GESTÃO E LIDERANÇA - O AMBIENTE

  Toda a gente deseja fazer um bom trabalho. Se lhe for facultado o ambiente adequado, fá-lo-ão.

  Criar um ambiente saudável para que as pessoas possam crescer e prosperar é muito importante.
  Utilizando como metáfora o acto de cultivar um jardim, a natureza mostra-nos de forma clara a importância da criação de um ambiente saudável, se queremos que haja crescimento.
  Se se perguntar a quem se dedica à jardinagem, o que aconselharia a fazer, de modo a criar um jardim saudável, não hesitaria em responder que para isso, deve arranjar um terreno que apanhe muito sol e que revolvesse bem a terra para a preparar para o plantio.
  Depois teria de semear a terra, regá-la, fertilizá-la, afastar as pragas e remover periodicamente as ervas daninhas.
  Se fizer isto tudo, na altura devida verá as plantas crescer e em breve terá as flores e os frutos.
  Quando chegarem os frutos, será correcto dizer que você foi responsável pelo seu crescimento? Bom... o responsável talvez não pelo seu crescimento, mas contribuiu para que ele acontecesse.
  Nós não fazemos as coisas crescerem na natureza. O nosso Criador continua a ser o único a saber que umas pequenas sementes que caíram no chão, um dia transforma-se-á num grande e frondoso pomar. O melhor que podemos fazer é criar as condições adequadas para que o crescimento ocorra. Este princípio é especialmente verdadeiro no que diz respeito aos seres humanos. Por exemplo, que para uma criança se desenvolver normalmente durante os nove meses do período  de gestação, é essencial um ambiente saudável dentro do útero. Na  verdade as condições têm de ser quase perfeitas. Caso contrário, pode acontecer um aborto ou poderão surgir outras complicações graves.  E depois do nascimento, a criança, precisa de um ambiente saudável e afectuoso para se desenvolver adequadamente.É muito fácil em reconhecer as crianças que são oriundas de um ambiente familiar hostil. Estou convencido de que uma educação adequada e a criação de um ambiente familiar saudável são essenciais, para que uma sociedade seja também ela saudável. Estou a começar a ficar convencido de que a solução para a criminalidade tem muito pouco a ver com o que acontece na cadeira eléctrica e muito mais com o que acontece em casa e na escola.
  Este princípio também se aplica à medicina. Por vezes as pessoas acreditam, erradamente, que vão ao médico para serem curadas. No entanto, apesar de todos os avanços da medicina, nunca nenhum médico consertou um osso fracturado nem curou uma ferida. O melhor que a medicina e os médicos podem fazer é dar assistência através da medicação e terapias, e criar as condições adequadas para que o corpo se cure a si próprio. Acredito que os terapeutas não têm o poder de curar os pacientes. No início era frequente os terapeutas acreditarem que podem curar as pessoas, mas com a experiência geralmente descobrem que não têm esse poder. O que um bom terapeuta pode fazer é criar um ambiente saudável para que o paciente estabelecendo uma ligação de afecto baseada no respeito, na confiança, na aceitação e no compromisso. Quando um ambiente terapêutico e seguro é criado, os pacientes podem finalmente iniciar o processo de auto-cura. Fica claro que a criação de um ambiente saudável é muito importante para que possa ocorrer um desenvolvimento saudável, especialmente entre os seres humanos. A metáfora do jardim é uma metáfora que uso e usei desde há muito tempo; familiar, empresa, comunidade etc. Para simplificar, penso na minha área de influência como um jardim que precisa de cuidados. Conforme já falei, os jardins precisam de atenção e cuidados, por isso pergunto a mim mesmo: de que é que o meu jardim precisa? O meu jardim precisa de ser fertilizado com apreço, reconhecimento e elogios? O meu jardim precisa de ser podado? Preciso de eliminar as pragas e as ervas daninhas? Todos nós sabemos o que acontece a um jardim se deixarmos as ervas daninhas e as pragas o infestem livremente.  O meu jardim precisa de atenção constante e eu acredito que se fizer a minha parte e cuidar do meu jardim, colherei frutos saudáveis.

  E quanto tempo é necessário para se colherem os frutos?

  Infelizmente, conheci muitos líderes que ficaram impacientes e desistiram do esforço antes de os frutos terem tido a oportunidade de se desenvolver. Muitas pessoas desejam e esperam resultados rápidos, mas os frutos só surgem quando estão prontos. E é exactamente isso que o compromisso é tão importante para um líder. Imagine um agricultor que tenta saltar etapas plantando a sua colheita no fim do Outono e que espera obter uma safra antes que comece o frio e a neve comece a cair! A lei da colheita ensina-nos que os frutos crescerão, mas que nem sempre podemos saber quando esse crescimento  ocorrerá.

  Outro factor importante para determinar quando irão os frutos amadurecer é o estado das nossas Contas Bancárias Relacionais.

  Mas que diabo é uma Conta Bancária Relacional?

  Descobri esta metáfora quando estava a ler o best-seller de Stephen Covey  "Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes".

  Todos nó conhecemos as contas bancárias financeiras nas quais fazemos continuamente depósitos e levantamentos, esperando nunca exceder o saldo. A metáfora da conta relacional ensina-nos a importância de manter saudável o equilíbrio, incluindo as pessoas que lideramos. Simplificando, quando conhecemos uma pessoa, temos um saldo neutro na conta da relação, porque não nos conhecemos um ao outro e ainda estamos a adaptar o terreno em que pisamos. No entanto, à medida que a relação amadurece, fazemos depósitos e levantamentos nestas contas imaginárias com base na forma como nos comportamos. Por exemplo, fazemos depósitos nestas contas sendo confiáveis e honestos, dando às pessoas apreço e reconhecimento, cumprindo a nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando nas costas das outras pessoas, utilizando as cortesias simples, como dizer olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos levantamentos sendo rudes, mal-educados, agressivos, quebrando as nossa promessas e os nossos compromissos, traindo os outros, sendo maus ouvintes, convencidos, arrogantes, etc.
  Os frutos podem demorar mais tempo a aparecer, dependendo do estado das nossas contas bancárias relacionais.
  Para as pessoas com as quais estabelecemos relações, é assim que se passa. Para as pessoas que acabámos de conhecer geralmente temos uma folha em branco a partir da qual podemos começar. Esta ideia da conta relacional ilustra a razão pela qual devemos elogiar publicamente as pessoas e nunca punir as pessoas em público. Isto, porque ao punir uma pessoa em público, estamos obviamente a envergonhá-la em frente dos outros e isso é fazer um grande levantamento da conta que temos com ela. Mas, além disso, quando humilhamos publicamente alguém, também fazemos levantamentos das nossas contas com todas as pessoas que estão a assistir, porque os castigos públicos  são constrangedores e terríveis de presenciar e as pessoas perguntam-se: «Quando é que vai chegar a minha vez?»
  O mesmo princípio também se aplica quando elogiamos e mostramos apreço e reconhecimento pelos outros publicamente. Não só fazemos um depósito na nossa conta com o destinatário do elogio, como também fazemos depósitos nas contas que temos com as pessoas que estão a assistir. As pessoas estão sempre a observar o que o líder faz. Tudo o que o líder faz envia mensagens.

  Em tempos encontrei um artigo na revista Psychology Today (Psicologia Actual) que achei interessante. O behaviorista que escreveu o artigo diz que não existe uma correlação entre o feedback positivo e negativo. Adaptando isto ao termo metafórico de «depósito e levantamento», ele afirma que para cada levantamento que um indivíduo faz da sua conta com uma determinada pessoa são necessários quatro depósitos para repor o equilíbrio. Uma proporção de quatro para um!

  Todos nós somos tendencialmente muito sensíveis, apesar da nossa calma aparente. Para sustentar esta afirmação, o artigo prossegue com a discussão de um estudo que foi conduzido com o objectivo de determinar até que ponto as pessoas tinham uma visão realista de si próprias. Então, um total de 85 por cento do público em geral considerava-se «acima da média» Questionados acerca da sua «sua capacidade de relacionamento com os outros», 100 por cento colocavam-se na metade superior da população 60 por cento classificavam-se nos 10 por cento mais altos e 25 por cento em 1 por cento da população. Questionados relativamente à sua «capacidade de liderança», 70 por cento achavam que se encontravam entre os melhores 25 por cento e apenas 2 por cento consideravam estar a baixo da média. E vejamos os homens. Ao serem questionados sobre as suas «capacidades em comparação com outros homens», 60 por cento classificaram-se nos melhores 25 por cento e apenas 6 por cento disseram estar a baixo da média.
  De um modo geral, as pessoas têm uma imagem demasiado inflacionada de si mesmas. Isto significa que devemos  ter cuidado quando fazemos levantamentos das contas dos outros, porque esses levantamentos podem sair-nos muito caros.
  É importante construir uma relação baseada na confiança. Podemos passar anos a esforçarmo-nos para a construir e essa confiança pode perder-se totalmente num momento de indiscrição.

  Isto parecem ser teorias muito bonitas e agradáveis, mas é mesmo assim na vida real quando se enfrentam superiores que só pensam no poder e que não estão minimamente interessados em pirâmides invertidas, amor, respeito e contas relacionais? O que é que uma pessoa deve fazer se trabalhar para alguém  com estas características?
  Pergunta oportuna. As pessoas que vivem muito concentradas no poder sentem-se, de um modo geral, ameaçadas pelas pessoas centradas na autoridade, o que significa que a situação se pode tornar desconfortável. Pode até custar-nos os nossos empregos. Contudo, existem poucos lugares onde não possamos tratar as pessoas com amor e respeito, independentemente da forma como estejamos a ser tratados.

  Para se resolverem os problemas das empresas disfuncionais, uma das primeiras coisas a fazer é começar por um estudo da atitude dos funcionários.
  Deve-se analisar sempre os resultados do estudo por departamento e até por turnos, para detectar de uma forma mais eficaz as áreas problemáticas.
  Mesmo nas empresas com mais problemas, que, consequentemente, apresentam resultados mais negativos, encontram-se sempre ilhas saudáveis de aparente tranquilidade no meio de um mar tumultuoso.
  Quando os resultados do estudo permitem identificar uma das áreas saudáveis deve-se assumir a responsabilidade pessoal de verificar in loco o que se passa naquele departamento específico. Aí por certo existe um líder. Apesar do imenso caos, da confusão, da política de poder e de outras disfunções que acontecem em toda a empresa, aí está um líder que se responsabiliza pela sua pequena área de influência e que está a ter um impacto positivo.
  Este líder não pode controlar toda a empresa, mas pode controlar a forma como se comporta todos os dias em relação às pessoas que lhe tinham sido confiadas.

  Como deve um líder proceder para que todos colaborem?
  - Você é que estabelece as normas de comportamento dos seus liderados.
  Como líder você é o responsável pelo ambiente que existe na sua área de influência e foi-lhe concedido poder para exercer as suas responsabilidades.  Desta forma, você tem poder para determinar os comportamentos dos seus liderados.
  Mas o que é que se entende por estabelecer as normas de comportamento? Será mesmo possível determinar o comportamento de outra pessoa?
  Claro que é! Você e eu determinamos constantemente os comportamentos  das  pessoas  que lideramos.
  Se um funcionário de apoio ao cliente começasse a desenvolver comportamentos menos próprios com um cliente, estaria a pôr o seu emprego em risco. Se os funcionários não seguissem as regras passavam rapidamente a ex- funcionários., Estabelecemos constantemente padrões de comportamento como condição para o funcionário manter o seu posto de trabalho.

  Nós não podemos mudar as pessoas. Lembra-se desta frase sábia dos Alcoólicos Anónimos. «A única pessoa que podes mudar é a ti mesmo.»
  Conheço muitas pessoas que realmente agem como se pudessem mudar os outros. Estão sempre a tentar corrigir os outros, a convertê-los à sua religião, convencê-los a mudar de ideias, qualquer coisa.
  Tolstoi disse que toda a gente quer mudar o mundo, mas ninguém quer mudar-se a si mesmo.
  A minha definição de motivação é qualquer tipo de comunicação que influencie a escolha. Como líderes, nós podemos providenciar as condições necessárias, mas as pessoas têm de fazer a sua própria escolha de mudar. Aquele princípio do jardim - não somos nós que fazemos o crescimento ocorrer. O melhor que podemos fazer é criar o ambiente ideal e o atrito necessário para que as pessoas possam escolher mudar e crescer.


  Jorge Neves 

 

GESTÃO E LIDERANÇA - O VERBO AMAR NA LIDERANÇA

  Um dos últimos cursos de formação sobre gestão e liderança a que assisti, deixou-me sem dúvida uma experiência enriquecedora de conhecimentos.

  Embora já tivesse passado metade da semana, parecia-me que tinha acabado de chegar. Eu estava impressionado com o nível dos meus colegas e achava as palestras envolventes.
  Acima de tudo o Professor Garcia (o formador) intrigava-me. Ele era mestre em cultivar a discussão no seio do grupo e em extrair pérolas de sabedoria de cada participante. Os princípios que discutíamos eram suficientemente simples, e por vezes até óbvios, para serem entendidos por uma criança, mas eram de tal forma profundos que não me deixavam dormir de noite.

  Sempre que eu falava como professor Garcia ele parecia prestar atenção a cada palavra que eu dizia, o que me fazia sentir valorizado e importante. Ele tinha um grande talento para interpretar as situações, para ir directo ao assunto, ao cerne da questão. Nunca se mostrava defensivo quando o contestávamos e eu estava convencido de que ele era a pessoa mais segura que eu alguma vez conhecera. Ele tinha uma natureza gentil e encantadora, um sorriso permanente e um brilho nos olhos que transmitia uma verdadeira alegria de viver.
  Como a semana ia acabar em breve, prometi a mim mesmo ser mais diligente no esforço de aprender com Garcia.

  - O que é que tem aprendido aqui, Neves? Perguntou-me o professor Garcia.
  Tentando encontrar algo para dizer, a primeira coisa que me ocorreu foi:
  -Fiquei fascinado com o seu modelo de liderança. Faz todo o sentido para mim.
  - As ideias e o modelo não são meus - corrigiu-me o professor. - Pedi-os emprestados a Jesus.
  - Pois a Jesus - comentei eu agitando-me com desconforto no meu lugar. 
  - É melhor dizer-lhe Garcia, que eu não sou assim uma pessoa muito religiosa.
  -Claro que é - disse ele calmamente, como se não houvesse qualquer dúvida.
  -Você mal me conhece, Garcia. Como é que pode fazer uma afirmação dessas?
  - Porque todas as pessoas têm uma religião, Neves. Todos nós temos algum tipo de crença e respeito da origem, da natureza e da razão de ser do universo. A nossa religião é simplesmente o nosso mapa, o nosso paradigma, as nossas crenças que dão resposta às difíceis questões existenciais. Questões do tipo: «Como é que o universo foi criado?»; «O universo é um lugar seguro ou hostil?»;«Porque é que estou aqui?»; «O universo é aleatório ou tem um propósito mais elevado?»; «Existe alguma coisa depois da morte?»
  Todos nós já pensamos sobre estas coisa, claro uns mais do que outros. Até os ateus são pessoas religiosas, porque também eles têm respostas para estas questões.
  - Provavelmente eu não passo muito tempo a pensar em questões espirituais. Sempre me limitei uma vez por outra ir à igreja local, acreditando que estava a agir de uma forma correcta.
  -Lembra-se do que falamos ontem Neves? (prossegui o professor). Tudo na vida é racional, tanto verticalmente em relação a Deus, como horizontalmente em relação ao nosso próximo. Há um velho ditado que diz: «Deus não tem netos», e para mim isso significa que não desenvolvemos e mantemos uma relação com Deus, ou qualquer outra pessoa para o mesmo efeito, através de outras pessoas ou através dogmas ou religiões que nos foram transmitidos. As relações têm de ser desenvolvidas e alimentadas cuidadosamente se queremos que cresçam e amadureçam.  Todos nós temos de fazer as nossas próprias escolhas relativamente àquilo em que acreditamos e ao significado que essas crenças têm nas nossas vidas. Alguém disse em tempos que cada pessoa tem de viver sozinha as sua crenças, assim como cada pessoa tem de viver sozinha a sua própria morte.
  -Mas Garcia, como é que uma pessoa sabe em que é deve acreditar?...perguntei eu. Como é que pode saber qual é a verdade? Podemos escolher entre tantas religiões e crenças.
  - Se tiver tiver verdadeiramente à procura da verdade, Neves, acredito que encontrará aquilo que procura. Concluiu o professor Garcia.

  Conforme o título deste apontamento "O verbo amar na liderança", irei falar um pouco mais. Eu sei que pode ser um assunto um pouco desconfortável e até estranho falar de amor na liderança.
  «Mas o que é que o Amor tem a ver com liderança?» Para compreendermos a liderança, a autoridade, o serviço e o sacrifício, é útil percebermos esta palavra tão importante.

  Comecei a compreender o verdadeiro significado do amor há muitos anos.
  Tinha lido algumas religiões e nenhuma delas me parecia muito plausível. O Cristianismo, por exemplo. Eu tentei realmente compreender o que Jesus dizia, mas Ele acabava sempre por voltar à palavra «amor». Ele disse-nos para «amarmos o próximo», o que eu calculei que fosse desde que as pessoas que nos rodeassem fossem boas. Mas para piorar as coisas, Jesus insistia que devíamos «amar os nossos inimigos». Amar Adolph Hitler? Amar as SS? Amar um assassino em série? Como é que Ele podia ordenar às pessoas que fabricassem uma emoção como o amor? Especialmente em relação a pessoas que não era possível amar?

  Em determinada altura cheguei a um ponto de viragem relativamente aos meus paradigmas sobre o amor.
  Um dia, um amigo meu, e professor universitário teve uma breve conversa comigo sobre este tema e que passava pelas grandes religiões do mundo, até chegarmos ao Cristianismo.

  -Eu disse qualquer coisa como:
  «Sim, ama os teus inimigos. Que piada. Como se pode amar um assassino!»

  O professor universitário e meu amigo interrompeu-me imediatamente, e disse-me que eu estava a interpretar mal as palavras de Jesus, embora elas me parecerem bastante claras. Ele explicou-me que na linguagem inglesa e até portuguesa costumamos associar o amor a um sentimento, ou seja, eu amo a minha casa, amo o meu gato, amo o meu carro, amo a minha esposa, amo uma boa cerveja. Desde que eu desenvolva bons sentimentos em relação a alguma coisa posso dizer que a amo. Geralmente associamos o amor a sentimentos positivos e não a acções.
  Se consultarmos no dicionário a palavra «amor», quase sempre deparamos com três definições.
  Número um, forte afeição, número dois, forte afinidade; número três, atracção baseada em sentimentos de origem sexual.
  O amor está muitas vezes mal definido e a maioria das definições envolve sentimentos positivos. Esse professor explicou-me que uma grande parte do Novo Testamento foi escrito originalmente em grego, uma das línguas em que ele era especializado, e informou-me que os gregos utilizavam várias palavras diferentes para descrever o fenómeno multifacetado do amor. Se bem me lembro, uma dessas palavras era «Eros», da qual deriva a palavra «erótico», e significa sentimentos baseados na atracção sexual, desejo e aspirações. Outra palavra grega para exprimir amor, Storgé, significa afecto, sobretudo entre e relativamente a membros da família. Nem Eros  nem Storgé constam do Novo Testamento. Outra palavra grega para amor é  Philos, ou amor fraternal, recíproco. O tipo de amor condicional do tipo «tu ajudas-me e eu ajudo-te». Finalmente os gregos usavam a palavra Agapé e o verbo correspondente para descrever um amor de um tipo mais incondicional, baseado no comportamento em relação aos outros, sem esperar retribuição . É o amor escolhido deliberadamente.
  Quando Jesus fala em amor no Novo Testamento, é utilizada a palavra agapé, um amor que se expressa pelo comportamento e pela escolha, e não pelo sentimento.
  Quando Jesus Cristo disse «amarmos o próximo».
  Aparentemente Jesus Cristo não queria dizer que devíamos fingir que as pessoas más não são más, quando é óbvio que o são, nem que se deve ter bons sentimentos relativamente a pessoas que têm atitudes desprezíveis e indignas. O que Ele pretendia dizer é que devemos comportar-nos bem em relação a elas.
  Tem alturas em que uma pessoa pode não gostar muito de outra, mas permanece ao seu lado, de qualquer forma. Continuam-se a amar-se e demonstram-no através das suas acções e do seu empenho.

 Uma coisa eu tenho bem presente.

  Não posso controlar sempre o que sinto pelas outras pessoas, mas posso com certeza controlar a forma como me comporto em relação às outras pessoas. O meu vizinho pode ser uma pessoa difícil e eu até posso não gostar muito dele, mas posso comportar-me correctamente em relação a ele. Posso ser paciente com ele, honesto e respeitador, mesmo que ele escolha não se comportar de uma forma muito correcta.

  AMOR E LIDERANÇA

  O Novo Testamento dá-nos uma bela definição do amor AGAPÉ
  A primeira Epístola de São Paulo aos Corintios, capítulo três diz essencialmente que o amor é paciência, bondade, dádiva, que não é arrogante nem se comporta de forma inconveniente, que não procura apenas o seu bem, não condena por causa de um erro cometido, não se alegra com as injustiças e a maldade, mas regozija-se com a verdade, tudo espera, tudo suporta. O amor nunca falha.
  O amor é: paciência, bondade,humildade, respeito,abnegação, perdão, honestidade, compromisso. Mas será que se pode ver nalguma desta palavras algum sentimento?
  Creio que não, estas palavras reflectem atitudes.
  Essa boa definição de amor agapé, escrita há mais de dois mil anos, é também uma boa definição de liderança nos tempos que correm.
  O amor agapé e a liderança são sinónimos. Na versão antiga do Novo Testamento, agapé foi traduzido para vários idiomas como caridade. Caridade e serviço talvez definam melhor agapé do que a definição habitual de amor que se encontra nos dicionários.

 Sendo assim, passo ao seguinte quadro:

  AUTORIDADE E LIDERANÇA                                                AMOR AGAPÉ

  HONESTO                                                                                             PACIÊNCIA
  BOM EXEMPLO                                                                                   BONDADE
  DEDICADO                                                                                           HUMILDE
  EMPENHADO                                                                                      RESPEITO
  BOM OUVINTE                                                                                   ABNEGAÇÃO
  RESPONSABILIZA AS PESSOAS                                                      PERDÃO
  TRATA AS PESSOAS COM RESPEITO E APREÇO                        HONESTIDADE
  ENCORAJA AS PESSOAS                                                                  COMPROMISSO

  Irei procurar uma definição para cada palavra relacionada com AMOR AGAPÉ 

  PACIÊNCIA - Demonstrar autocontrole. 

 «Que Deus me dê paciência! A paciência é uma demonstração de autocontrole. E sem dúvida um traço de personalidade para um líder.
  O líder deve ser um bom exemplo de comportamento para os jogadores, filhos, funcionários, equipas ou para quem quer que esteja a liderar. Se o líder gritar ou demonstrar falta de autoconfiança, não podemos esperar que a equipa se mostre controlada ou se comporte de uma forma responsável.
  Também é importante criar um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidos grosseiramente e aos berros.
  Se se bater a um bebé que está a aprender a andar sempre que cair, ele não terá muita vontade de aprender  a andar. Provavelmente ele sentirá que é mais seguro gatinhar, andar de cabeça baixa e não correr riscos, tal como acontece com muitos funcionários amedrontados que eu conheço. 
  O líder tem o dever de responsabilizar as pessoas. No entanto, há várias formas de apontar as falhas, sem ferir a dignidade das pessoas.
  Lembre-se que nas empresas estamos a lidar com pessoas adultas. Não são escravos nem animais nos quais possamos bater.
  O nosso trabalho como líderes, é de lhes revelar a distância entre o desempenho esperado pela empresa e o desempenho de cada um, mas isso não tem de ser demonstrado de uma forma emocional brusca. O líder pode escolher fazê-lo de um modo emocional, mas as coisas não têm de ser assim.
A palavra «disciplina» deriva da mesma raiz de «discípulo», que significa ensinar ou treinar. O objectivo de qualquer acção disciplinar deverá ser corrigir ou modificar o comportamento, treinar a pessoa e não puni-la:
  - Primeiro aviso, segundo aviso, aviso final e, por último, «deixas de poder pertencer à equipa».

  BONDADE - Dar atenção, apreço e encorajamento.

  Tal como a paciência, a bondade está relacionada com a forma  como agimos e não com o que sentimos. Se pensarmos no esforço de prestar atenção, porque é que o esforço de dar atenção aos outros pode ser uma qualidade importante para um líder?

 Li em tempos um apontamento muito interessante que tinha como título o "EFEITO HAWTHORNE"  que surpreendeu-me a mim próprio.
  O que foi esse "efeito Hawthorne"?
  Há muitos anos um investigador de Harvard, queria demonstrar numa fábrica da Western Electric, em Hawthorne, Nova Jersia que havia uma correlação directa e positiva entre uma melhoria da higiene dos trabalhadores e a produtividade dos mesmos. Uma das experiências consistiu simplesmente em aumentar a intensidade das luzes na fábrica e, tal como o previsto, a produtividade dos trabalhadores aumentou subitamente. Quando estavam a preparar-se para estudar outra faceta da higiene dos trabalhadores, os investigadores voltaram a diminuir a intensidade das luzes para não misturar as variáveis. Sabe o que aconteceu à produtividade dos trabalhadores?
  Diz você: - Voltou a baixar, claro.
  Não, a produtividade voltou a subir. Portanto, o aumento da produtividade não estava relacionada com a intensidade da luz, mas sim com a atenção que se estava  a dar às pessoas. Ficou conhecido como o Efeito Hawthorne. É muito importante prestar atenção às pessoas ouvindo-as de forma activa.

  O que quer dizer exactamente «ouvir de forma activa»?

  Muitas pessoas supõem erradamente que ouvir é um processo passivo que consiste em permanecer em silêncio enquanto outra pessoa fala. Podemos até acreditar que somos bons ouvintes, mas, muitas vezes, o que estamos a fazer é a ouvir de forma selectiva, a julgar o que está a ser dito e a pensar em formas de terminar a conversa ou de direccionar a conversa para assuntos mais do nosso agrado.
  Todos nós podemos pensar cerca de quatro vezes mais depressa do que que falamos. Consequentemente há, de um modo geral, muito ruído - conversas - internas a acontecer nas nossas cabeças enquanto ouvimos.
  O trabalho de ouvir activamente ocupa espaço mental. Ouvir activamente requer um esforço disciplinado para silenciar todas as conversas internas enquanto estamos a tentar ouvir o que o outro ser humano diz.
  É necessário sacrifício, uma extensão de nós mesmos, para bloquear o ruído e entrar verdadeiramente no mundo da outra pessoa, mesmo que seja por poucos minutos. Ouvir activamente é tentar ver as coisas como a pessoa que está a falar as vê e a tentar sentir as coisas como a pessoa que está a falar as sente.
  A identificação com o orador chama-se empatia e requer muito esforço.

  Existem essencialmente quatro formas de comunicar com os outros: ler, escrever, falar e ouvir. As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa passa, em média 65 por cento do seu tempo a ouvir, 20 por cento a falar, 9 por cento a ler e 6 por cento a escrever. Entretanto, as nossas escolas ensinam muito bem a ler e a escrever e talvez até façam esforço por ensinar a falar, mas não fazem praticamente esforço nenhum para ensinar as competências da audição. E essas são as competências que as crianças mais precisão de utilizar.
  Consciente ou inconscientemente enviamos às pessoas mensagens quando nos dedicamos a ouvi-las de forma activa.
  O facto de uma pessoa estar disposta a pôr de parte todas as distracções, até mesmo as distracções mentais, envia uma mensagem muito poderosa ao orador de que está interessado no que ele está a dizer. De que essa pessoa é importante. Ouvir, é provavelmente a nossa maior oportunidade de dar atenção aos outros diariamente e de mostrar o quanto os valorizamos.
  No início da minha carreira eu acreditava que o meu trabalho era só resolver os problemas dos meus clientes. Com o passar dos anos, aprendi que também era tão importante ouvir e partilhar o problema com a outra pessoa para a aliviar. Ser ouvido e poder partilhar os sentimentos com a outra pessoa tem um efeito catártico.
  As pessoas querem que prestem atenção àquilo que estão a dizer, mais até do que à realização daquilo que buscam.

  Prestar atenção às pessoas é uma necessidade humana legítima e como líderes não podemos ser negligenciados.
  Relembro que o papel do líder consiste em identificar e satisfazer as necessidades legítimas.
  De um modo geral as pessoas acreditam em quem as ouve lhes dá a devida atenção.

  Voltemos à definição de BONDADE. Dar atenção, apreço e encorajamento aos outros. As pessoas têm necessidade de apreço e de encorajamento.
  William James, um grande filosofo disse certa vez que no centro da personalidade humana está a NECESSIDADE de ser apreciado. Creio que qualquer pessoa que afirme não ter necessidade de ser apreciada provavelmente também mentiria acerca de outras coisas.

  Conheci há muitos anos uma pessoa que foi para mim um dos mentores na minha vida. Uma vez ela confidenciou-me que gostava de imaginar que cada um dos funcionários da empresa usassem um daqueles cartazes publicitários que as pessoas são pagas para usar na rua.
  A parte da frente dizia « APRECIEM-ME» e a parte detrás dizia «FAÇAM-ME SENTIR IMPORTANTE». Aquela pessoa tinha uma grande autoridade junto das pessoas. Só que naquela altura eu ainda não sabia que a isso se chamava autoridade.

  A bondade, umas das funções do amor, pode ser expressa independentemente dos sentimentos que se tenha pela outra pessoa. Neste aspecto, mais uma vez, o amor não está relacionado com o que sentimos em relação aos outros mas sim com a forma como nos comportamos em relação aos outros. Registei um dia uma nota da autoria de George Washington Carver que dizia o seguinte:
  «Seja bom para os outros. A distância que vai percorrer na vida dependerá da ternura que der aos jovens, da sua compaixão pelos idosos, da sua solidariedade para com os que enfrentam dificuldades e da sua tolerância para com os fracos e os fortes. Porque em algum ponto da sua vida, poderá depara-se com cada uma destas situações».

  É também importante elogiar as pessoas. Devemos valorizá-las quando desempenham bem as sua tarefas, em vez de sermos «gestores gaivota» que está sempre ocupado em tentar apanhar as pessoas a fazerem alguma coisa errada.

  O velho ditado diz que nós encontramos o que procuramos. Os psicólogos chamam-lhe «percepção selectiva».
  Em tempos eu pensei comprar um carro novo. Estava interessado num Mitsubishi Lancer. Antes de pretender um carro desta marca e modelo,nunca tinha reparado em nenhum a deslocar-se na estrada. No entanto, quando fiquei interessado nele, comecei a vê-lo em todo o lado! Acho que o mesmo acontece com o líder. Quando começamos a procurar aquilo que os outros têm de bom, a prestar atenção ao que as pessoas fazem bem, subitamente começamos a ver coisas que nunca tínhamos visto antes.

  Receber elogios é uma necessidade humana legítima e é essencial nas relações saudáveis. No entanto há duas coisas importantes a ter em consideração. A primeira é que os elogios devem ser sinceros. A segunda é que devem ser específicos. Entrar simplesmente num departamento da empresa e dizer «fizeram todos um excelente trabalho» não é suficiente e até pode causar ressentimento porque talvez não tenham todos feito um excelente trabalho. É importante ser-se sincero e específico e dizer «Pedro, parabéns por ter produzido este excelente trabalho. Excelente esforço!» O que é importante é reforçar um comportamento específico porque o que é reforçado é repetido.

  HUMILDADE - Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância
  De que forma a humildade é importante para um líder?

  De que forma a humildade é importante para um líder? Infelizmente uma grande maioria de líderes são muito egoístas e convencidos.
  Os líderes devem ter autenticidade, a capacidade de serem verdadeiros com as pessoas. Não devem ser convencidos e arrogantes. Os egos podem realmente interferir e agir como barreiras entre as pessoas. Os líderes arrogantes que têm a mania que sabem tudo desanimam a maioria das pessoas. Essa arrogância também é uma pretensão desonesta porque ninguém sabe tudo nem tem tudo completamente controlado. Para mim a humildade consiste em a pessoa pensar menos em si própria.
  Precisamos uns dos outros. A arrogância e o orgulho são formas de fingir que não precisamos dos outros. A «mentira» do individualismo que predomina em tão grande escala no nosso país, cria a ilusão de que não somos nem devemos depender das outras pessoas. Não foi um outro par de mãos que me tirou do ventre da minha mãe quando eu nasci? Não foi um outro par de mãos que me mudou as fraldas, que me alimentou, que cuidou de mim? Não foi outro par de mãos que me ensinou a ler e a escrever? Agora, inúmeros pares de mãos cultivam os alimentos que eu consumo, entregam-me a minha correspondência, recolhem o meu lixo, fornecem-me electricidade, protegem a minha minha cidade, defendem o meu país, e outro par de mãos  dar-me -á conforto e cuidará  de mim quando eu adoecer e envelhecer; no final, outro par de mãos baixar-me-á à sepultura quando eu morrer.
  Um professor espiritual anónimo disse e tempos: «A humildade não é mais do que um verdadeiro conhecimento de si mesmo e das suas limitações. As pessoas que se vêem a  si mesmas como realmente são, na verdade são, de facto, humildes».

  RESPEITO - Tratar os outros como pessoas importantes.

  Como eu sempre digo, a liderança requer um grande esforço. Os líderes têm de decidir se estão ou não dispostos a dedicar-se às pessoas que lideram.

  Respeitar as pessoas só quando elas merecem ser respeitadas, será tanto assim?

  Infelizmente, sou da opinião de que um velho ditado também pode ser um mau paradigma para um líder. Acredito que Deus não criou «lixo humano» apenas pessoas com problemas de comportamento. Mas será que as pessoas não deveriam ser dignas? Na definição de respeito está implícito «tratar os outros como pessoas importantes». Sim «porque elas são importantes». E se você não aceita esta ideia, então experimente a ideia de que as pessoas deveriam merecer «manifestações de respeito» pelo simples facto de fazerem parte da sua equipa, do seu departamento, da sua família ou do que quer que seja. O líder deve ter um interesse especial no sucesso das pessoas que lidera. ver A liderança não tem a consigo mas sim com os outros. Na verdade, uma das funções como líder é ajudá-los e incentivá-los a obterem êxito.

  ABNEGAÇÃO - Satisfazer as necessidades dos outros.

  Satisfazer as necessidades dos outros, mesmo antes de as suas própria necessidades serem satisfeitas.
  O oposto de abnegação é egoísmo, o que significa «as minhas necessidades primeiro, quero lá saber das tuas necessidades» Certo? Então a abnegação tem a ver com a satisfação das necessidades dos outros, mesmo que isso signifique sacrificar as suas próprias necessidades e desejos. Isto também seria uma bela  definição de liderança. Satisfazer as necessidades dos outros, antes de satisfazer as suas próprias necessidades.

  Mas se estivermos constantemente a satisfazer as necessidades dos outros, não corremos o risco de os mimar demasiado e de eles começarem a abusar de nós?
  Devemos satisfazer as necessidades dos outros, mas não os seus desejos, as suas vontades. Se estivermos a dar às pessoas aquilo de que elas necessitam legitimamente para o seu bem-estar mental e físico, não me parece que tenhamos de nos preocupar com o facto de as estarmos a mimar demasiado. Lembre-se satisfaça necessidades e não desejos, sirva em vez de ser escravo.

  PERDÃO - Abdicar do ressentimento quando somos injustiçados.

  Esta é uma característica que deve ser desenvolvida por um bom líder. As pessoas não são perfeitas e hão-de sempre desiludir-nos. Na posição de líder isto acontece com frequência. O perdão não significa fingir que as coisas más não aconteceram nem deixar de lidar com as coisas à medida que elas surgem.
  Pelo contrário, temos de praticar um comportamento assertivo com os outros, não um comportamento passivo de capacho ou um comportamento agressivo que viola os direitos dos outros. O comportamento assertivo consiste em ser franco, honesto e directo para com os outros, mas demonstrando sempre respeito. Perdoar consiste em lidar com as situações à medida que elas surgem de uma forma assertiva e depois libertar-se de qualquer ressentimento persistente. Como líder se você não conseguir libertar-se do ressentimento, este irá consumi-lo e torná-lo incapaz de desempenhar as suas funções de liderança. O ressentimento destrói a personalidade humana. Acho que a maioria de nós já conheceu pessoas que guardam ressentimentos durante muitos anos e se tornaram pessoas amarguradas e muito infelizes.
  O ditado popular diz: «Enquanto remóis os ressentimentos, o outro tipo foi dançar!»

  HONESTIDADE - Ser livre de enganos

  Genericamente pode-se dizer que honestidade significa não dizer mentiras. Mas ser livre de enganos é um pouco mais abrangente.
  Uma mentira é uma comunicação que tem a intenção de enganar os outros. Não dizer as coisas ou omitir certos pormenores pode ser encarado como uma «mentirazinha inofensiva» é socialmente aceitável, mas no entanto não deixa de ser uma mentira. É sem dúvida a característica mais importante de um líder. A confiança é constituída através da honestidade que por sua vez é o que mantém as relações unidas. Mas a honestidade para com os outros é também o lado difícil do amor e o que lhe concede equilíbrio. A honestidade implica esclarecer as expectativas das pessoas, responsabilizando-as, disponde-se a transmitir quer as más notícias quer as boas notícias, dando feedback às pessoas, sendo coerente, previsível e justo.Em suma o nosso comportamento deve ser isento de enganos e totalmente dedicado à verdade.

  COMPROMISSO - O compromisso é provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por compromisso entende-se estar comprometido com os compromissos que se assumem na vida. Isto é importante porque os princípios que estou a falar requerem um esforço enorme. E acredite se você não estiver comprometido como líder, provavelmente acabará por desistir e voltar a recorrer ao poder.
  «Compromisso», infelizmente, não é uma palavra muito popular hoje em dia. Todos querem estar envolvidos, mas ninguém quer estar comprometido. Da próxima vez que estiver sentado a comer ovos com bacon, lembre-se disto: a galinha esteve envolvida, mas o porco esteve comprometido!
  O verdadeiro compromisso pressupõe o crescimento do indivíduo e do grupo juntamente com o aperfeiçoamento contínuo. O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento contínuo das pessoas que lidera, e está empenhado em tornar-se o melhor líder possível e o melhor líder que as pessoas que lidera merecem ter. Isto implica paixão pelas pessoas e pela equipa, ao estimulá-las para se tornarem o melhor possível. No entanto, nunca devemos ousar pedir às pessoas que lideramos que se tornem o melhor possível, que lutem para alcançar o aperfeiçoamento  contínuo, a não ser que estejamos dispostos a crescer e a tornarmo-nos o melhor possível também. Isto requer compromisso, paixão e clareza por parte do líder em relação ao que este pretende obter do grupo que lidera.

  O amor , compromisso, liderança, entrega aos outros, tudo isto parece exigir muito trabalho e esforço. Sem dúvida que sim. Mas é isso que nos comprometemos a fazer quando decidimos ser líderes.
  Não é um trabalho fácil. Quando escolhemos amar e dedicar-nos aos outros, é necessário que sejamos pacientes, bondosos, humildes,respeitadores, abnegados, capazes de perdoar, honestos e comprometidos. Estes compromissos exigem que nos coloquemos ao serviço dos outros e nos sacrifiquemos por eles. Talvez tenhamos de sacrificar o nosso ego ou até mesmo o nosso mau humor em determinadas ocasiões. Talvez tenhamos de sacrificar o nosso desejo de gritar e explodir com uma pessoa em vez de sermos firmes com ela.. Talvez tenhamos de nos sacrificar para amar e para nos dedicarmos às pessoas de quem nem sequer gostamos. Temos de escolher se queremos ou não comportar-nos  com amor. Quando amamos os outros dedicamo-nos a eles, temos de servir e de nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos, construímos AUTORIDADE junto das pessoas. E quando tivermos construído AUTORIDADE junta das pessoas teremos conquistado o direito de sermos designados por líderes.
  Poderá parecer que um líder ao comportar-se desta maneira esteja a manipular as pessoas. Não é verdade. Isto porque por definição, manipulação significa influenciar as pessoas em proveito próprio. O modelo de liderança que aqui defendo tem em vista o benefício mútuo. Se eu identificar e satisfazer as necessidades legítimas das pessoas que lidero e se as servir, então também beneficiarão dessa influência desde que eu as sirva correctamente.
  O princípio do compromisso deve ser aplicado à liderança. Muitos homens e mulheres maus foram bondosos e simpáticos para as pessoas de quem gostavam. Mas o verdadeiro carácter de líder só se revela quando temos  de nos dedicar às pessoas mais difíceis e arrogantes, quando somos postos à prova e temos de demonstrar amor por pessoas das quais não gostamos particularmente. Nestas alturas descobrimos o quão comprometidos estamos. Nessas alturas descobrimos que tipo de líder realmente somos.
  Alguém disse um dia que amar vinte mulheres num ano é fácil quando comparado com amar uma mulher durante vinte anos!

  Em jeito de resumo, o modelo de liderança que aqui defendo, assenta sobre a AUTORIDADE E A INFLUÊNCIA, que, por sua vez são construídas com base no serviço e no sacrifício, os quais são construídos sobre o amor. Ao liderarmos com AUTORIDADE, seremos, por definição, convocados a dedica-nos, a amar, a servir e até a sacrificar-nos em prol do outros.
  Mais uma vez digo que o AMOR NA LIDERANÇA, não tem a ver com o que se sente pelos outros, mas sim com a forma como se comporta com os outros.

  O verbo pode ser definido  como o acto ou actos de nos dedicarmos aos outros, identificando e satisfazendo as necessidades legítimas dos mesmos. É O AMOR "AGAPÉ"



  Jorge Neves
 











                                                   








  

  


  

  
  
  

GESTÃO E LIDERANÇA - O MAIOR E MELHOR LÍDER É AQUELE QUE SERVE MAIS

  Dei comigo a sentir-me muito irritado e tenho dificuldade em concentrar-me! Foi desta forma que desabafei com o formador num dos muitos cursos sobre liderança a que assisti.

  - O Pedro contesta tudo. Suponho que essa atitude esteja relacionada com a formação que recebeu quando esteve no exército. Porque é que não o põe no seu lugar ou lhe pede para sair em vez de o deixar perturbar toda a gente?

  - Eu peço a Deus para ter pessoas exactamente como ele nas minhas aulas... Respondeu-me o formador

  - Você quer realmente ter tipos como o Pedro nas suas aulas? - Perguntei incrédulo

  - Pode acreditar que sim. O meu primeiro mentor ensinou-me uma lição muito difícil acerca da importância da opinião contrária. Como vice presidente (continuou o formador), de uma empresa produtora de bens, eu era do tipo de líder que defendia que o trabalho devia ser uma fonte de prazer e que nos devíamos ajudar uns aos outros. Os outros dois vice presidentes, de quem ainda me lembro bem, João e Tiago, pensavam exactamente o contrário, pois acreditavam que as pessoas eram preguiçosas, desonestas e que tinham se ser espicaçadas para começarem a trabalhar.

  -Mais ou menos como o Pedro?
  - Não sei em que é que o Pedro acredita, Neves, mas sei que as coisas não são sempre o que aparentam ser. Devemos ter cuidado para não julgar as pessoas de uma forma apressada e irreflectida. Além disso o Pedro  não está aqui para se defender e eu esforço-me sempre muito para não falar de uma forma negativa das pessoas que não estão presentes.

  -Acho que é uma boa política...concluí eu.

  - Tentei viver, muitas vezes sem sucesso, com a filosofia de que nunca devemos tratar as pessoas de forma diferente da que queremos que nos tratem. Não me parece que queiramos que as pessoas falem de nós nas nossas costas, pois não Neves?

  -Voltemos ao  João e ao Tiago. Durante as reuniões eu e eles entrávamos  em conflito sempre que eram discutidas questões relativas aos funcionários. Aqueles dois estavam sempre a defender e a exigir políticas e procedimentos mais rígidos e eu lutava sempre por estilo de gestão mais democrático e aberto. Sempre acreditei que o João e o Tiago arruinariam a empresa com as suas atitudes despóticas. Eles, por sua vez, sempre acreditaram que eu era secretamente comunista e que queria dar cabo da empresa. O meu chefe, Abel (presidente da empresa) e meu amigo pessoal, moderava pacientemente estas batalhas algumas delas muito intensas, por vezes apoiando-os a eles, outras vezes apoiando-me a mim.

  - Não devia ser fácil - comentei eu

  -Para o Abel não era difícil - respondeu ele imediatamente

  -Ele tinha sempre os limites bem definidos, sobretudo quando se tratava de interesses da empresa. Depois de uma reunião muito acalorada, chamei o Abel à parte e perguntei-lhe : «Porque é que não despede aqueles dois idiotas para podermos começar a ter reuniões civilizadas e optimistas?»
  Lembrar-me-ei da sua resposta até ao fim da minha vida.

  -Ele concordou em despedi-los?

  - Pelo contrário, Neves. Ele disse-me que despedi-los seria a pior coisa poderíamos fazer à nossa empresa. Claro que lhe perguntei porquê.
 -Ele olhou-me nos olhos e disse-me: «Porque se você pudesse fazer as coisas à sua maneira, daria cabo da empresa. Aqueles tipos ajudam-no a manter o equilíbrio».

  O formador reconheceu que pese embora existirem discussões acesas entre ele e o Abel as decisões finais eram muito equilibradas e pressupunham um compromisso de ambas as partes. Ele precisava daqueles tipos e eles precisavam dele.

  De facto o chefe deste nosso formador era um indivíduo inteligente. Com isto ela queria lembrar para não nos rodearmos de pessoas que dizem que sim a tudo nem de pessoas parecidas connosco.

  Uma coisa é certa: «Se nas vossas reuniões, todas as dez pessoas presentes estiverem de acordo em tudo, provavelmente nove são desnecessárias.»

  No final do segundo dia de formação, tivemos todos uma discussão maravilhosa sobre quem seria o maior líder de todos os tempos.
  Foram sugeridos muitos nomes, mas não conseguimos chegar a um consenso relativamente a um nome. Questionámos o formador (Ribeiro de seu nome), quem seria na sua opinião o maior líder de todos os tempo?
  -Jesus Cristo - respondeu ele imediatamente. E argumentou porquê.

  - Ele não foi um bom líder, foi o maior líder de todos os tempos - insistiu de novo o formador. - Cheguei a esta  conclusão por razões que muitos de vocês não podem sequer imaginar, e várias dessas razões são muito pragmáticas.

  O formador Ribeiro prosseguia entretanto recordando que a liderança era a capacidade de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo no sentido de alcançarem objectivos identificados  como sendo para o bem comum.
  Ele não conhecia ninguém, vivo ou morto, que se aproxime de Jesus como personificação dessa definição. Observando os factos dizia ele, actualmente, mais de dois mil milhões de pessoas um terço dos seres humanos que habitam este planeta, consideram-se cristãos. A segunda maior religião do mundo, o Islamismo, tem menos de metade das dimensões do Cristianismo. Os dois principais feriados o Natal e a Pascoa, baseiam-se em acontecimentos da vida de Jesus e o calendário até regista os anos a partir do seu nascimento, há mais de dois mil anos. Quer se seja budista, hindu, ateu ou de qualquer outra religião ou crença, ninguém pode negar que Jesus Cristo influenciou milhões se pessoas, no presente e ao longo da história. Mais ninguém consegue aproximar-se disto.

  Mas afinal como se descreve o estilo de gestão, perdão, de liderança de Jesus Cristo?

  Recordo que Jesus disse que para liderar é preciso estar disposto na servir. Pode chamar-se uma liderança baseada no serviço. O modelo de Jesus Cristo não assentava no poder porque Ele não tinha poder. O rei Herodes, Pôncio Pilatos e os Romanos - todos tinham poder. Mas Jesus tinha muita influência, muita autoridade, e ainda hoje consegue influenciar as pessoas. Ele nunca fez uso do poder, nunca forçou nem coagiu as pessoas a seguirem-n'O.

  Podemos descrever este estilo de liderança da seguinte forma:

  No exemplo seguinte no desenho em pirâmide invertida, dividímo-la em CINCO PARTES.

  Na parte superior vamos escrever «LIDERANÇA», dizendo:

  A liderança é para onde nos dirigimos, por isso vou colocá-la no topo da pirâmide. Pense na pirâmide invertida que simboliza o modelo da liderança baseada no serviço.

LIDERANÇA

AUTORIDADE

SERVIÇO E SACRIFÍCIO

AMOR

VONTADE

  Uma liderança que se pretende duradoura tem de assentar na autoridade.
  Poderá ser possível retirar  alguns benefícios do poder, mas com o tempo as relações acabam por se deteriorar, bem como a influência.

  Pegando no conceito de autoridade, como sendo a capacidade de levar as pessoas a fazerem voluntariamente o que lhes pedimos por causa da nossa influência pessoal, e então, como é que construímos a influência sobre as outras pessoas? Como é que devemos proceder de modo que as pessoas cumpram voluntariamente a nossa vontade? Como devemos agir para que as pessoas se empenhem e envolvam intelectualmente? Em que bases assenta a autoridade?
  Quando nos lembramos da pessoa que exerce ou exerceu influência e autoridade na nossa vida, essa pessoa foi de facto para cada um de nós o nosso mentor. Ela preocupa-se genuinamente connosco e com a progressão das nossas carreiras das nossas vidas, acho que até mesmo mais do que com a dela.
  Ela satisfaz as nossas necessidades, mesmo antes de sabermos que eram necessidades.   Ela serve-nos sem nos apercebermos de que isso estava a acontecer.
  A autoridade assenta sempre no serviço e no sacrifício. Se cada um de nós reflectir por um momento sobre a pessoa que escolheu para realizar o exercício da autoridade, vai perceber que escolheu uma pessoa que de certa forma serviu e se sacrificou por si.

  Outro exemplo grande exemplo recente de capacidade de influenciar e exercer autoridade vem desse grande homem que tinha menos de um metro e meio de altura e pesava cerca de 45 quilos! Gandhi viveu num país oprimido com cerca de um terço de mil milhões de habitantes, praticamente um país escravo do Império Britânico. Gandhi declarou que conseguiria obter a independência de Inglaterra sem recorrer à violência. A maioria das pessoas riu-se dele, mas o facto é que consegui. E como é que consegui isso? Gandhi sabia que tinha de atrair a atenção do mundo sobre a Índia, para que as pessoas pudessem ter conhecimento das injustiças que estavam a ser cometidas naquela nação. Ele disse aos seus seguidores que teriam de se sacrificar para servir a causa da liberdade, mas através do seu sacrifício começariam a construir influência junto das pessoas de todo o mundo que os estavam a observar.
  Ele serviu e sacrificou-se pela libertação do seu país até o mundo tomar conhecimento do que estava a acontecer. Finalmente, em 1947, não só o Império Britânico concedeu à Índia a independência, como Gandhi foi recebido no centro de Londres com honras de herói. Ele consegui tudo isto sem recorrer às armas, à violência ou ao poder. Consegui-o através da sua influência.
  Idêntico exemplo vem também de Martin Luther King.

 A função de liderança é servir, ou seja, identificar e satisfazer necessidades legítimas. No processo de satisfação das necessidades, é-nos pedido com frequência que façamos sacrifícios em prol das pessoas que servimos. É como a lei da «colheita» que qualquer agricultor conhece. Colhemos o que semeamos. Tu serves-me e eu sirvo-te em troca. Tu arriscas-te por mim e eu arrisco-me por ti.
  Quando alguém nos dá uma coisa boa, não nos sentimos naturalmente em dívida para com essa pessoa?
  Não é uma questão complicada nem tem a ver com magia.
  De forma reduzida falei que a liderança que vai perdurar tem de se basear na influência e na autoridade. A autoridade assenta sempre no serviço e sacrifício que é feito em prol das pessoas que lideramos. O serviço que prestamos deriva da identificação e da satisfação das necessidades legítimas destas mesmas pessoas. Então, em que é que assentam o serviço e o sacrifício?

  Muito esforço... Muito esforço!
  Muito amor...Muito amor!

  Mas porquê introduzir a palavra «amor» nesta equação? O que é que «amor» tem a ver com isto?

  A razão pela qual nos sentimos muitas vezes pouco à vontade em relação a esta palavra, é porque pensamos no amor, de um modo geral, como um sentimento. Quando falo de amor, não estou a falar de um sentimento.
  Quando uso a palavra «amor», me estou a referir ao verbo amar para descrever um comportamento e não ao nome que descreve sentimentos.
  Numa frase: «o amor reside nas acções»! «O amor baseia-se sempre na vontade»!


  VONTADE


  Na verdade, consigo definir a palavra «vontade» mediante uma fórmula que um dia li da autoria  do Ken Blanchard, o autor daquele pequeno clássico " o Gestor Minuto". Aqui vai a primeira metade da fórmula.

  INTENÇÕES - ACÇÕES = NADA 

  Intenções menos acções é igual a nada. Todas as boas intenções do mundo deixam de ter qualquer significado se não forem acompanhadas pelas nossas acções.
  Diz-se muitas vezes que o inferno está cheio de boas intenções.

  Na minha vida profissional, ouvi as pessoas afirmarem que os seus funcionários eram o bem mais valioso. Contudo, as suas acções revelavam sempre aquilo aquilo em que acreditavam realmente, ou seja, as acções não correspondiam ao que elas diziam.
  À medida que vou envelhecendo, dou menos atenção ao que as pessoas dizem e mais atenção ao que as pessoas fazem.
  As pessoas dizem todas coisas muito semelhantes, mas normalmente é só da boca para fora. As diferenças só são reveladas quando elas agem.

  A verdadeira liderança é difícil e requer um grande esforço. Concordarão que as nossas intenções pouco significam se não forem acompanhadas pelas nossas acções.

  Agora  aqui está a segunda metade da fórmula de "Ken Blanchard"

  INTENÇÕES + ACÇÕES = VONTADE

  As intenções mais as acções é igual a vontade. Só quando as nossas acções estiverem em consonância com as nossas intenções é que nos tornamos pessoas congruentes e harmoniosas e líderes coerentes.

  Eis, portanto, o modelo para liderar com autoridade.

   A liderança começa com a vontade, que é uma capacidade única que os seres humanos possuem de sintonizar as suas intenções com as suas acções e de escolher o seu comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, identificar e satisfazer as necessidades legítimas e reais, e não os desejos, daqueles que lideramos. Quando satisfizermos as necessidades dos outros, teremos de nos predispor a servir e inclusive a fazer sacrifícios. Quando servimos e nos sacrificamos em prol dos outros, construímos autoridade e influência, a tal «Lei da Colheita». E quando exercermos a nossa autoridade sobre as pessoas, teremos ganho o direito de sermos designados por líderes.

  Então quem é o maior líder? É aquele que serviu mais.

  Parece-me que a liderança se resume a uma simples descrição de uma tarefa composta por quatro palavras.  Identificar e Satisfazer Necessidades.

  Jorge Neves

  

  


  



  

GESTÃO E LIDERANÇA - APONTAR O CAMINHO

  O meu segundo dia num dos cursos de formação que frequentei, começou assim:

  - Pois é  Jorge Neves. Reparei que você não é muito bom ouvinte


  Foi com estas palavras que o formador me abordou enquanto tomava o meu café antes do início dos trabalhos.

 Perguntei o que é que ele queria dizer com isso, pois sempre me achara um excelente ouvinte.

  O formador continuou:

  - Ontem à noite, você Jorge Neves interrompeu-me três ou quatro vezes. Se for assim é preocupante as mensagens que você envia às pessoas que lidera quando as interrompe dessa forma. Nunca ninguém lhe mencionou este mau hábito?
  - Não, na verdade não - menti, sabendo que uma das principais queixas dos que me são próximos é que eu nunca deixava as pessoas terminar uma frase, expondo de imediato as minhas próprias ideias. Por vezes os meus filhos sentiam-se muitos frustrados com este facto, e achavam mesmo que eu provavelmente fazia a mesma coisa no trabalho, e insistiam que nunca ninguém teria coragem de mo dizer directamente.
  No entanto, uma vez lá no trabalho houve uma pessoa que o fez. Foi durante uma reunião numa rede de concessionários. Essa pessoa disse-me que eu era o pior ouvinte que ele alguma vez tenha conhecido. Não lhe prestei muita atenção naquela altura, porque talvez eu não teria muita consideração pela pessoa.

  - Quando interrompe uma pessoa a meio de uma frase, (prosseguiu o formador), está a enviar mensagens negativas.
  Em primeiro lugar, ao interromper-me, demonstra que não estava a prestar muita atenção ao que eu lhe estava a dizer porque já tinha formulada uma resposta na sua cabeça; em segundo lugar, se você se recusar a ouvir-me é porque não valoriza nem valorizá a minha opinião e, finalmente, deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante do que o que tenho a dizer.
  Neves estas mensagens demonstram falta de respeito e você, como líder, não pode enviá-las às pessoas.

  - Mas não é isso que eu sinto, respondi.
  - Eu tenho muito respeito por si.

  - Os seus sentimentos de respeito devem expressar-se de acordo com as suas acções de respeito, Neves.

  O formador pediu-me para lhe falar um pouco de mim.
  Durante cinco minutos apresentei-lhe uma breve autobiografia e nos cinco minutos seguintes falei das «coincidências do meu sonho recorrente».

  O formador Ribeiro de seu nome, ouviu-me com toda a atenção, como se nada no mundo fosse mais importante do que eu estava a dizer. Ele fitava-me directamente nos olhos, acenava de vez em quando com a cabeça para demonstrar que estava a compreender, mas não proferiu uma única palavra até eu ter terminado.
  Após um minuto ou dois de silêncio, ele disse:
  - Obrigado por partilhar a sua história comigo, Neves. Foi fascinante. Adoro ouvir os relatos de vida das outras pessoas.
  Oh, não é nada especial - disse eu, diminuindo a importância do que havia dito. - E o que pensa de todas as coincidências relacionadas com este sonho? 
  - Ainda não tenho a certeza, Neves -  respondeu ele passando a mão pelo queixo.
  O nosso inconsciente e os nossos sonhos são de uma riqueza indescritível que apenas agora começamos a compreender.

  Eu queria aprender um pouco nesse curso. Nessa altura eu estava a enfrentar muitas dificuldades, e a minha mente estava num turbilhão. Qualquer um suporia que um tipo que tem o que precisa se sentisse satisfeito e feliz. Mas não era esse o meu caso.

  Demorei muitos anos a aprender que não são as coisas materiais que vamos acumulando ao longo da vida que nos trazem alegria - para mim é uma verdade universal. Basta olhar à nossa volta. Os maiores prazeres da vida são totalmente gratuitos. Pensemos no amor, nas famílias, nos amigos, nos filhos, nos netos, no pôr -do-sol, nos bebés, nos dons do tacto, do paladar, do olfacto, da audição, da visão, na saúde, nas flores, nos lagos, nas nuvens, no sexo, na capacidade de fazer escolhas e até na própria vida.
  Todas estas coisas são grátis.
  Quanto mais eu ouvia o formador mais me apercebia quão afastado estava do bom caminho. Achei que nunca me tinha sentido tão mal.
  Senti que este era o ponto ideal para recomeçar. Movêmo-nos por paradigmas!
  Paradigma, ora aí está uma boa palavra.
  Os paradigmas são apenas padrões psicológicos, modelos ou mapas que utilizamos para navegar na vida. Os nossos paradigmas podem ser úteis e podem até salvar-nos a vida quando são utilizados de forma adequada. No entanto, podem tornar-se perigosos se presumirmos que são verdades imutáveis e absolutas e se permitirmos que eles filtrem todas as novas informações e mudanças que a vida nos trás. Agarrarmo-nos a paradigmas ultrapassados pode paralisar-nos, enquanto o mundo passa ao nosso lado.
  Como um exemplo de um paradigma perigoso pense-se na visão do mundo que uma rapariguinha pode ter, ao ter sido alvo de abusos por parte do pai. A ideia - o paradigma - de que não se deve confiar nos homens adultos poderá ser positivo para ela enquanto criança levando-a a manter-se afastada do pai. No entanto, se ela transferir esse paradigma para a vida adulta, provavelmente quando crescer irá enfrentar sérias dificuldades na sua forma de se relacionar com os homens.
  O paradigma da rapariguinha era o do que não se devia confiar em homem nenhum, mas o paradigma correcto é, que não se deve confiar em alguns homens. Então, um modelo que foi útil para ela enquanto viveu em casa com aquele irresponsável foi incorrectamente transferido para um contexto diferente e mais abrangente na vida adulta.
  Exactamente por isso, é importante que contestemos com frequência os nossos paradigmas relativos a nós mesmos, ao mundo que nos rodeia, às nossas empresas e às outras pessoas.  Lembre-se, o mundo exterior entra na nossa casa através dos filtros dos nossos paradigmas.  E os nossos paradigmas nem sempre estão certos.
  Nós não vemos o mundo como ele é, vemos o mundo como nós somos. O mundo parece muito diferente dependendo da nossa perspectiva. O mundo parecerá diferente se eu for rico ou pobre, doente ou saudável, jovem ou velho etc.. Os meus filhos por certo terão uma visão do mundo muito diferente da minha, acreditem.
  Alguém disse que devemos ter o cuidado de retirar a lição apropriada das nossas experiências, para não agirmos como o gato que se sentou em cima do fogão quente. Porque o gato que se senta em cima de um fogão quente nunca mais se sentará em cima de um fogão quente, mas também nunca mais se sentará em cima de um fogão frio.
  Se se pensar nos velhos paradigmas: a terra é plana, o sol gira em volta da terra, a salvação ocorrerá se se for uma boa pessoa, as mulheres não devem votar, os negros são inferiores, as monarquias devem governar os povos, cabelo comprido e brincos só para mulheres - as novas ideias e as diferentes formas de fazer as coisas serão contestadas frequentemente, talvez até sejam rotuladas como heréticas, obra do diabo, comunistas etc. etc..
  Contestar os velhos hábitos requer muito esforço, mas acomodarmo-nos aos paradigmas ultrapassados também. O mundo está a mudar tão rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos as nossas crenças e os nossos paradigmas. Pergunte-se se será por isso que o progresso continuo é tão importante hoje em dia? Claro que é.  Se uma empresa não contestar frequentemente as suas crenças e as velhas formas de fazer as coisas, será ultrapassada pela concorrência e pelo mundo. Mas, as pessoas, é muito difícil mudar.  Isto deve-se a quê?

  A mudança afasta-nos da nossa zona de conforto e obriga-nos a fazer as coisas de forma diferente, e isso é difícil. 
  A contestação das nossas ideias obriga-nos a repensar a nossa posição, o que é sempre desconfortável. Em vez de suportarem e tolerarem o trabalho árduo e o desconforto e de reflectirem sobre os seus comportamentos e paradigmas, muitas pessoas contentam-se em permanecer presas nas suas rotinas de sempre.

  Uma rotina não é mais do que um caixão sem alças.

  O progresso contínuo é crucial tanto para as pessoas como para as empresas porque nada permanece igual na vida. A natureza mostra-nos com clareza que uma pessoa ou está viva e a crescer ou está a morrer, morta ou a decair.

  Quase todas as pessoas acreditam na ideia do progresso contínuo mas, por definição, é impossível melhorar se não houver mudança. São sempre as almas corajosas que se encontram na vanguarda que contestam, desafiam e fazem constantemente perguntas que guiarão os outros.

  George Shaw disse uma vez que o homem sensato adapta-se ao mundo, o homem insensato insiste em tentar adaptar o mundo a si próprio, por isso, todo o progresso depende do homem insensato.
  
É melhor ser-se o cão-guia da matilha por três razões: Em primeiro lugar, porque é ele que abre o caminho; em segundo lugar , é o primeiro a ver a paisagem; em terceiro lugar, não está permanentemente a olhar para os rabos dos companheiros!

  Alguns exemplos de paradigmas antigos e novos

          Paradigma Antigo                                                    Paradigma Novo

Gestão Centralizada                                                    Gestão Descentralizada

Japão = Produtos de Baixa Qualidade                    Japão = Produtos de Alta Qualidade    

Gestão                                                                            Liderança

Eu Penso                                                                        Causa Efeito

Apego a um modelo                                                     Melhoria Contínua

Lucro a curto Prazo                                                     Equilíbrio Entre Lucro a Curto Prazo e

                                                                                         a Longo Prazo

Mão-de-Obra                                                                Associados

Evitar e Temer  a Mudança                                       A Mudança é uma constante

Está Bem Assim                                                           Não existem Defeitos

Chefe                                                                              Líder

Poder                                                                             Autoridade      

                                                         

  Claro que temos paradigmas antigos sobre a forma de dirigir empresas que deverão ser postos em causa à medida que progredimos no tempo. Se assim for, podemos estar a transportar uma bagagem antiga e paradigmas organizacionais inadequados para um mundo novo e em constante mutação.

  Muitos defendem os paradigmas predominantes na administração de uma empresa - GESTÃO EM PIRÂMIDE. De cima para baixo. «Faça o que lhe digo, não lhe pedi opinião».
  Viver de acordo com a regra de ouro que diz que «Quem tem o ouro faz as regras».
   Será este o modelo perfeito?
  
  Desenvolvendo um pouco mais o paradigma da gestão em pirâmide é importante perceber a razão pela quase tornou tão popular nas organizações em todo o mundo.

  

  O estilo de gestão de cima para baixo, segundo o modelo da pirâmide, é um conceito muito antigo herdado de séculos de guerras e de monarquias. No exército, por exemplo, temos o general no topo, com os coronéis ou quem quer que seja no nível seguinte, seguido pelos capitães, pelos tenentes e depois pelos sargentos, e adivinhem quem vem no fundo?
  Os soldados - as tropas da linha da frente - e ainda por cima orgulham-se disso!
  E quem está mais próximo do inimigo?
  O general ou os soldados?

  Colocando os títulos organizacionais típicos por cima dos títulos militares aparece no topo da pirâmide o PRESIDENTE, os VICE-PRESIDENTES no lugar seguinte, os gestores intermédios vêm a seguir, seguindo-se os SUPERVISORES. E quem está na base da organização comum? Os FUNCIONÁRIOS os ASSOCIADOS.
  E onde é que está situado o cliente neste modelo? Quem é que está mais próximo do cliente, o presidente ou as pessoas que executam o trabalho e que acrescentam valor ao produto? A resposta é mais que óbvia.

  O meu chefe costumava lembrar-me de que as pessoas que visitavam em rotina os clientes bem como as pessoas que faziam as entregas eram as que estavam mais próximas dos clientes. Quero dizer, eu posso conhecer pessoalmente os clientes e posso até levá-los a almoçar ocasionalmente, mas aquilo que é mais importante para os clientes é o que está dentro da caixa, quando eles a abrem. E a última pessoa a tocar naquele produto é o operário da fábrica ou do armazém.
  Suponho que este facto os torna as pessoas mais próximas do cliente.
  Muitos executivos dizem que o topo é um lugar muito solitário. Naturalmente eles sentem-se sós porque todos as outras pessoas estão a realizar o seu trabalho.

  É assim o modelo que se assemelha mais ou menos à pirâmide que referi.

  Mas será que este é um bom modelo ou paradigma para dirigir uma empresa hoje em dia?

  Uma coisa é certa, é uma forma eficaz de fazer as coisas acontecerem! Muitos países muitas empresas obtiveram uma enorme projecção quando utilizaram este modelo. Foi um grande sucesso durante muito tempo.

  - Bem, parece-me muito natural que após grandes vitórias, as pessoas voltem para casa a acreditar que este modelo de gestão de CIMA PARA BAIXO, de obedecer a ordens sem as questionar e baseado no poder seria a forma correcta de se conseguir alcançar o que se pretendia. Provavelmente, muitas pessoas regressam a casa a pensar que esta era a melhor, e talvez a única, maneira de dirigir as suas empresas, os seus lares, as sua equipas desportivas, as suas igrejas e as suas organizações não-militares.
  Não há dúvida de que o modelo militar foi eficaz e venceu guerras.

  Será que este modelo ainda é útil hoje em dia ou haverá uma forma mais adequada?

  Se olharmos para o modelo que está desenhado na pirâmide que atrás descrevi  aparece o CLIENTE no mesmo lugar do INIMIGO. Será mesmo assim que as empresas vêem o cliente como um inimigo?

  - Espero sinceramente que não, pelo menos não de forma consciente. Mas quando considero este modelo de gestão de cima para baixo preocupo-me com as mensagens que estão a ser enviadas para os empregados das empresas.

  Todas as pessoas que trabalham nas empresas olham para cima, para o patrão, e, portanto, não olham para o cliente. 
  É exactamente isto que muitas mas mesmo muitas vezes acontece com uma mentalidade ou um paradigma baseados no modelo da pirâmide. Se eu fosse à sua empresa e perguntar aos empregados, ou associados, ou o que quer que seja que lhes chame, «A quem tentam agradar?» ou «Quem é que vocês servem?» qual pensa que seria a resposta da grande maioria das pessoas? «O patrão». «Estou aqui para satisfazer o patrão» «Desde que o patrão esteja satisfeito, a vida corre-me bem». É triste mas é provavelmente a realidade na maioria dos casos.
  Hoje em dia, em muitas empresas, as pessoas preocupam-se mais em manter o patrão satisfeito. E enquanto toda a gente está concentrada em satisfazer o patrão, quem é que se empenha em satisfazer o cliente?
  Isto parece irónico e triste. Talvez a pirâmide esteja virada ao contrário. Talvez o cliente devesse estar no topo. Será que fazia sentido? Com certeza que faz todo o sentido, porque se o cliente não estiver a ser servido com eficácia e se a empresa não se empenhar na sua satisfação terá os dias contados e os funcionários ficarão desempregados.

  Suponhamos que a nossa pirâmide está invertida. Suponhamos que um modelo perfeitamente adequado a um determinado espaço e tempo já não serve hoje em dia. Ao inverter a pirâmide e colocar o cliente no topo, as pessoas mais próximas do cliente seriam os funcionários seguidos dos supervisores e dos restantes.

  O novo modelo poderá assemelhar-se a este

  Postas as coisas desta maneira, você poderá dizer que eu vivo num mundo irreal, ao defender que os funcionários deveriam estar no topo a dirigir uma empresa. Será que estou assim tão errado?

  Imaginemos uma empresa em que o objectivo principal é servir o cliente.
  Imagine, conforme se pode ver na pirâmide invertida uma empresa em que os empregados da linha da frente estão realmente a servir os clientes e a garantir que as necessidades legítimas destes estão a ser satisfeitas. E suponhamos que os supervisores da linha da frente começam a considerar os seus funcionários como clientes e se dedicam a identificar e a satisfazer as necessidades destes. E assim por diante, até à base da pirâmide. Isto exigiria que cada gestor assumisse uma nova mentalidade, um novo paradigma e que reconhecesse que a função do líder não é dar ordens e impor as suas regras à camada da pirâmide que está abaixo de si. Em vez disso, a função do líder passa a ser SERVIR.
  Que paradoxo interessante. E se o esquema tivesse estado invertido desde o início? Talvez lideremos melhor...servindo.
  Por isso digo que os supervisores de departamentos a sua função é remover todos os obstáculos, todas as barreiras que impeçam os seus funcionários de prestar o serviço devido às pessoas. Devem ser os niveladores gigantescos de estradas, para remover todas as barreiras existentes no caminho dos funcionários da linha da frente. Suponho que pondo as coisas nestes termos, remover os obstáculos corresponde a ser servir pessoas.

  Infelizmente, demasiados gestores passam as suas carreiras a criar obstáculos em vez de os resolverem. Na minha vida profissional, costumávamos chamar aos supervisores que passavam os dias a criar obstáculos, «Gestores Gaivota». Um gestor gaivota, é um indivíduo que voa periodicamente para a sua área, faz muito barulho, larga excrementos em cima das pessoas, talvez até coma a sua comida e depois desaparece. Acho que todos nós já conhecemos alguns gestores com este perfil.
  É uma pena que tantos líderes passem a maior parte do tempo a pensar nos seus direitos como lideres em vez de reflectirem sobre as suas responsabilidades como líderes.

  Pelo que disse, resumidamente, um líder é uma pessoa que identifica e satisfaz as necessidades legítimas das pessoas que lidera, que remove todas as barreiras, de modo a servirem em conjunto e eficazmente o cliente. Mais uma vez, para liderar é preciso servir.

  Você pode questionar ou até mesmo discordar que aconselhando os supervisores a fazerem tudo o que os funcionários desejassem seria uma forma de gerir, de liderar, que criaria uma anarquia total. Isso só num mundo perfeito, mas as pessoas fazerem aquilo que querem nunca resultará.

  A diferença está e perceber a palavra SERVIR neste contexto.

  Eu disse que os líderes deveriam identificar e satisfazer as NECESSIDADES das outras pessoas, servi-las. Não disse que deviam identificar e satisfazer as VONTADES das outras pessoas e serem escravos delas.

  Os escravos fazem o que os outros querem, as pessoas que servem fazem aquilo de que os outros precisam. Existe um diferença abissal entre SATISFAZER AS VONTADES e SATISFAZER AS NECESSIDADES.

  Mas como se define essa diferença?

  Como pai por exemplo, se a seu tempo permitisse que os meus filhos fizessem tudo o que lhes apetecesse, você gostaria de passar algum tempo em minha casa? Suspeito que não, porque as crianças governariam a casa e teríamos uma «anarquia» instalada. Ao dar-lhes o que eles querem, certamente não estou a dar-lhe aquilo de que eles necessitam. As crianças e os adultos necessitam de um ambiente com limites, um lugar onde as normas sejam definidas e onde as pessoas sejam responsabilizadas pelos seus actos. Elas podem não querer que lhes imponham limites e que lhes exijam responsabilidade, mas precisam de limites e de responsabilidade. Não fazemos favor nenhum a ninguém dirigindo lares ou departamentos sem disciplina. O líder nunca se deverá contentar com a mediocridade ou com o mal menor, pois as pessoas precisam de ser estimuladas para se tornarem o melhor que puderem ser. Isso poderá não ser o que elas querem, mas o líder deverá estar sempre mais preocupado com as NECESSIDADES do que com as VONTADES.

  Tomemos o seguinte exemplo:

  Os funcionários duma qualquer empresa, querem todos ganhar cem euros por hora. Se as empresas lhes pagassem cem euros por hora, provavelmente muitas acabariam por abrir falência em poucos meses ou dias, porque concorrentes seus conseguiriam produzir bens muito mais baratos. Então se tivesse sido aceite tal reivindicação, poderia ter feito o que os funcionários queriam, mas não teria feito, de forma alguma, aquilo de que os funcionários precisavam, e que é ter emprego estável e duradouro.

  Olhe o exemplo dos políticos, que de uma forma recorrente pensam que estão a dar ás pessoas aquilo que elas querem, mas desconhecem aquilo que elas precisam.

  Mas como é que se pode distinguir com clareza as necessidades e as vontades?

  Uma vontade é simplesmente um desejo ou anseio que não tem em conta as consequências físicas ou psicológicas. Por outro lado, uma necessidade é um requisito físico ou psicológico legítimo essencial para o bem-estar do ser humano.

  Talvez isto seja um bocado complicado. Afinal de contas, todas as pessoas são diferentes, por isso é natural que tenham necessidades diferentes. Claro que há certas necessidades, como ser tratado com respeito, que são universais.
  Por exemplo a minha filha mais nova a Teresa, era uma criança voluntariosa, ao passo que o meu filho era mais complacente. Certamente que têm necessidades diferentes e isso exigiu de mim diferentes modelos de educação para lidar com essas necessidades individuais diferentes. O mesmo se aplica nas empresas. Um novo funcionário tem, sem dúvida, um conjunto de necessidades diferentes  das do funcionário que trabalha na empresa há vinte anos e conhece perfeitamente as sua tarefas.
  Pessoas diferentes têm necessidades diferentes, portanto acho que o líder tem de ser flexível.
  Se a função do líder é identificar e satisfazer as necessidades, legítimas das pessoas, então devemos pergunta-nos constantemente: « Quais são as necessidades das pessoas que lidero'»
  Desafio-o a fazer uma lista das necessidades das pessoas que lidera, na sua casa, na escola, na Igreja, ou onde quer que seja líder. E se não conseguir descobrir quais são as necessidades das pessoas que colaboram consigo, questione-se: «Quais são as minhas necessidades?» Isso deverá ajudá-lo a descobrir as necessidades dos outros.
  É necessário também satisfazer necessidades psicológicas. Quais poderão ser essas necessidades?

  Abraham Maslow criou a hierarquia  das necessidades humanas. São cinco os patamares, consistindo o nível mais baixo em alimento, água e abrigo, o segundo segurança e protecção, e assim por diante.

  As necessidades do nível mais baixo devem ser satisfeitas antes de as necessidades de níveis superiores se tornarem factores de motivação. Por isso, o nível mais baixo, penso que pagar um salário justo e conceder alguns benefícios suprimem de forma suficiente as necessidades de alimentos, água e abrigo. As necessidades do segundo nível, que incluem a segurança e a protecção, exigem um ambiente de trabalho seguro, bem como a definição dos limites e das normas a cumprir. Isto por sua vez, proporciona a consistência e a previsibilidade que segundo Maslow, são cruciais para cumprir as necessidades de segurança e protecção. Maslow não era de forma alguma a favor da educação permissiva.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW

  De qualquer forma, quando os dois níveis básicos de necessidades estão satisfeitos, as necessidades de presença e de ser amado  convertem-se em factores de motivação. Isto inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável com necessidades saudáveis e relacionamentos baseados na aceitação. Quando essas necessidades forem satisfeitas, o factor de motivação passa a ser a auto-estima, que inclui a necessidade de se sentir valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, reconhecido, recompensado, etc..

  Quando estas necessidades são satisfeitas, a necessidade que emerge é a auto-realização, que muitas pessoas tiveram dificuldade em definir. A auto-realização consiste em uma pessoa tornar-se o melhor que pode ser ou que é capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes de uma empresa ou o melhor aluno da escola. Mas todos podem ser o melhor funcionário, jogador ou estudante possível.

  Por isso o líder deve incentivar e encorajar as pessoas a tornarem-se o melhor que podem ser.

  Não se esqueça do seguinte: "Se você não muda de direcção, acabará por chegar exactamente ao lugar de onde partiu." Reveja os seus paradigmas de líder.

  Jorge Neves