VENDAS - CRIAR UM CLIMA DE VENDAS

  Um bom vendedor só vende os benefícios e características que o cliente com quem trabalha está interessado em comprar. Durante anos, verifiquei isto e estou convicto de que se trata de uma questão fundamental para o êxito: não venda o que você quer, mas sim aquilo que o cliente quer.
  É extraordinário que haja vendedores que apenas falam, explicam e tentam vender aquilo de que gostam.

  «Oh! É incrível como corta batatas»,- mas o cliente não se interessa nada por batatas...

  «Aliás, nós próprios incluímos isto no nosso programa de investimentos», mas o cliente não percebe o que terá isso a ver com as suas decisões, porque as circunstâncias são completamente diferentes.

  O campeão de vendas não vende benefícios antes de ter descoberto quais são os que o cliente pretende obter. O vendedor médio começa a tentar vender benefícios assim que se encontra na presença do cliente. é natural que este se recoste na cadeira e pense: «Nada do que estou a ouvir me interessa.» E se você não corrige rapidamente este erro, o cliente acabará por pôr termo à entrevista tão rapidamente quanto as circunstâncias lho permitirem. Gostava de ter a certeza de que você está a seguir o meu raciocínio: lembre-se de que quem paga os seus produtos ou serviços é de facto ele, o cliente! Dê-lhe portanto aquilo que ele quer. Não acha que isto faz sentido? Venda-lhe os artigos que lhe permitirão obter os resultados que ele pretende atingir.
  Como se adapta isto ao que já anteriormente afirmei (ultimo apontamento do meu blogue) sobre a necessidade de você tomar as decisões em vez dos clientes?
  É muito simples. As pessoas querem mais do que aquilo que podem ter. O dinheiro é apenas uma das limitações que todos temos. O tempo é outra. As pessoas desejam que os seus carros sejam maiores por dentro e menores por fora, que as refeições sejam mais deliciosas mas não engordem tanto, que os investimentos dêem maior rendimento e envolvam menos riscos. Mas como de facto não podem ter tudo, há que decidirem, entre muitos produtos e serviços disponíveis, qual o artigo específico que melhor servirá as suas necessidades. Aqui, você tem um papel a desempenhar, ajudando-o a tomar a decisão certa. Naturalmente , você não poderá mostrar tudo ao seu cliente, conduzindo-o a pouco e pouco para o artigo específico que irá comprar. Não é eficaz, não é profissional, não produz dinheiro. O objectivo da entrevista de consulta (que pode apenas consistir em algumas perguntas feitas por telefone a um possível cliente, ou numa entrevista pessoal) consiste em diagnosticar o problema e em determinar aquilo que pode verdadeiramente interessar ao cliente. A seguir a essa entrevista, você pode então decidir o melhor caminho a seguir. Este processo poupa-lhe o trabalho de ter de apresentar uma vasta gama de artigos, pois sabe antecipadamente o que o cliente poderá comprar ou não. Parte do seu serviço consiste precisamente em poupar o tempo do cliente, e também o seu.

  VENDA A QUEM PODE COMPRAR

  Muitos vendedores perdem horas intermináveis com pessoas que não podem dizer «sim». Em vendas comerciais, industriais, ou governamentais, este problema está sempre presente. Normalmente, o vendedor não pode entrar numa empresa e dirigir-se imediatamente àqueles que tomam as decisões. Em muitos casos ser-lhe-á dito. até, que ninguém pode tomar a decisão que você deseja, que tais decisões são apenas prerrogativas dos directores. Quando você recebe uma resposta deste tipo, é normalmente acrescentado que nenhum dos directores se encontra presente ou pode recebê-lo. São de facto pessoas inacessíveis.
  O que você está a ouvir é verdade -  mas não toda a verdade. Os directores existem. Encontram-se regularmente nas respectivas empresas. Podem tomar decisões. Todas as decisões importantes têm de ser sancionadas por eles. E para todos os efeitos práticos, não estão à sua disposição.
  No entanto, estes directores intangíveis raramente são os depositários do poder de decisão que lhe interessa a si. Na realidade, esse poder foi delegado noutras pessoas, porque a empresa é demasiado complexa e o tempo é pouco. Quer o queiram quer não, os directores, as várias comissões, etc., têm de confiar na competência de funcionários que lhes enviam recomendações para eles aprovarem ou não. Estes empregados não detêm de facto autoridade, no sentido de que não são eles que assinam documentos importantes, nem o seu nome aparece por detrás das decisões fundamentais, mas são de facto as suas assinaturas que desencadeiam as ordens de compras.
  Existem poucas situações na venda mais difíceis de resolver do que conseguir ser recebido pelos responsáveis das compras. Em nenhuma outra área poderá a sua sensibilidade e atenção a pequenas subtilezas ser melhor compensada.
  Todas as grandes empresas usam métodos de compra que implicam diversas pessoas, muito tempo, bastante papel, e em que tudo decorre através de canais bem determinados e em conformidade com as normas e os ditames dos corpos directores. Este é o aspecto formal que tais processos revestem e, nos ficheiros e arquivos da empresa, encontra-se a documentação que demonstra à evidência que tudo foi executado de acordo com as normas estabelecidas.
  Na realidade, porém, poucas coisas são feitas assim de um modo tão exemplar; as verdadeiras decisões, em particular, são tomadas informalmente e a papelada que justifica as decisões é muitas vezes criada depois de os factos estarem consumados.
  Os próprios funcionários em que são delegadas tarefas de selecção, jogam muitas vezes com as formalidades, influenciando a decisão dos directores. Destes funcionários depende portanto, em grande parte, o êxito ou o fracasso dos projectos apresentados.

  A flexibilidade é uma qualidade fundamental nesta situações. A rigidez é perigosa para o êxito. Talvez os conselhos que lhe vou dar possam ajudá-lo nesses circunstâncias. Tenha sempre presentes estas sugestões e verificará que muitas vezes elas o ajudam a encontrar solução para as situações que parecem difíceis de resolver.

  - É frequente que estes funcionários sejam inseguros e receiem ver o seu poder posto em causa. Faça-os sentirem-se importantes! Sobretudo, não os deixe suspeitar da sua preferência em tratar dos assuntos directamente com os responsáveis.
  - Você está seguro do valor e da importância da sua oferta para uma determinada organização. Você tem necessidade dessa certeza! Mas não deixe que esta o cegue ao ponto de esquecer que a maior parte dos tais directores estão demasiado ocupados com os seus próprios problemas para se preocuparem consigo. Nunca dê a entender que pretende passar por cima do funcionário que o recebe, para chegar ao director, a menos que esteja disposto a criar um clima de inimizade com o funcionário. A menos que disponha de meios para atingir directamente os órgãos de autoridade máxima e vender-lhes a sua proposta (o que por definição é impossível, ou pelo menos pouco prático) necessitará provavelmente da cooperação do funcionário para conseguir vender alguma coisa. Este é um ponto que deve manter presente desde os seus primeiros contactos com qualquer organização.
  - Verifique bem se está a falar com a pessoa certa e não com qualquer funcionário cuja principal função  seja «despachar» aqueles vendedores com quem os verdadeiros responsáveis não estão interessados em falar. 
  - Existem dois tipos de funcionários: os que gostam de mostrar o seu poder comprometendo-se e os que nunca se comprometem. Nunca tente obter um compromisso com um empregado relutante - não o conseguirá. E quanto mais insistir, maiores dificuldades estará a criar para si próprio. 
  - Se não consegue obter tempo suficiente para vender ao encarregado e se pensa que a empresa merece um pouco mais de atenção, tente então contactar directamente  com altos responsáveis, recorrendo para isso aos seus conhecimentos ou relações de amizade, ou até, a uma «perseguição» persistente. Se mesmo assim  nada conseguir tente falar com alguém com maior poder de decisão que o funcionário com quem inicialmente falou. Talvez essa pessoa disponha de força suficiente para influenciar a gerência ou a direcção. E se você não conseguir ganhar logo a simpatia ou o apoio do seu primeiro contacto, também nada tem a perder mesmo que as suas relações com o funcionário em questão piorem entretanto.
  Tenha em conta o facto de as dificuldades, neste caso, não surgirem apenas no das vendas a grandes empresas. O mesmo problema ocorre nos seus contactos com lojas e em vendas a domicílio. 
  Suponhamos que você está a trabalhar com casais. Está a obter óptimos resultados  com um elemento de um casal - mas de facto quem dá o sim decisivo é a outra pessoa. O seu trabalho consiste em descobrir qual dos dois elementos do casal tem mais poder de decisão relativamente à venda que você deseja efectuar. Há também que ter em conta a opinião do outro elemento, que por sua vez pode ter influência sobre a decisão do primeiro...

  Em vendas «a retalho», encontram-se frequentemente três tipos:

  Indivíduo isolado.
  Núcleo familiar (mãe pai, e crianças).
  Família extensa (núcleo familiar e outros parentes). A menos que você próprio seja membro de uma família extensa, ou conheça bem uma, ser-lhe-á difícil compreender todo o alcance da influência dos familiares. Uma pessoa idosa, que viva com um casal, pode ser quem toma as decisões relativas ao agregado.

  Venda de facto a quem pode comprar! Descubra a pessoa certa.




  Jorge Neves