e por muito que a sua argumentação seja lógica e coerente, o cliente não aderirá se não sentir o desejo de possuir aquilo que lhe é apresentado. Irei de seguida destacar a importância das emoções de adesão puramente afectiva, no processo de compra ou de adopção de um produto.

  Não basta que o cliente queira o seu produto; é também necessário que o deseje efectivamente comprar. Este desejo é indexado ao sentimento e não à razão.

  Quantas vezes você já foi levado a comprar algo de que não necessitava? Quantas vezes já sentiu o impulso fortíssimo de entrar numa loja e comprar determinado objecto, arrependendo-se nos minutos seguintes?

  Quantas vezes já lhe aconteceu ter uma panóplia de produtos dispostos num balcão, encontrando-se bastante indeciso e, de repente, olha para o outro lado e vê um outro produto, ainda na preterira, que lhe desperta imediatamente o impulso de compra?
  Quantas vezes já comprou produtos caros e até a cima das suas possibilidades, mas que para si, naquele momento, lhe pareciam irresistíveis?

  Esta é a força do desejo. Este é o peso dos afectos na tomada de decisão. Qualquer profissional de argumentação não deve esquecer, portanto, que o interlocutor adquire ou adere à sua proposta também por aspectos que a própria razão desconhece.

  Devem-se utilizar argumentos e técnicas do tipo psicológico e afectivo. Assim:

  1. Recorde com o cliente os riscos e implicações de manter a situação actual e da sua não resolução
«O Sr., enquanto director da empresa XPTO, deve concordar que este carro não o dignifica suficientemente. Trata-se de um modelo antiquado, com pintura estragada...").»

  2. Faça-o sentir, através de situações que ele protagonize, a felicidade de aderir à sua oferta. «Imagine-se a percorrer o diabólico trânsito da cidade ao volante deste automóvel... conforto dos bancos, e o ar condicionado...».

  3. Recorra à empatia criada e use argumentos afectivos. «..E se tiver de transportar um cliente importante ao aeroporto? Que imagem farão os seus empregados de si? E os amigos?...».

  Pode demonstrar-se ao cliente que por razões racionais e inequívocas, a superioridade de um produto, comparativamente ao da concorrência. Não obstante, o cliente não o comprará se não desejar efectivamente possuir o seu produto.

  Em grande parte dos casos, esta é a razão pela qual o cliente não sela um compromisso consigo  (exemplo: comprar), apesar de ficar perfeitamente interessado e satisfeito com as explicações técnico-cientificas de determinado produto, o qual até dá resposta na íntegra às suas necessidades. Contudo, este tipo de argumentação não se afigura como suficiente. (apesar de necessária).

  É necessário subir ao nível da imaginação, do sonho, do impulso, da intuição como contraposição ao plano analítico, sequencial, preposicional e lógico. Tecnicamente falando, para operacionalizar o DESEJO, é vital orientar a argumentação para o hemisfério direito do interlocutor. Contudo esta linha de argumentação deverá ser posterior à argumentação de carácter mais lógico e sequencial dirigida ao hemisfério esquerdo, já que é este que permite esclarecer dúvidas, conhecer interesses, dar e receber informações, e assim criar o terreno propício para o desejo, para o sonho.
Portanto, são estilos de argumentação que seguem canais diametralmente opostos, inclusive do ponto de vista psicofisiológico.

  Na mesma pessoa, os hemisférios têm graus de desenvolvimento diferentes, o que explica porque determinadas pessoas são muito sensíveis a determinados argumentos e nada a outros, que por sua vez motivam muito outras pessoas. Este é o desfio do negociador: aprender a conhecer o estilo  de pessoa que tem à sua frente, de modo a descortinar os aspectos a que é sensível para afinar a sua argumentação ao estilo do interlocutor.

  Por exemplo, para um interlocutor cujo hemisfério direito está mais desenvolvido do que o esquerdo, a sua comunicação deve basear-se no seguinte: apresentação de esquemas, desenhar gráficos, em contraposição a um rol de factos objectivos; apresentação de analogias, metáforas ou imagens, ao invés de uma linguagem muito técnica e presa a pormenores e idiossincrasias; apelar à imaginação, ao sonho, à visão em relevo, por oposição a números,percentagens e rácios.

  Estudos recentes na área da psicologia, vêm também demonstrar que o êxito pessoal numa determinada profissão, e na vida em geral, está mais dependente da sua "Inteligência Emocional" (IE), do que o seu "Quociente de Inteligência" (QI), preditor do êxito no plano académico.

  Assim, uma pessoa pode ser muito inteligente (no sentido convencional do termo), ter tido uma educação ajustada a uma dada profissão, ter anos de experiência nessa profissão e continuar muito interessado nela, mas continua a falhar nessa profissão porque a sua inteligência emocional não é adequada. Por exemplo sem assertividade e gosto pelo contacto pessoal, uma pessoa não pode ser um negociador com êxito. Sem a capacidade de concentração em detalhes e persistência numa tarefa, não será um bom químico, etc.,etc..

  A inteligência emocional é um composto de variáveis, como a energia emocional, o modo como lidamos com o stress, o optimismo, a auto-estima, o envolvimento no trabalho, a atenção aos detalhes, o desejo de mudança, a coragem, a auto-determinação, a assertividade, a tolerância, a consideração pelos outros e a sociabilidade.

  Quero, no entanto, alertar para o facto da inteligência emocional não ser o único preditor do sucesso na profissão e nas relações interpessoais. Outros factores são igualmente determinantes, como aptidões técnicas, conhecimentos específicos, capacidades mentais, robustez física, interesse num tipo específico de trabalho, aspirações e objectivos de carreira, entre outros.

  A ACÇÃO

  Esta é a fase que compete ao negociador passar à acção. Se o cliente reconheceu possuir necessidade pela sua oferta, revelou interesse em conhecê-la melhor e deseja efectivamente possuí-la, chegou ao momento de o ajudar a tomar a decisão. Não mediante circunlóquios ou eloquentes discursos, mas através de técnicas específicas que o ajudam a ultrapassar um período tão penoso, a decisão.

  Regra geral, uma decisão implica, primeiro, um balanceamento de prós e contras, segundo, uma tomada de posição. Implícito a este segundo momento está, por vezes, um medo paralizante de correr riscos, de arrependimento, ou mesmo de repreensão por outrem.

  O negociador será tanto mais eficaz, quanto melhor conseguir avaliar o seu interlocutor desta ansiedade. Não deve decidir por ele, nem tão pouco assumir uma atitude sobranceira ou negligente em relação a esta fase. Atenção; deve ter interesse e desejo, para que a acção  aconteça de forma natural e lógica, como o último elo que fecha a cadeia.

  Este momento refere-se a uma fase que finaliza um processo laboriosamente desenvolvido. Nesta fase, o único objectivo é conseguir uma decisão: esta poderá ser uma "nota de encomenda", ou, simplesmente. o compromisso do cliente em relação a algo.

  O momento exacto do fecho do negócio ou da negociação, esse sim, é susceptível de ser efectuado com as técnicas já abordadas aqui, e em outros apontamentos do meu blog.

  Neste sentido, em jeito de conclusão, o sucesso depende directamente do êxito com que foram efectuadas as que estão a jusante.

  Utilizando esta sequência, o cliente não fica com a sensação que o negociador lhe "vendeu" algo, mas com a certeza de que ele é que "comprou". Esta é a diferença entre o negociador que "convence" e o negociador que "vence" o seu cliente.

  É importante ajudar o interlocutor a tomar a decisão e assim selar um compromisso pré-estabelecido.

  Devemos:

  1. Observe as atitudes verbais e não-verbais do seu interlocutor e interprete-as, procurando sinais de compra e adesão.
(exemplos de sinais de compra verbais: O produto tem garantia? A máquina pode ficar para experiência? Gostaria muito que a minha mulher também visse, antes de tomar uma decisão... pode ser? Tem na cor verde? Este sistema é compatível com o que já possuo? Aceitam cheques? Quanto tempo é que isto dura? Se houver algum problema, onde de devo dirigir?...).

  2. Resuma os argumentos com os quais o seu interlocutor concordou ao longo da entrevista e certifique-se que o cliente se mantém favorável à sua proposta.
  «Portanto, já vimos que no caso do senhor, devemos optar por uma solução de... que lhe resolverá os problemas de... proporcionando-lhe um acréscimo de...».

  3. Conduza, com uma atitude assertiva e confiante, o cliente à acção. Para tal, parta do princípio que o seu interlocutor, já "comprou", já "aderiu",à sua proposta, não lhe perguntando se está ou não interessado.
  «Podemos então marcar a data para a instalação da máquina. Prefere esta semana ou a próxima?»

 4. Se foi bem sucedido na acção que sugeriu ou propôs, reserve o silêncio. A sua missão está cumprida. O processo negocial terminou. Deixe, deliberadamente, que seja o seu interlocutor a quebrar o silêncio, por muito penoso que seja para si mantê-lo. Depois, manobre no sentido das conversas seguintes serem marginais ao tema em negociação. A decisão tomada pelo seu interlocutor já pertence ao passado. Evite essa questão, sob a pena do seu interlocutor retroceder na tomada de decisão. Após a afirmação do cliente «Prefiro que a máquina seja instalada na próxima semana» anote e ou faça um gesto que indique concordância com a sugestão, mas suscite deliberadamente o silêncio.

  O momento da decisão é sempre penoso para qualquer pessoa, porque pressupõe algum risco e angústia para o próprio. Não há propriamente segredos para evitar este momento, há é alguns conselhos para o minimizar. O conselho fundamental é entender a decisão, não como um acto ou um momento, mas antes como um processo alargado no tempo.

  Ou seja, não se deve esperar pela recta final do diálogo para pedir a decisão, antes pelo contrário, deve-se preparar a decisão logo desde o início do diálogo, estabelecendo o que pode construir um compromisso plausível, ainda que não seja um fecho propriamente dito (nota de encomenda).

  Sobretudo em negociações longas e complexas, com diversos interlocutores e níveis de decisão, é importante que o negociador saiba também estabelecer níveis de compromisso, cada vez mais irrevogáveis. Contudo, apesar de, nestes casos, os níveis de compromisso constituírem uma técnica satisfatória, o negociador não pode abusar dela, como se estivesse a conceder adiantamentos ao seu interlocutor, com o único propósito de dilatar o momento da decisão final. Nestes casos, a negociação "arrefece", obrigando o negociador a relembrar os pontos já concordados anteriormente, correndo-se o risco do interlocutor retroceder na sua posição, alegando que "esteva a pensar melhor e..."

  Do que foi exposto, ressalta portanto que para concretizar a ACÇÃO não há um momento decisivo, de "agora ou nunca". Pelo contrário, procurar avidamente esse momento torna o negociador mais nervoso e agressivo, com medo que lhe escape a ocasião que vinha a preparar desde o inicio.


Jorge Neves 











  

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO COMERCIAL - PROCURA E ABORDAGEM DE CLIENTES

  Neste apontamento irei aprofundar o conhecimento sobre a busca e o método de abordar novos clientes.

  Existem duas  premissas para o efeito:

  CONHECIMENTO

  IDENTIFICAÇÃO

  1.CONHECIMENTO

  Conhecimento tem como pressuposto a recolha de informação.

  A informação recolhida sobre o mercado determina a eficácia com que actuará junto do mesmo.

  Informação sistematizada sobre as necessidades, preferência, apetências e características valorizadas pelos seus potenciais clientes, permitem adequar a sua oferta (ou a forma como desenvolve a sua argumentação), às expectativas dos mesmos.

  A organização desta panóplia de informação passa pela sua inserção numa base de dados em suporte informático. Se ainda não utiliza este tipo de instrumento comece por algo simples. Identifique o tipo de informação que é indispensável ao seu caso específico e dedique-se à sua recolha. As bases de dados mais eficazes não são as que armazenam maior quantidade de informação, mas sim as que guardam os dados que lhe permite adquirir vantagens quando se está face-a-face com um potencial cliente.

  Na sua forma original, a base de dados nunca terá a configuração adequada ou ideal, mas ao criarmos circuitos de recolha de informação sistemáticos vamos também melhorando o suporte de informação e o uso que fazemos dela.

  Uma outra vantagem está na possibilidade de cruzar dados entre potenciais clientes que apresentam similitude, para que se possam testar diferentes abordagens.

  Construa a sua base de informação com o essencial e aperfeiçoe-a com o passar do tempo. Acima de tudo terá que prensar nela como uma ferramenta.

  Podemos observar o poder de uma base de dados quando necessitamos de consultar informações sobre os nossos potenciais clientes e caracterizá-los. Saber quem são os accionistas, grupo económico em que se inserem (se algum), fornecedores com que trabalha, produtos que compra, quem decide sobre as compras, periodicidade com que o faz, etc.

  A análise destes dados permite-nos chegar a um padrão de comportamento que nos fornece directrizes sobre a forma de actuar, uma vez que detemos informações de base que caracteriza a organização.

  A constante evolução das organizações torna os centros de decisão e as entidades alvo de reestruturações. Tenha em atenção este processo e estude os seus potenciais clientes para manter actualizada a informação que detém sobre elas.

  A utilidade deste instrumento desaparece quando deixamos do o "alimentar" com informação actualizada. A desactualização pode levar-nos a cometer erros crasso, como seja não estar a par das necessidades do cliente ou contactar responsáveis que já não trabalham na empresa.

  Devemos sempre lembrar-nos que, por detrás das entidades, estão pessoas e essas têm atitudes que são motivadas por algo. As decisões que tomam estão muitas vezes ligadas a razões que nada têm a ver com a objectividade. São as redes de relações em que estão inseridas ou a estrutura informal da empresa que exercem pressão e influência.

  Conhecendo estes factores subjectivos que influenciam as decisões estamos em posição de vantagem sobre a outra parte.

  Chegou também o momento de estudar cuidadosamente a concorrência, directa e indirecta. Por concorrência directa entendem-se todos os produtos ou serviços da mesma categoria que satisfazem as mesmas necessidades que a sua oferta.

  Concorrência indirecta é aquela que parte de produtos ou serviços alternativos à nossa oferta (pertencentes a outras categorias), mas que são utilizados para satisfazer o mesmo tipo de necessidades.

  Como obter informações sobre os seus potenciais clientes.

  Para tal devemos ter acções de recolha e sistematização de dados.

  1. Tipifique as necessidades dos potenciais clientes. A estruturação das necessidades permitir-lhe-á analisar com maior eficácia aquelas a que o seu produto ou serviço dá resposta e quais as que são preenchidas pela concorrência.

  2. Estabeleça uma ordem de prioridades em termos de necessidades a satisfazer. Ao avaliar a importância relativa das mesmas, poderá categorizar aquelas que são mais focadas pelos seus concorrentes directos.

  3. Descreva a concorrência, enunciando as suas vantagens e os seus pontos fracos.

  4. Estude a forma como o produto vai resolver as necessidades do cliente. Identifique as particularidades que distinguem a sua oferta das restantes que integram a mesma categoria.

  O que devemos realmente saber sobre os potenciais clientes? Quais são as informações que devemos armazenar em base de dados? Onde as recolher?

  Consideramos que um potencial cliente está sumariamente caracterizado se detivermos informações relativas a: identificação da empresa (nome da empresa, morada, telefone, fax, e-mail,...), quadros e principais decisores, estrutura da sua organização, dados financeiros, entidades com que trabalha actualmente.

  A sua lista de potenciais clientes deverá ser suficientemente extensa de modo a permitir alimentar a sua futura carteira de clientes. Para aqueles que considera prioritários, por razões estratégicas, financeiras ou outras, aprofunde a sua recolha de informação.

  Analise a histórias das organizações que pretende conquistar, conheça as ligações dos decisores, familiarize-se com as pessoas que irão influenciar decisivamente a obtenção deste novo cliente.

  Estas informações permitir-lhe-ão saber algo à partida a quem se deve dirigir e quem terá que enfrentar em termos concorrenciais. Pesquise na sua base de dados quais são as entidades com que trabalham os seus potenciais clientes para saber com que concorrentes terá que se preocupar. Inicie também a caracterização dos concorrentes recolhendo e sistematizando informações sobre os mesmos.

  Chegar aos novos clientes depende da informação recolhida acerca de tudo e de todos os que nos rodeiam para que possamos diferenciar e tornar atractiva a nossa oferta. Lembre-se que as escolhas que faz determinam o valor da sua carteira. Todas as informações que deixar em branco na sua base de dados são um foco de incerteza que prejudica a sua posição no acto de negociação.

Quanto às fontes de informação a referir para "alimentar" a sua base de dados, são inúmeras, mas optei por referenciar as seguintes: a imprensa e as publicações do sector, os relatórios de contas, os seus colegas de trabalho, os seus clientes actuais (que conhecem os seus potenciais clientes numa perspectiva de concorrência), fornecedores diversos e a própria empresa. 

  A concorrência representa neste processo algum protagonismo, pelo que me parece de extrema importância chamar atenção para alguns factores. 

  Os nossos concorrentes encontram-se na mesma situação que nós. Competitividade, exigência e profissionalismo, são palavras e valores que também fazem parte das suas políticas.

 Também eles nos "vigiam", também eles se organizam e trabalham afincadamente para crescer. Não descanse por pensar que tem um plano de trabalho definido para angariar potenciais clientes e que este está a ser executado com toda a cautela. Lembre-se, sim, de que eles também são prospectos para outras entidades com uma actividade semelhante à sua.

  Os potenciais clientes que fazem parte da nossa base de dados também figuram nas de outros e são alvo de um sem número de contactos periódicos. São "bombardeados" com informação, vantagens, benefícios e opções e sentem por vezes pouca urgência em tomar decisões.

  A multiplicidade de opções leva-os a ser muito cautelosos na escolha.

  A resposta está na quantidade e qualidade de informação que recolhe sobre esses potenciais clientes. Refugiar-se no argumento de que a entidade que representa tem que estar atenta e que tem "obrigação" de redefinir a oferta e criar novas alternativas de oferta, não é concerteza uma boa estratégia. É você como negociador que tem a responsabilidade e a obrigação de melhorar a sua metodologia de trabalho.

  A descrição da concorrência deverá incluir: produtos ou serviços que oferecem, segmentos a que se dirigem, imagem que pretendem transmitir ao mercado, serviços associados que vão para além da esfera do produto. Ex: garantias adicionais, ofertas, serviço pós-venda, entre outros.

Pode não fazer sentido a caracterização de todos os seus concorrentes directos. Verifique quem é, de facto, a sua concorrência relevante em termos de mercado.

  2. IDENTIFICAÇÃO

  A identificação estruturada de potenciais clientes parte da análise sistemática de fontes de informação. Qualquer negócio para crescer necessita constantemente de novos clientes.  Os clientes actuais, mesmo que providenciem todas as condições que a empresa necessita para continuar, para além de constituírem um risco (uma vez que podem optar por outros fornecedores ,deixar de actuar no mercado, ou estar sujeitos a acordos internacionais que determinam outros fornecedores), a partir de um certo ponto deixam de constituir um desafio.

  Novas entidades significam outras necessidades a serem satisfeitas, outras pessoas com diferentes expectativas, gostos, ideias e objectivos. O processo de nos moldarmos ou ajustarmos aos seus requisitos, torna-nos mais flexíveis e permite-nos também "crescer".

  A carteira de potenciais clientes deverá ser tratada tão cuidadosamente quanto a carteira de clientes. Quero com isto dizer que, no que respeita aos clientes actuais registamos a informação em toda uma panóplia de suportes, que vão desde os ficheiros da contabilidade aos dossiers e pastas que se amontoam nas secretárias. Mas quantas não encontramos a informação referente a potenciais clientes em cartões de visita esquecidos em gavetas ou em "papelinhos" espalhados pelas nossas secretárias ou no carro?

  A forma mais eficaz de gerir a informação respeitante a potenciais clientes é o conhecimento através da criação de uma base de dados, onde se concentram informações que os caracterizam.

  Devemos disciplinar-nos no sentido de continuar a angariar mais entidades potenciais sempre que que um potencial se transforme em cliente efectivo. Da sua carteira de perspectivas depende o futuro e a evolução do seu negócio. Invista tempo neste processo.

  Deve ter em atenção os seguintes três pontos:

  1. Determine que instrumentos e métodos já utiliza para identificar potenciais clientes e avalie a sua eficácia.

  2. Considere como instrumento valioso as revista especializadas, imprensa oficial, pesquisa através da Internet, contacto com associações empresariais e de consumidores, informações de intermediários armazenistas, distribuidores, retalhistas), sugestões de clientes, fornecedores, vigia das acções da concorrência etc..

  3. Actualize constantemente a informação que possui sobre os potenciais clientes para os quais direcciona os seus esforços. Verifique a eficácia dos seus canais de informação.

  Responda a si mesmo à seguinte questão: "Quem são os meus potenciais clientes?"

 Para responder a esta pergunta comece por fazer uma retrospectiva sobre as suas experiências passadas e tente identificar o que os seus potenciais clientes tinham em comum.

  Quando pretendemos identificar potenciais clientes temos que pensar em termos de negócio ou indústria em que estes se inserem. Este processo será bastante facilitado se definirmos à priori que tipo de potenciais clientes pretendemos encontrar.

  Defina alguns atributos base para a sua caracterização (tipo de características que deverão ter), os atributos que definir serão o padrão de comparação que lhe permitirá classificá-los e qualificá-los como potenciais clientes para a sua carteira.

  Existem diversos tipos de fontes de informação sobre potenciais clientes. Qualquer das que enuncio em seguida terá mais probabilidade de funcionar se existir um sistema de tratamento de perspectivas verdadeiramente profissional que permita armazenar e cruzar informações entre si, com os colegas e com outros sistemas de dados existentes na organização.

  O principal instrumento de identificação de potenciais clientes é, na maioria das empresas, a sua equipa comercial. Cada membro da equipa recolhe, com maior ou menor detalhe, informações sobre novos intervenientes no mercado, registando e partilhando esses dados de forma mais eficaz sob o seu ponte de vista. A inexistência de um instrumento comum e adaptado às particularidades do negócio, significa, na maioria dos casos, perda de oportunidades, muitas vezes até sem ter consciência de tal situação.

 Existem outros instrumentos menos óbvios e menos usualmente utilizados, ou pelo menos não utilizados de forma sistemática, como fonte de informação de potenciais clientes.

  Analisemos alguns:

  1. Colaboradores da empresa  - Quantas vezes não verificamos que entre os familiares e círculos de amigos daqueles que nos rodeiam, existem entidades a quem podemos prestar um serviço. Incentive o levantamento de perspectivas assegurando o anonimato se a pessoa assim o desejar.

  2. As nossas relações extra-profissionais - Todos nós pertencemos a uma série de círculos para além do profissional. Porque não rastrear necessidades entre essas pessoas e recolher alguma informação sobre as entidades a que pertencem (por exemplo: Associações, Clubes e outros Organismos).

  3. Clientes - Ao prestar um bom serviço, os seus clientes providenciarão nomes de outras entidades que serão potenciais clientes.

  Muitas vezes este fenómeno necessita de ser desencadeado, ou seja, não espere pela iniciativa dos seus clientes para lhe sugerirem nomes de outras empresas. Terá que ser você a procurar nas relações dos seus clientes as entidades que poderão interessar-lhe e depois abordar o seu cliente sugerindo-lhe ou solicitando-lhe que funcione como referência e  ou ponte.

 4. Identifique os fornecedores dos seus clientes - Também aqui utilize o nome do seu cliente como referência, caso este o autorize.

  5. Publicações comerciais e profissionais - Permitem-lhe esta a par dos novos intervenientes no mercado, relações de parceria, acordos internacionais, entre outros.

  6. Câmaras de comercio - Fornecem listas de entidades que actuam em determinado domínio.

  7. Associações - Para além de fornecerem listas de entidades, detêm informações de carácter geral sobre a actividade que desempenham. Organizam eventos de foro profissional que permitem mais pesquisa de informação.

 Jorge Neves