GESTÃO E LIDERANÇA - APONTAR O CAMINHO

  O meu segundo dia num dos cursos de formação que frequentei, começou assim:

  - Pois é  Jorge Neves. Reparei que você não é muito bom ouvinte


  Foi com estas palavras que o formador me abordou enquanto tomava o meu café antes do início dos trabalhos.

 Perguntei o que é que ele queria dizer com isso, pois sempre me achara um excelente ouvinte.

  O formador continuou:

  - Ontem à noite, você Jorge Neves interrompeu-me três ou quatro vezes. Se for assim é preocupante as mensagens que você envia às pessoas que lidera quando as interrompe dessa forma. Nunca ninguém lhe mencionou este mau hábito?
  - Não, na verdade não - menti, sabendo que uma das principais queixas dos que me são próximos é que eu nunca deixava as pessoas terminar uma frase, expondo de imediato as minhas próprias ideias. Por vezes os meus filhos sentiam-se muitos frustrados com este facto, e achavam mesmo que eu provavelmente fazia a mesma coisa no trabalho, e insistiam que nunca ninguém teria coragem de mo dizer directamente.
  No entanto, uma vez lá no trabalho houve uma pessoa que o fez. Foi durante uma reunião numa rede de concessionários. Essa pessoa disse-me que eu era o pior ouvinte que ele alguma vez tenha conhecido. Não lhe prestei muita atenção naquela altura, porque talvez eu não teria muita consideração pela pessoa.

  - Quando interrompe uma pessoa a meio de uma frase, (prosseguiu o formador), está a enviar mensagens negativas.
  Em primeiro lugar, ao interromper-me, demonstra que não estava a prestar muita atenção ao que eu lhe estava a dizer porque já tinha formulada uma resposta na sua cabeça; em segundo lugar, se você se recusar a ouvir-me é porque não valoriza nem valorizá a minha opinião e, finalmente, deve acreditar que o que tem a dizer é muito mais importante do que o que tenho a dizer.
  Neves estas mensagens demonstram falta de respeito e você, como líder, não pode enviá-las às pessoas.

  - Mas não é isso que eu sinto, respondi.
  - Eu tenho muito respeito por si.

  - Os seus sentimentos de respeito devem expressar-se de acordo com as suas acções de respeito, Neves.

  O formador pediu-me para lhe falar um pouco de mim.
  Durante cinco minutos apresentei-lhe uma breve autobiografia e nos cinco minutos seguintes falei das «coincidências do meu sonho recorrente».

  O formador Ribeiro de seu nome, ouviu-me com toda a atenção, como se nada no mundo fosse mais importante do que eu estava a dizer. Ele fitava-me directamente nos olhos, acenava de vez em quando com a cabeça para demonstrar que estava a compreender, mas não proferiu uma única palavra até eu ter terminado.
  Após um minuto ou dois de silêncio, ele disse:
  - Obrigado por partilhar a sua história comigo, Neves. Foi fascinante. Adoro ouvir os relatos de vida das outras pessoas.
  Oh, não é nada especial - disse eu, diminuindo a importância do que havia dito. - E o que pensa de todas as coincidências relacionadas com este sonho? 
  - Ainda não tenho a certeza, Neves -  respondeu ele passando a mão pelo queixo.
  O nosso inconsciente e os nossos sonhos são de uma riqueza indescritível que apenas agora começamos a compreender.

  Eu queria aprender um pouco nesse curso. Nessa altura eu estava a enfrentar muitas dificuldades, e a minha mente estava num turbilhão. Qualquer um suporia que um tipo que tem o que precisa se sentisse satisfeito e feliz. Mas não era esse o meu caso.

  Demorei muitos anos a aprender que não são as coisas materiais que vamos acumulando ao longo da vida que nos trazem alegria - para mim é uma verdade universal. Basta olhar à nossa volta. Os maiores prazeres da vida são totalmente gratuitos. Pensemos no amor, nas famílias, nos amigos, nos filhos, nos netos, no pôr -do-sol, nos bebés, nos dons do tacto, do paladar, do olfacto, da audição, da visão, na saúde, nas flores, nos lagos, nas nuvens, no sexo, na capacidade de fazer escolhas e até na própria vida.
  Todas estas coisas são grátis.
  Quanto mais eu ouvia o formador mais me apercebia quão afastado estava do bom caminho. Achei que nunca me tinha sentido tão mal.
  Senti que este era o ponto ideal para recomeçar. Movêmo-nos por paradigmas!
  Paradigma, ora aí está uma boa palavra.
  Os paradigmas são apenas padrões psicológicos, modelos ou mapas que utilizamos para navegar na vida. Os nossos paradigmas podem ser úteis e podem até salvar-nos a vida quando são utilizados de forma adequada. No entanto, podem tornar-se perigosos se presumirmos que são verdades imutáveis e absolutas e se permitirmos que eles filtrem todas as novas informações e mudanças que a vida nos trás. Agarrarmo-nos a paradigmas ultrapassados pode paralisar-nos, enquanto o mundo passa ao nosso lado.
  Como um exemplo de um paradigma perigoso pense-se na visão do mundo que uma rapariguinha pode ter, ao ter sido alvo de abusos por parte do pai. A ideia - o paradigma - de que não se deve confiar nos homens adultos poderá ser positivo para ela enquanto criança levando-a a manter-se afastada do pai. No entanto, se ela transferir esse paradigma para a vida adulta, provavelmente quando crescer irá enfrentar sérias dificuldades na sua forma de se relacionar com os homens.
  O paradigma da rapariguinha era o do que não se devia confiar em homem nenhum, mas o paradigma correcto é, que não se deve confiar em alguns homens. Então, um modelo que foi útil para ela enquanto viveu em casa com aquele irresponsável foi incorrectamente transferido para um contexto diferente e mais abrangente na vida adulta.
  Exactamente por isso, é importante que contestemos com frequência os nossos paradigmas relativos a nós mesmos, ao mundo que nos rodeia, às nossas empresas e às outras pessoas.  Lembre-se, o mundo exterior entra na nossa casa através dos filtros dos nossos paradigmas.  E os nossos paradigmas nem sempre estão certos.
  Nós não vemos o mundo como ele é, vemos o mundo como nós somos. O mundo parece muito diferente dependendo da nossa perspectiva. O mundo parecerá diferente se eu for rico ou pobre, doente ou saudável, jovem ou velho etc.. Os meus filhos por certo terão uma visão do mundo muito diferente da minha, acreditem.
  Alguém disse que devemos ter o cuidado de retirar a lição apropriada das nossas experiências, para não agirmos como o gato que se sentou em cima do fogão quente. Porque o gato que se senta em cima de um fogão quente nunca mais se sentará em cima de um fogão quente, mas também nunca mais se sentará em cima de um fogão frio.
  Se se pensar nos velhos paradigmas: a terra é plana, o sol gira em volta da terra, a salvação ocorrerá se se for uma boa pessoa, as mulheres não devem votar, os negros são inferiores, as monarquias devem governar os povos, cabelo comprido e brincos só para mulheres - as novas ideias e as diferentes formas de fazer as coisas serão contestadas frequentemente, talvez até sejam rotuladas como heréticas, obra do diabo, comunistas etc. etc..
  Contestar os velhos hábitos requer muito esforço, mas acomodarmo-nos aos paradigmas ultrapassados também. O mundo está a mudar tão rapidamente que podemos ficar paralisados se não desafiarmos as nossas crenças e os nossos paradigmas. Pergunte-se se será por isso que o progresso continuo é tão importante hoje em dia? Claro que é.  Se uma empresa não contestar frequentemente as suas crenças e as velhas formas de fazer as coisas, será ultrapassada pela concorrência e pelo mundo. Mas, as pessoas, é muito difícil mudar.  Isto deve-se a quê?

  A mudança afasta-nos da nossa zona de conforto e obriga-nos a fazer as coisas de forma diferente, e isso é difícil. 
  A contestação das nossas ideias obriga-nos a repensar a nossa posição, o que é sempre desconfortável. Em vez de suportarem e tolerarem o trabalho árduo e o desconforto e de reflectirem sobre os seus comportamentos e paradigmas, muitas pessoas contentam-se em permanecer presas nas suas rotinas de sempre.

  Uma rotina não é mais do que um caixão sem alças.

  O progresso contínuo é crucial tanto para as pessoas como para as empresas porque nada permanece igual na vida. A natureza mostra-nos com clareza que uma pessoa ou está viva e a crescer ou está a morrer, morta ou a decair.

  Quase todas as pessoas acreditam na ideia do progresso contínuo mas, por definição, é impossível melhorar se não houver mudança. São sempre as almas corajosas que se encontram na vanguarda que contestam, desafiam e fazem constantemente perguntas que guiarão os outros.

  George Shaw disse uma vez que o homem sensato adapta-se ao mundo, o homem insensato insiste em tentar adaptar o mundo a si próprio, por isso, todo o progresso depende do homem insensato.
  
É melhor ser-se o cão-guia da matilha por três razões: Em primeiro lugar, porque é ele que abre o caminho; em segundo lugar , é o primeiro a ver a paisagem; em terceiro lugar, não está permanentemente a olhar para os rabos dos companheiros!

  Alguns exemplos de paradigmas antigos e novos

          Paradigma Antigo                                                    Paradigma Novo

Gestão Centralizada                                                    Gestão Descentralizada

Japão = Produtos de Baixa Qualidade                    Japão = Produtos de Alta Qualidade    

Gestão                                                                            Liderança

Eu Penso                                                                        Causa Efeito

Apego a um modelo                                                     Melhoria Contínua

Lucro a curto Prazo                                                     Equilíbrio Entre Lucro a Curto Prazo e

                                                                                         a Longo Prazo

Mão-de-Obra                                                                Associados

Evitar e Temer  a Mudança                                       A Mudança é uma constante

Está Bem Assim                                                           Não existem Defeitos

Chefe                                                                              Líder

Poder                                                                             Autoridade      

                                                         

  Claro que temos paradigmas antigos sobre a forma de dirigir empresas que deverão ser postos em causa à medida que progredimos no tempo. Se assim for, podemos estar a transportar uma bagagem antiga e paradigmas organizacionais inadequados para um mundo novo e em constante mutação.

  Muitos defendem os paradigmas predominantes na administração de uma empresa - GESTÃO EM PIRÂMIDE. De cima para baixo. «Faça o que lhe digo, não lhe pedi opinião».
  Viver de acordo com a regra de ouro que diz que «Quem tem o ouro faz as regras».
   Será este o modelo perfeito?
  
  Desenvolvendo um pouco mais o paradigma da gestão em pirâmide é importante perceber a razão pela quase tornou tão popular nas organizações em todo o mundo.

  

  O estilo de gestão de cima para baixo, segundo o modelo da pirâmide, é um conceito muito antigo herdado de séculos de guerras e de monarquias. No exército, por exemplo, temos o general no topo, com os coronéis ou quem quer que seja no nível seguinte, seguido pelos capitães, pelos tenentes e depois pelos sargentos, e adivinhem quem vem no fundo?
  Os soldados - as tropas da linha da frente - e ainda por cima orgulham-se disso!
  E quem está mais próximo do inimigo?
  O general ou os soldados?

  Colocando os títulos organizacionais típicos por cima dos títulos militares aparece no topo da pirâmide o PRESIDENTE, os VICE-PRESIDENTES no lugar seguinte, os gestores intermédios vêm a seguir, seguindo-se os SUPERVISORES. E quem está na base da organização comum? Os FUNCIONÁRIOS os ASSOCIADOS.
  E onde é que está situado o cliente neste modelo? Quem é que está mais próximo do cliente, o presidente ou as pessoas que executam o trabalho e que acrescentam valor ao produto? A resposta é mais que óbvia.

  O meu chefe costumava lembrar-me de que as pessoas que visitavam em rotina os clientes bem como as pessoas que faziam as entregas eram as que estavam mais próximas dos clientes. Quero dizer, eu posso conhecer pessoalmente os clientes e posso até levá-los a almoçar ocasionalmente, mas aquilo que é mais importante para os clientes é o que está dentro da caixa, quando eles a abrem. E a última pessoa a tocar naquele produto é o operário da fábrica ou do armazém.
  Suponho que este facto os torna as pessoas mais próximas do cliente.
  Muitos executivos dizem que o topo é um lugar muito solitário. Naturalmente eles sentem-se sós porque todos as outras pessoas estão a realizar o seu trabalho.

  É assim o modelo que se assemelha mais ou menos à pirâmide que referi.

  Mas será que este é um bom modelo ou paradigma para dirigir uma empresa hoje em dia?

  Uma coisa é certa, é uma forma eficaz de fazer as coisas acontecerem! Muitos países muitas empresas obtiveram uma enorme projecção quando utilizaram este modelo. Foi um grande sucesso durante muito tempo.

  - Bem, parece-me muito natural que após grandes vitórias, as pessoas voltem para casa a acreditar que este modelo de gestão de CIMA PARA BAIXO, de obedecer a ordens sem as questionar e baseado no poder seria a forma correcta de se conseguir alcançar o que se pretendia. Provavelmente, muitas pessoas regressam a casa a pensar que esta era a melhor, e talvez a única, maneira de dirigir as suas empresas, os seus lares, as sua equipas desportivas, as suas igrejas e as suas organizações não-militares.
  Não há dúvida de que o modelo militar foi eficaz e venceu guerras.

  Será que este modelo ainda é útil hoje em dia ou haverá uma forma mais adequada?

  Se olharmos para o modelo que está desenhado na pirâmide que atrás descrevi  aparece o CLIENTE no mesmo lugar do INIMIGO. Será mesmo assim que as empresas vêem o cliente como um inimigo?

  - Espero sinceramente que não, pelo menos não de forma consciente. Mas quando considero este modelo de gestão de cima para baixo preocupo-me com as mensagens que estão a ser enviadas para os empregados das empresas.

  Todas as pessoas que trabalham nas empresas olham para cima, para o patrão, e, portanto, não olham para o cliente. 
  É exactamente isto que muitas mas mesmo muitas vezes acontece com uma mentalidade ou um paradigma baseados no modelo da pirâmide. Se eu fosse à sua empresa e perguntar aos empregados, ou associados, ou o que quer que seja que lhes chame, «A quem tentam agradar?» ou «Quem é que vocês servem?» qual pensa que seria a resposta da grande maioria das pessoas? «O patrão». «Estou aqui para satisfazer o patrão» «Desde que o patrão esteja satisfeito, a vida corre-me bem». É triste mas é provavelmente a realidade na maioria dos casos.
  Hoje em dia, em muitas empresas, as pessoas preocupam-se mais em manter o patrão satisfeito. E enquanto toda a gente está concentrada em satisfazer o patrão, quem é que se empenha em satisfazer o cliente?
  Isto parece irónico e triste. Talvez a pirâmide esteja virada ao contrário. Talvez o cliente devesse estar no topo. Será que fazia sentido? Com certeza que faz todo o sentido, porque se o cliente não estiver a ser servido com eficácia e se a empresa não se empenhar na sua satisfação terá os dias contados e os funcionários ficarão desempregados.

  Suponhamos que a nossa pirâmide está invertida. Suponhamos que um modelo perfeitamente adequado a um determinado espaço e tempo já não serve hoje em dia. Ao inverter a pirâmide e colocar o cliente no topo, as pessoas mais próximas do cliente seriam os funcionários seguidos dos supervisores e dos restantes.

  O novo modelo poderá assemelhar-se a este

  Postas as coisas desta maneira, você poderá dizer que eu vivo num mundo irreal, ao defender que os funcionários deveriam estar no topo a dirigir uma empresa. Será que estou assim tão errado?

  Imaginemos uma empresa em que o objectivo principal é servir o cliente.
  Imagine, conforme se pode ver na pirâmide invertida uma empresa em que os empregados da linha da frente estão realmente a servir os clientes e a garantir que as necessidades legítimas destes estão a ser satisfeitas. E suponhamos que os supervisores da linha da frente começam a considerar os seus funcionários como clientes e se dedicam a identificar e a satisfazer as necessidades destes. E assim por diante, até à base da pirâmide. Isto exigiria que cada gestor assumisse uma nova mentalidade, um novo paradigma e que reconhecesse que a função do líder não é dar ordens e impor as suas regras à camada da pirâmide que está abaixo de si. Em vez disso, a função do líder passa a ser SERVIR.
  Que paradoxo interessante. E se o esquema tivesse estado invertido desde o início? Talvez lideremos melhor...servindo.
  Por isso digo que os supervisores de departamentos a sua função é remover todos os obstáculos, todas as barreiras que impeçam os seus funcionários de prestar o serviço devido às pessoas. Devem ser os niveladores gigantescos de estradas, para remover todas as barreiras existentes no caminho dos funcionários da linha da frente. Suponho que pondo as coisas nestes termos, remover os obstáculos corresponde a ser servir pessoas.

  Infelizmente, demasiados gestores passam as suas carreiras a criar obstáculos em vez de os resolverem. Na minha vida profissional, costumávamos chamar aos supervisores que passavam os dias a criar obstáculos, «Gestores Gaivota». Um gestor gaivota, é um indivíduo que voa periodicamente para a sua área, faz muito barulho, larga excrementos em cima das pessoas, talvez até coma a sua comida e depois desaparece. Acho que todos nós já conhecemos alguns gestores com este perfil.
  É uma pena que tantos líderes passem a maior parte do tempo a pensar nos seus direitos como lideres em vez de reflectirem sobre as suas responsabilidades como líderes.

  Pelo que disse, resumidamente, um líder é uma pessoa que identifica e satisfaz as necessidades legítimas das pessoas que lidera, que remove todas as barreiras, de modo a servirem em conjunto e eficazmente o cliente. Mais uma vez, para liderar é preciso servir.

  Você pode questionar ou até mesmo discordar que aconselhando os supervisores a fazerem tudo o que os funcionários desejassem seria uma forma de gerir, de liderar, que criaria uma anarquia total. Isso só num mundo perfeito, mas as pessoas fazerem aquilo que querem nunca resultará.

  A diferença está e perceber a palavra SERVIR neste contexto.

  Eu disse que os líderes deveriam identificar e satisfazer as NECESSIDADES das outras pessoas, servi-las. Não disse que deviam identificar e satisfazer as VONTADES das outras pessoas e serem escravos delas.

  Os escravos fazem o que os outros querem, as pessoas que servem fazem aquilo de que os outros precisam. Existe um diferença abissal entre SATISFAZER AS VONTADES e SATISFAZER AS NECESSIDADES.

  Mas como se define essa diferença?

  Como pai por exemplo, se a seu tempo permitisse que os meus filhos fizessem tudo o que lhes apetecesse, você gostaria de passar algum tempo em minha casa? Suspeito que não, porque as crianças governariam a casa e teríamos uma «anarquia» instalada. Ao dar-lhes o que eles querem, certamente não estou a dar-lhe aquilo de que eles necessitam. As crianças e os adultos necessitam de um ambiente com limites, um lugar onde as normas sejam definidas e onde as pessoas sejam responsabilizadas pelos seus actos. Elas podem não querer que lhes imponham limites e que lhes exijam responsabilidade, mas precisam de limites e de responsabilidade. Não fazemos favor nenhum a ninguém dirigindo lares ou departamentos sem disciplina. O líder nunca se deverá contentar com a mediocridade ou com o mal menor, pois as pessoas precisam de ser estimuladas para se tornarem o melhor que puderem ser. Isso poderá não ser o que elas querem, mas o líder deverá estar sempre mais preocupado com as NECESSIDADES do que com as VONTADES.

  Tomemos o seguinte exemplo:

  Os funcionários duma qualquer empresa, querem todos ganhar cem euros por hora. Se as empresas lhes pagassem cem euros por hora, provavelmente muitas acabariam por abrir falência em poucos meses ou dias, porque concorrentes seus conseguiriam produzir bens muito mais baratos. Então se tivesse sido aceite tal reivindicação, poderia ter feito o que os funcionários queriam, mas não teria feito, de forma alguma, aquilo de que os funcionários precisavam, e que é ter emprego estável e duradouro.

  Olhe o exemplo dos políticos, que de uma forma recorrente pensam que estão a dar ás pessoas aquilo que elas querem, mas desconhecem aquilo que elas precisam.

  Mas como é que se pode distinguir com clareza as necessidades e as vontades?

  Uma vontade é simplesmente um desejo ou anseio que não tem em conta as consequências físicas ou psicológicas. Por outro lado, uma necessidade é um requisito físico ou psicológico legítimo essencial para o bem-estar do ser humano.

  Talvez isto seja um bocado complicado. Afinal de contas, todas as pessoas são diferentes, por isso é natural que tenham necessidades diferentes. Claro que há certas necessidades, como ser tratado com respeito, que são universais.
  Por exemplo a minha filha mais nova a Teresa, era uma criança voluntariosa, ao passo que o meu filho era mais complacente. Certamente que têm necessidades diferentes e isso exigiu de mim diferentes modelos de educação para lidar com essas necessidades individuais diferentes. O mesmo se aplica nas empresas. Um novo funcionário tem, sem dúvida, um conjunto de necessidades diferentes  das do funcionário que trabalha na empresa há vinte anos e conhece perfeitamente as sua tarefas.
  Pessoas diferentes têm necessidades diferentes, portanto acho que o líder tem de ser flexível.
  Se a função do líder é identificar e satisfazer as necessidades, legítimas das pessoas, então devemos pergunta-nos constantemente: « Quais são as necessidades das pessoas que lidero'»
  Desafio-o a fazer uma lista das necessidades das pessoas que lidera, na sua casa, na escola, na Igreja, ou onde quer que seja líder. E se não conseguir descobrir quais são as necessidades das pessoas que colaboram consigo, questione-se: «Quais são as minhas necessidades?» Isso deverá ajudá-lo a descobrir as necessidades dos outros.
  É necessário também satisfazer necessidades psicológicas. Quais poderão ser essas necessidades?

  Abraham Maslow criou a hierarquia  das necessidades humanas. São cinco os patamares, consistindo o nível mais baixo em alimento, água e abrigo, o segundo segurança e protecção, e assim por diante.

  As necessidades do nível mais baixo devem ser satisfeitas antes de as necessidades de níveis superiores se tornarem factores de motivação. Por isso, o nível mais baixo, penso que pagar um salário justo e conceder alguns benefícios suprimem de forma suficiente as necessidades de alimentos, água e abrigo. As necessidades do segundo nível, que incluem a segurança e a protecção, exigem um ambiente de trabalho seguro, bem como a definição dos limites e das normas a cumprir. Isto por sua vez, proporciona a consistência e a previsibilidade que segundo Maslow, são cruciais para cumprir as necessidades de segurança e protecção. Maslow não era de forma alguma a favor da educação permissiva.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW

  De qualquer forma, quando os dois níveis básicos de necessidades estão satisfeitos, as necessidades de presença e de ser amado  convertem-se em factores de motivação. Isto inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável com necessidades saudáveis e relacionamentos baseados na aceitação. Quando essas necessidades forem satisfeitas, o factor de motivação passa a ser a auto-estima, que inclui a necessidade de se sentir valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, reconhecido, recompensado, etc..

  Quando estas necessidades são satisfeitas, a necessidade que emerge é a auto-realização, que muitas pessoas tiveram dificuldade em definir. A auto-realização consiste em uma pessoa tornar-se o melhor que pode ser ou que é capaz de ser. Nem todos podem ser presidentes de uma empresa ou o melhor aluno da escola. Mas todos podem ser o melhor funcionário, jogador ou estudante possível.

  Por isso o líder deve incentivar e encorajar as pessoas a tornarem-se o melhor que podem ser.

  Não se esqueça do seguinte: "Se você não muda de direcção, acabará por chegar exactamente ao lugar de onde partiu." Reveja os seus paradigmas de líder.

  Jorge Neves

  

  

  

  

              

  

GESTÃO E LIDERANÇA - UMAS NOTAS ACERCA DE LIDERANÇA

  Nos vários cursos de formação sobre liderança que frequentei ao longo da minha carreira profissional, quase todos eles se iniciavam da mesma maneira.
  Um a Um era-nos pedido que fizesse-mos uma breve apresentação biográfica e que explicássemos as razões que nos levaram a participar no curso sobre Liderança.

  Num desses cursos, quando chegou a altura de me apresentar, vivenciei uma experiência única e ao mesmo tempo muito importante.

  O formador olhou-me e disse:

  - Neves, antes de começar gostaria de lhe pedir que resumisse o que o seu colega anterior (Luis) disse acerca dos motivos que o levou a participar neste curso de formação-

  Eu fiquei horrorizado com o pedido e senti o sangue a subir lentamente ao pescoço, ao rosto e à cabeça. Como é que eu me iria sair desta? Realmente eu não tinha ouvido uma única palavra que o meu colega anterior (Luis) dissera.

  Foi muito embaraçoso para mim admitir que não prestei muita atenção ao que o Luis dissera - gaguejei, baixando a cabeça e pedi desculpa ao formador.
  Este, agradeceu a minha honestidade, dizendo-me que a atenção é uma das competências mais importantes que um líder pode desenvolver, e que falaríamos mais pormenorizadamente sobre o este assunto.
  - Vou-me esforçar - prometi.

  Quando terminei a minha breve apresentação, o formador afirmou:

  - Durante esta semana, e enquanto estivermos juntos, existe apenas uma regra. Quero que me prometam que se se sentirem motivados para falar, o farão.

  - Qual é o significado de «sentirmo- nos motivados para falar?» - inquiriu um dos participantes , com cepticismo. 
  - Acho que reconhecerá esse sentimento quando ele surgir respondeu o formador.
  E continuou
  - Muitas vezes surge sob a forma de ansiedade, o que o faz remexer-se na cadeira; o seu coração bate um pouco mais depressa ou as palmas das mãos começam a transpirar. É o que uma pessoa sente quando tem um contributo a dar.

  Não se deve negar esse sentimento, nem tentar abafá-lo, mesmo que pense que os outros não estão interessados em ouvir o que você tem para dizer. Se for importante para si, fale.
  A regra contrária também se aplica. Se não se sentir motivado para falar, talvez seja melhor abster-se de o fazer, deixando espaço para os outros falarem.
  Deve confiar nisto mesmo que o venha a compreender mais tarde.

  Quem assume a grande responsabilidade de ser um líder deve reflectir muito nisso.

  Cada um de nós escolheu voluntariamente ser cônjuge, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o que quer que seja. Ninguém nos obrigou a aceitar nenhuma dessas funções e somos livres para as abandonar em qualquer altura. No local de trabalho, por exemplo, os funcionários passam cerca de metade dos seus dias a trabalhar e a viver no ambiente que você, líder, criou.
  Quando eu estava na vida profissional activa, ficava espantado com o modo descontraído e até inconsequente com que as pessoas lidavam com essa responsabilidade. Há muita coisa em jogo e as pessoas contam connosco. O papel de líder é muito exigente e pressupõe uma grande responsabilidade.
  Muitas pessoas que ocupam cargos de liderança não se apercebem ou mesmo não o entendem o quanto é enorme o impacto que exercem na vida das pessoas que lideram.

  Vou procurar abordar de seguida alguns dos segredos da liderança.

  Lembre-se do seguinte: que quando duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito surge sempre uma oportunidade de exercer a liderança.

  Exercer influência sobre os outros, ou seja, a verdadeira liderança, está ao alcance de muita gente, mas requer uma enorme dedicação pessoal. Infelizmente, a maior parte dessas pessoas que desempenham cargos de liderança foge do grande esforço que é exigido.

  Pergunta você: mas porquê usar muitas vezes as palavras «líder» e «liderança» e não «gestor» ou «gestão»?
  É uma questão interessante.
  A gestão não é uma coisa que se faz ás outras pessoas. Você gere o seu inventário, o seu livro de cheques, os seus recursos. Até pode gerir-se a si próprio. Mas não pode gerir outros seres humanos.

  Mas afinal o que é a liderança? Escolho esta definição.

  Podemos definir a liderança como a CAPACIDADE de INFLUENCIAR as pessoas para trabalharem de forma entusiástica , de modo a serem atingidos os objectivos identificados que têm em vista o bem comum.

  Se reparar uma das palavras-chave desta definição é a palavra «CAPACIDADE»
  Uma capacidade é  simplesmente uma competência aprendida ou adquirida. Afirmo que a liderança, ao influenciar os outros, é um conjunto de competências que pode ser aprendido ou desenvolvido por qualquer pessoa que tenha o desejo adequado e pratique as acções adequadas. A segunda palavra da minha definição é « INFLUENCIAR». Se a liderança está relacionada como o acto de influenciar os outros, como é que devemos proceder para desenvolver essa influencia junto das pessoas? Como é que levamos as pessoas a agir de acordo com a nossa vontade? Como é que podemos obter delas as ideias, o empenho, a confiança, a criatividade e a excelência que são, por definição dádivas voluntárias?
  Como é que o líder consegue envolver as pessoas intelectualmente, abandonando ele próprio a mentalidade do «não queremos que pensem, queremos que obedeçam»?

   Para compreender melhor como se desenvolve este tipo de influência, é crucial compreender a diferença entre PODER e AUTORIDADE.

  A você que é líder eu pergunto: tem autoridade junto das pessoas que lidera?
  Mas afinal qual é a diferença entre PODER e AUTORIDADE?

  O sociólogo Max Weber, escreveu um livro  (a Teoria da Organização Económica e Social). Neste livro, Max Weber enuncia as diferenças entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas  hoje em dia. Vou parafrasear Weber da melhor forma possível.

  PODER: A faculdade de forçar ou coagir alguém a cumprir a sua vontade, mesmo que a pessoa escolha não o fazer, devido ao cargo que desempenha ou ao poder que detém.

 Todos nós sabemos como é o poder. O mundo está cheio dele. «Faz o que eu mandei ou despeço-te», ou «Façam o que mandámos ou bombardear-vos-emos» ou «Faz o que te mandei fazer ou levas uma tareia» ou ainda «Faz aquilo que te disse ou ficas de castigo durante uma semana».
  Em poucas palavras : «Se não fazes o que te mandei, vais ver o que te acontece!»

  AUTORIDADE: A capacidade de induzir as pessoas a fazerem voluntariamente o que você deseja devido à sua influência pessoal.
  Isto é um pouco diferente não acha? A autoridade tem a ver com induzir as pessoas a cumprirem voluntariamente a sua vontade porque você lhes pediu que o fizessem.
  «Vou fazer isto porque o António me pediu, até porque pelo António faço qualquer coisa» ou «Vou fazer isto porque a mãe me pediu».

 Repare que o poder é definido como uma faculdade, ao passo que a autoridade é definida como uma capacidade. Não é obrigatório ser-se inteligente ou ter coragem para exercer o poder. As crianças de três anos são mestras em dar ordens aos pais ou aos animais de estimação. Houve muitos governantes maus e insensatos ao longo da história. No entanto, exercer a autoridade sobre as pessoas requer um conjunto de competências especial.
  Muitas pessoas defendem que é possível uma pessoa exercer um cargo de poder e não ter autoridade sobre os outros. Ou, o oposto, uma pessoa pode ter autoridade sobre os outros e não estar numa posição de poder. Será que o ideal deverá ser estar numa posição de poder e, ao mesmo tempo, ter autoridade sobre os outros?
  Esta é uma excelente forma de expor a situação. Outra forma de fazer a distinção entre Poder e Autoridade é lembrar que o poder pode ser comprado e vendido, dado e retirado. As pessoas podem ser colocadas em posições de poder porque são familiares de alguém, ou porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca se aplica à Autoridade. A autoridade nunca pode ser comprada nem vendida, dada nem retirada. A autoridade tem a ver com o carácter da pessoa, com a sua personalidade e com a influência que desenvolveu junto dos outros.

  Você poderá dizer que isto só poderia resultar em casa ou na igreja, mas nunca na vida real.
  Vejamos se é mesmo assim.
  Nas nossas casas, por exemplo, gostaríamos que o nosso cônjuge ou os nosso filhos reagissem ao nosso poder ou à nossa autoridade?
  É claro que à nossa autoridade.
  Mas será isto assim tão óbvio?
  O poder faria com que o trabalho fosse feito «Vai pôr o lixo à rua, filho, ou levas uma tareia!» E o lixo é posto na rua nessa noite, não é verdade?
  Sim, mas durante quanto tempo o filho o faria? Em breve esse filho vai crescer e vai querer retaliar!
  É exactamente assim, porque o poder degrada as relações. Pode-se retirar algum proveito do poder, e até realizar algumas coisas, mas com o tempo o poder pode causar grandes danos no relacionamento. O fenómeno que frequentemente ocorre com os adolescentes, ao qual chamamos rebeldia, é muitas vezes uma reacção ao facto de terem sido dominados pelo poder em casa durante demasiado tempo. O mesmo acontece nas empresas. A inquietação dos funcionários é, igualmente, uma «rebeldia» disfarçada.
  Eu sei que a maioria das pessoas razoáveis concorda que liderar com autoridade nos nossos lares é importante.
  E se exercer a sua actividade numa instituição composta por voluntários?
  O que acha que será mais provável -  que os voluntários reajam ao poder ou à autoridade?
  Por certo que se usar o poder junto dos voluntários, de certeza que eles não trabalhariam consigo muito tempo.
  Eles só se voluntariam para uma organização que vai de encontro às suas necessidades. E no que diz respeito ao mundo dos negócios, lidamos com voluntários na área empresarial?
  A resposta que parece óbvia é "que não..."  Mas será mesmo assim?
  Pense nisto. Nós podemos alugar as mãos, as pernas, e as costas das pessoas e o mercado ajudar-nos-á a determinar o valor que devemos pagar por esse aluguer. Mas não serão voluntários, até mesmo no sentido mais estrito do termo? Têm a liberdade para se ir embora? Podem mudar para outra empresa que lhe pague mais um Euro por hora? Claro que podem. E o que você me diz do seu coração, mente, empenho, criatividade e ideias? Não serão dádivas que têm de ser concedidas voluntariamente?
  É possível ordenar ou exigir empenho? Excelência? Criatividade?
  Você até pode afirmar que eu ao escrever isto deva estar a viver num mundo ideal, argumentado que se não se exercer poder, as pessoas fazem o que quiserem de si!

  É claro que não sou um louco delirante, e sei que há alturas em que é necessário exercer poder. Quer seja para impor respeito nas nossas casas ou para despedir um mau funcionário, há alturas em que é necessário ter poder. O que sugiro é que quando é necessário exercer poder, o líder deve reflectir sobre as razões que o obrigam a recorrer ao poder.

  Podemos ter de recorrer ao poder porque a nossa autoridade foi abalada! Ou pior ainda, porque talvez nunca tenhamos tido autoridade.

  Dizer que o poder é a única coisa que faz as pessoas obedecerem, pode ter sido verdade em tempos. A verdade é que nos tempos que decorrem as pessoas reagem de uma forma muito diferente do que era costume.
  Basta pensar no que a aconteceu nos últimos trinta quarenta anos. Testemunhamos abusos de poder como por exemplo nos casos Watergate, e tudo e mais alguma coisa terminada em gate. As ditaduras. Tivemos alguns líderes religiosos de grande projecção envolvidos em escândalos chocantes e comprometedores. Políticos corruptos no poder. Exércitos e Estados foram apanhados a mentir às pessoas. Grandes líderes empresariais foram abertamente retratados pelos média e como sendo gananciosos destruidores do meio ambiente, malfeitores em quem não se pode confiar.
  Acredito que hoje em dia as pessoas estão mais cépticas relativamente àqueles que ocupam posições de poder do que alguma vez estiveram.
  Há apenas trinta anos três em cada quatro pessoas diziam que confiavam nos governos. Hoje em dia, o número baixou para uma em cada quatro. Acho que isto retrata bem a situação.

  Pois é: tudo isto é muito bonito.
  Mas se, a autoridade e a influência são as formas de fazer as coisas acontecerem, então como é que se constrói autoridade junto de todos os diferentes tipos de pessoas com quem lidamos hoje em dia?

  Nesse curso de formação sobre liderança que frequentei, o formador pediu para nos agruparmos em pares. Eu juntei-me ao Luís.

  Vou tentar aprofundar esta ideia da autoridade ou da influência, se preferirem, junto dos outros.

  O formador pediu-nos para individualmente pensar numa pessoa, viva ou falecida que nos tenha liderado com autoridade, segundo a definição de «autoridade» que atrás apresentei. Podia ser um professor, o pai ou a mãe, um cônjuge, chefe - não importa - para pensarmos em alguém que tenha exercido autoridade sobre a nossa vida, alguém por quem nós faríamos qualquer coisa.

  Pensei imediatamente no meu pai que tinha falecido há mais de uma década.
  Foi-nos pedido que em conjunto com o nosso parceiro fizéssemos uma lista das qualidade que essa pessoa possuía ou possui, e que tomássemos nota delas como tratar-se de uma lista de compras e de seguida juntar as duas listas.

  A ideia era que se reduzissem da lista de cada um para três a cinco qualidades consideradas essenciais para desenvolver autoridade junto das pessoas, com base na experiência de vida.
  Para mim, esse exercício foi fácil, porque o meu pai foi de uma influência muito importante na minha vida e eu faria de bom grado tudo e mais alguma coisa por ele, se pudesse.
  Rapidamente escrevi: « paciente, responsável, bondoso, dedicado, de confiança», e passei a folha ao Luís.
  Fiquei surpreendido ao constatar que a lista do Luís era muito semelhante à minha. Ele tinha escolhido um antigo professor do liceu que tivera grande impacto na sua vida.

  O formador dirigiu-se a quadro e pediu  a cada grupo a respectiva lista. Tal como aconteceu com o Luís, fiquei surpreendido ao constatar que as listas de todos os grupos eram semelhantes.
  As principais dez respostas foram:

  . Honestidade, fiabilidade
  . Bom exemplo
  . Dedicado
  . Empenhado
  . Bom ouvinte
  . Responsabiliza as pessoas
  . Trata as pessoas com respeito e apreço
  . Encoraja as pessoas
  . Atitude entusiástica e positiva
  . Demonstra afecto pelas pessoas.

  O formador afastou-se do quadro, e disse:

  «Excelente lista, excelente lista.» Argumentado que mais tarde voltaria ao assunto para compará-la com outra lista por muitos de nós conhecida.

  Irei colocar de seguida duas questões acerca desta lista. A minha primeira questão é a seguinte: quantas destas características você considera essenciais para liderar com autoridade são inatas?
  Nenhuma delas? Creio que não...
  Uma atitude positiva, entusiástica e que demonstre apreço é provavelmente inata.
  Há pessoas que afirmam que nunca se revêm nessas atitudes. Mas se a essas mesmas pessoas lhes fizerem um desafio no valor de Mil Euros? Se lhes proporem  um prémio desse montante se, nos próximos seis meses, demonstrarem uma atitude mais positiva e entusiástica e revelassem apreço em relação aos outros que o merecem?
  Talvez aí já se identificariam com algumas atitudes da lista.
  Todas as características da lista indicam que são comportamentos. E o comportamento é uma opção.
  A segunda pergunta é a seguinte: quantas das dez características, ou comportamentos manifesta você actualmente na sua vida?
  Será que todas? Creio que de certo modo todos apresentamos algumas dessas características mesmo que seja de um modo precário.
  Você pode ser o pior ouvinte do mundo, mas em determinadas ocasiões, é obrigado a ouvir.
  Estas características são frequentemente desenvolvidas no início da vida e tornam-se comportamentos habituais. Alguns dos nossos hábitos e das nossas características, continuam a evoluir e a amadurecer para alcançarem níveis superiores, ao passo que outras sofrem poucas alterações a partir da adolescência. O desafio que o líder enfrenta é o de escolher as características que necessitam de ser trabalhadas e aplicar-lhe o desfio dos Mil Euros que atrás falei. Desafiarmo-nos a mudar os nossos hábitos, a mudar o nosso carácter, a mudar a nossa natureza, isso requer um grande esforço.

  Em traços gerais, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Quando se trabalha com pessoas e se consegue que estas façam determinadas coisas, haverá sempre DUAS DINÂMICAS evolutivas: a TAREFA e a RELAÇÃO.

 É usual os líderes perderem o equilíbrio ao concentrarem-se apenas numa desta dinâmicas, negligenciando a outra. Por exemplo se nos concentramos na RELAÇÃO, que sintomas poderão surgir?
  Na empresa onde trabalhei durante  26 anos, bastava observar quem eram os chefes que tinham mais problemas com os funcionários nos respectivos departamentos. Ninguém queria trabalhar com eles.

  Por outro lado se nos concentrarmos apenas nas TAREFAS  e não na relação, podemos viver problemas com os funcionários, como por exemplo: revolta, falta de qualidade, de envolvimento, de confiança e outros sintomas indesejáveis.
  Muitas vezes até podem surgir movimentos sindicais nas empresas porque provavelmente os seus líderes estão demasiado concentrados na tarefa. Ditam as regras e não estão dispostos a ouvir. Mantêm-se concentrados nos resultados, e a relação fica prejudicada, gerando portanto muita insatisfação entre os colaboradores.
  É claro que a tarefa é importante. Ninguém terá trabalho se a tarefa não for executada. Se o líder não conseguir realizar as tarefas que tem em mãos e estiver apenas preocupado com a relação, isso poderá construir uma boa forma para tomar conta de crianças, mas não é certamente uma liderança eficaz.

  O SEGREDO DA LIDERANÇA É REALIZAR AS TAREFAS ENQUANTO SE CONSTROEM RELAÇÕES.

  Sinto a vontade de partilhar um pensamento.
  Acho que isto pode mudar um pouco, mas hoje em dia a maioria das pessoas são promovidas para cargos de liderança  por causa das competências técnicas reveladas no desempenho das tarefas. É um erro comum para a qual fui alertado muitas vezes.
  Nós promovemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras a supervisor e criámos dois problemas. Temos um mau supervisor e perdemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras! Então, como existe um conceito de liderança errado, as pessoas orientadas para aspectos técnicos ou para tarefas ocupam provavelmente a maioria dos cargos de liderança.

  Atrás falei que o poder pode ser muito problemático para as relações. Faço a seguinte pergunta: as relações são importantes quando se exerce um cargo de liderança?
  Levei quase uma vida inteira a aprender esta grande verdade: TODO NA VIDA GIRA EM TORNO DAS RELAÇÕES - com Deus, connosco, com os outros. E isto é especialmente verdadeiro nas empresas porque sem pessoas não há empresas. As famílias saudáveis, as equipas saudáveis, as empresas saudáveis e até as vidas saudáveis dependem de ralações saudáveis. Os verdadeiros líderes têm esta capacidade de construir relações saudáveis.
  Para uma empresa ser saudável e próspera, é necessário que se estabeleçam relações saudáveis entre os responsáveis pela organização, e não estou a referir-me aos directores mas sim aos clientes, aos empregados, aos patrões (ou accionistas) e aos fornecedores.
  Por exemplo se os nossos clientes nos abandonam, optando pela concorrência, nós temos um problema de relacionamento. Não estamos a identificar e a satisfazer as suas necessidades legítimas. E a regra número um de um negócio é que se não satisfizermos as necessidades dos nossos clientes, alguém o fará.
  Os velhos tempos em que se convidava o cliente para jantar ou para tomar um copo, para dessa forma fechar um negócio acabaram. Agora o que realmente conta é a qualidade, o serviço e o preço. Satisfazer as necessidades legítimas do cliente é o mais importante. O mesmo princípio se aplica aos empregados da empresa. Agitação dos trabalhadores, rotatividade excessiva, greves, baixa auto-estima, falta de confiança e falta de empenho são sintomas que revelam problemas de relacionamento. As necessidades legítimas dos funcionários não estão a ser satisfeitas.
  Aprofundando um pouco mais esta questão, se não estivermos a dar resposta às necessidades dos donos ou accionistas, a empresa enfrentará graves problemas. Os accionistas têm uma necessidade legítima de obter um retorno justo do seu investimento e se a empresa não satisfizer essa necessidade, a nossa relação com os accionistas também não será muito boa.

  O nosso princípio de relacionamento é válido para os nossos vendedores e fornecedores, quer sejam os de peças, serviços ou financiamento, de modo a garantir funcionamento das nossas empresas. Uma relação saudável e simbiótica entre o fornecedor e o cliente é necessária para a saúde duradoura  de qualquer empresa. Resumindo, as relações saudáveis com os clientes, funcionários, proprietários e fornecedores garantem um negócio saudável. Os líderes competentes compreendem este princípio simples.
  Você poderá dizer que o que vai fazer e manter funcionários ou quaisquer outras pessoas felizes é o «dinheiro!»
  Claro que o dinheiro é importante. Basta reter um pagamento para ver como ele é importante. No entanto, durante décadas, estudos efectuados em vários países sobre o que as pessoas mais desejam das empresas onde trabalham revelam que o dinheiro vinha sempre em quarto ou quinto lugar na lista de prioridades. Ser tratado com dignidade e respeito, pode contribuir para o sucesso da empresa e sentir-se integrado tem sempre mais importância do que o dinheiro. Infelizmente, a maioria dos líderes optou por não acreditar nestes estudos.

  Se pensar na instituição casamento, cerca de metade destas uniões, pode chamar-lhe empresas, falham. Sabe qual é a principal razão indicada como causa deste fracasso? Dinheiro e problemas financeiros! É o mesmo que dizer que as pessoas pobres não podem ter casamentos felizes! Que absurdo! Pelo que tenho ouvido o dinheiro é a causa apontada por todas as pessoas quando há problemas, porque é tangível e concreto. Mas uma má relação está sempre na origem dos problemas.
  Mas afinal qual é o ingrediente mais importante numa relação bem-sucedida?
  A resposta é simples: Confiança. Sem confiança é difícil senão impossível, manter uma boa relação. A confiança é o garante da duração das relações. Se você acreditar totalmente neste princípio, faça a si próprio as seguintes perguntas: tem boas relações com as pessoas em quem não confia? Sente vontade de ir jantar com essas pessoas ao fim de semana? Se não existirem níveis básicos de confiança, os casamentos falham, as famílias separam-se, as empresas vão à falência e os países entram em colapso. E a confiança obtém-se quando se é digno de confiança.



  Jorge Neves