GESTÃO E LIDERANÇA - A LUTA CONTRA A FALSIDADE NUMA EMPRESA

 

Muitas empresas inseridas numa atividade muito competitiva em que têm de agir rápida e decididamente, nota-se que as pessoas raramente dizem aos outros  o que pensam - particularmente em reuniões. Existe uma falsidade geral e muitos rodeios - isto é  terrível e avassalador.
  Este problema que  acabo  de  descrever, é um dos problemas mais comuns e destrutivos no mundo dos negócios e na sociedade - a falta de franqueza. Para onde quer que  viajemos, ouvimos falar de organizações que se  atrasam e que são obstruídas pela tendência humana de suavizar mensagens  fortes e urgentes com falsa gentileza ou otimismo fingido. Esta tendência é particularmente predominante no que diz respeito à comunicação de um desempenho fraco. Muitas vezes, os chefes não falam diretamente com quem tem mau desempenho sobre o fraco nível em que  se encontra até que como resultado da frustração, o despede. Isto é extremamente injusto para quem é despedido e, muitas vezes, bastante prejudicial para o próprio negócio.
  A falta de franqueza não se entranha apenas nas avaliações de desempenho. Prejudica muitas conversas, acerca de como, quando e onde gastar  os escassos recursos da empresa. Sim, estas conversas podem ser sensíveis, de conteúdo tendencioso ou complexas, ou tudo isto reunido. Mas serão simplesmente melhores se forem francas.
  Então,  o que  se pode fazer?  A única opção que conheço é ter a coragem de começar a usar a franqueza, mesmo que tenha um poder limitado dentro da organização. Quando os outros utilizarem uma linguagem evasiva, rebata-as com perguntas que evitam os disparates e procuram a verdade. Pergunte "o que  realmente está a querer dizer?" ou diga " o que oiço você dizer é..." e transmita você a mensagem direta para confirmação.
  Introduzir a franqueza numa organização não está, é claro, livre de riscos. Na realidade, pode ser um choque para o sistema e ser o primeiro a usá-la pode matá-lo, isto é, marginalizá-lo ou expulsá-lo. Mas se, de qualquer modo, decidir ser franco, comece  devagar e use  o humor quando possível. No melhor cenário, a sua franqueza será mais tarde, recompensada com franqueza - e, por vezes, a mudança é mais rápida do que esperava. À medida que se vai vivendo com a franqueza, muitos não conseguem compreender como conseguiriam algum dia fazer negócios sem ela.
  Você não se pode dar ao luxo de não ser franco!

Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - QUANTO MAIS INTELIGENTES...

 Alguns conselhos acerca de uma situação com a qual provavelmente tiveram de lidar: UM COLABORADOR SUPERIOR A NÓS.
 Não nos podemos despedir a nós próprios, por isso qual a solução? Limitar o desempenho do colaborador?  Ou rezar para que a organização não se aperceba de que o nosso subalterno é melhor que nós?
 Acho isso sim... Que deve comemorar.
 Veja, a melhor coisa que lhe pode acontecer enquanto chefe - e tem razão,  - é recrutar alguém inteligente, mais criativo ou de alguma forma mais talentoso que você. É como ganhar a lotaria. De repente, tem  um membro na equipa cujo talento irá, provavelmente, melhorar o desempenho e a reputação de todos.
 Incluindo o seu.
 Sim, faz parte da natureza humana sentir-se assim - recear que um colaborador "superior" o possa fazer parecer, quer dizer, inferior, e que possa, abrandar o processo da sua carreira. Mas na realidade, geralmente acontece o contrário.
 A explicação é que os líderes não são julgados pelos seus resultados pessoais. Qual seria a lógica de os avaliar como contribuintes individuais? Pelo contrário, a maioria dos líderes são julgados com base nas pessoas que recrutam, orientam e motivaram, individualmente e coletivamente - o que se refletirá nos resultados conseguidos. É por isso que, quando recrutamos pessoas com um elevado desempenho e lhes libertamos a energia, não ficamos mal na fotografia. Ficamos como a "galinha que pôs o ovo de ouro".
 Por isso, continue a pô-los. É raro uma empresa não gostar de um chefe que descobre pessoas fantásticas e que cria um ambiente em que elas se desenvolvam; e não tem de ser o mais inteligente na sala para fazer isso. De facto, quando demonstrar, constantemente, essa competência de liderança e ficar conhecido como a pessoa, na sua empresa, que consegue encontrar e desenvolver os melhores, vai ver a sua carreira evoluir rapidamente.
 Bem, não estou a a dizer  que gerir colaboradores "superiores" na sua equipa é fácil. Um dia fui abordado com a seguinte pergunta: um chefe de vendas disse  que dois dos  sete colaboradores eram mais inteligentes que  ele...  e  perguntou: como poderia avaliá-los?
" Mas o que é que aconteceu aos outros cinco?" foi a minha tentativa de resposta descontraída. Mas  é compreensível esta pergunta. Como é que  se pode avaliar as pessoas que sentimos que têm mais talento do que nós?
 Não se pode. Isto é, não se pode avaliá-las com base na sua inteligência ou em algum conjunto particular de competências. É claro, faz-se referência ao que eles estão a fazer bem, mas, mais importante ainda, concentra-se nas áreas nas quais podem melhorar. Não é segredo que algumas pessoas muito inteligentes, têm dificuldade,  por exemplo, em relacionar-se com colegas ou em estar recetivos às ideias dos outros. De facto, alguns lutam mesmo por se tornarem líderes. E é aí que  a  sua experiência e autoconfianças entram em acção e que a sua orientação pode realmente ajudar.
 Desta forma, gerir colaboradores superiores é o mesmo que gerir colaboradores vulgares. Só tem a ganhar com a comemoração do seu crescimento - e  não tem nada a temer.
 E já agora, se tem na sua organização alguém mais  inteligente que  você, que  é o líder - a resposta é  aprenda com ele... Mas isso  não que  dizer que você não os  possa liderar!

Jorge Neves

REFLEXÕES POLÍTICAS - APANHE A GLOBALIZAÇÃO ANTES QUE ELA O APANHE A SI

 

Como deve uma empresa tradicional - com as suas estruturas sólidas, processos rígidos e colaboradores de longa data - mudar de modo a competir com a ágil concorrência global que surge de todo lado?  

Primeiro, se  a sua empresa ainda não estiver cercada pela concorrência global, você está demasiado calmo.
Não há problema, por agora. Mas prepare-se, porque o facto de a "guerra" ainda não ter começado oficialmente vai dificultar mais o avanço do seu trabalho do que se a sua empresa estivesse com um problema publicitado. As transformações organizacionais, especialmente do género " admirável mundo novo", exigidas pela concorrência global, quase nunca acontecem excepto se as pessoas realmente sentirem necessidade disso.
A sobrevivência é um grande fator de motivação.
Se não existir uma crise, todos gostam do modo como as coisas funcionam! Uma burocracia como a sua, na realidade, pode ser um " banho quente " . Nunca se quer sair de lá. E certamente  não tem a mínima vontade de saltar para  a água gelada, que é como vão parecer no início os comportamentos radicalmente diferentes exigidos pela concorrência global. Afinal, as organizações globalmente competitivas devem ser horizontais, rápidas e transparentes. Uma comunicação informal e franca é obrigatória, assim como uma forma de pensar na qual se anda constantemente à procura das melhores práticas dentro e fora da empresa.
Visto que as pessoas não vão saltar para a água gelada, precisam de um empurrão. É por isso que você, ou qualquer outro líder que tenta estimular a mudança, tem de arranjar argumentos convincentes - e de tornar o caso pessoal. Os seus colaboradores mudarão quando, e apenas quando, virem que novos comportamentos irão melhorar a empresa e, mais importante ainda, a sua própria vida.
Portanto, seja decidido e pormenorizado. Use a maior quantidade de informação que conseguir reunir sobre a dinâmica industrial, as margens de lucro, as tecnologias emergentes, as tendências políticas - seja o que for - com o objetivo de encontrar dois cenários, um sobre aquilo em que a empresa se tornará caso não mude e um outro caso mude. Contraste o encerramento da fábrica com oportunidades de crescimento dentro e fora do país; a perda de emprego com trabalho mais interessante entre outros.
A seguir, comece uma campanha. Fale, fale, fale. Não acreditar em- ou não absorver-uma mensagem difícil à primeira ou à segunda  faz parte da natureza humana. Terá de repetir o seu argumento até lhe começar a faltar o ar e depois voltar a repeti-lo.
Mais tarde, porém, se o seu argumento for suficientemente convincente, os comportamentos irão mudar. Mudarão mais depressa se os elogiar e enaltecer publicamente onde quer que  aconteçam, e ainda mais depressa se recompensar quem demonstre mudar.
Por falar em pessoas, duas outras ações irão ajudar a sua transformação a ter como resultado uma empresa à altura dos desafios de um mercado sem fronteiras. Primeiro, certifique-se de que começa a recrutar e a promover verdadeiros crentes - os que acreditam totalmente na mudança e que irão também tentar persuadir os outros. E, em segundo lugar, certifique-se de que começa a eliminar os resistentes que não se  conseguem separar dos bons velhos tempos, por  mais que tente convencê-los. Sim, alguns deles podem fazer o trabalho de modo satisfatório, mas deviam estar a trabalhar noutro lado.

Ou seja, numa das poucas empresas por aí que não têm concorrência global.


Jorge Neves