Um a Um era-nos pedido que fizesse-mos uma breve apresentação biográfica e que explicássemos as razões que nos levaram a participar no curso sobre Liderança.
Num desses cursos, quando chegou a altura de me apresentar, vivenciei uma experiência única e ao mesmo tempo muito importante.
O formador olhou-me e disse:
- Neves, antes de começar gostaria de lhe pedir que resumisse o que o seu colega anterior (Luis) disse acerca dos motivos que o levou a participar neste curso de formação-
Eu fiquei horrorizado com o pedido e senti o sangue a subir lentamente ao pescoço, ao rosto e à cabeça. Como é que eu me iria sair desta? Realmente eu não tinha ouvido uma única palavra que o meu colega anterior (Luis) dissera.
Foi muito embaraçoso para mim admitir que não prestei muita atenção ao que o Luis dissera - gaguejei, baixando a cabeça e pedi desculpa ao formador.
Este, agradeceu a minha honestidade, dizendo-me que a atenção é uma das competências mais importantes que um líder pode desenvolver, e que falaríamos mais pormenorizadamente sobre o este assunto.
- Vou-me esforçar - prometi.
Quando terminei a minha breve apresentação, o formador afirmou:
- Durante esta semana, e enquanto estivermos juntos, existe apenas uma regra. Quero que me prometam que se se sentirem motivados para falar, o farão.
- Qual é o significado de «sentirmo- nos motivados para falar?» - inquiriu um dos participantes , com cepticismo.
- Acho que reconhecerá esse sentimento quando ele surgir respondeu o formador.
E continuou
- Muitas vezes surge sob a forma de ansiedade, o que o faz remexer-se na cadeira; o seu coração bate um pouco mais depressa ou as palmas das mãos começam a transpirar. É o que uma pessoa sente quando tem um contributo a dar.
Não se deve negar esse sentimento, nem tentar abafá-lo, mesmo que pense que os outros não estão interessados em ouvir o que você tem para dizer. Se for importante para si, fale.
A regra contrária também se aplica. Se não se sentir motivado para falar, talvez seja melhor abster-se de o fazer, deixando espaço para os outros falarem.
Deve confiar nisto mesmo que o venha a compreender mais tarde.
Quem assume a grande responsabilidade de ser um líder deve reflectir muito nisso.
Cada um de nós escolheu voluntariamente ser cônjuge, chefe, treinador ou treinadora, professor ou professora, ou o que quer que seja. Ninguém nos obrigou a aceitar nenhuma dessas funções e somos livres para as abandonar em qualquer altura. No local de trabalho, por exemplo, os funcionários passam cerca de metade dos seus dias a trabalhar e a viver no ambiente que você, líder, criou.
Quando eu estava na vida profissional activa, ficava espantado com o modo descontraído e até inconsequente com que as pessoas lidavam com essa responsabilidade. Há muita coisa em jogo e as pessoas contam connosco. O papel de líder é muito exigente e pressupõe uma grande responsabilidade.
Muitas pessoas que ocupam cargos de liderança não se apercebem ou mesmo não o entendem o quanto é enorme o impacto que exercem na vida das pessoas que lideram.
Vou procurar abordar de seguida alguns dos segredos da liderança.
Lembre-se do seguinte: que quando duas ou mais pessoas se reúnem com um propósito surge sempre uma oportunidade de exercer a liderança.
Exercer influência sobre os outros, ou seja, a verdadeira liderança, está ao alcance de muita gente, mas requer uma enorme dedicação pessoal. Infelizmente, a maior parte dessas pessoas que desempenham cargos de liderança foge do grande esforço que é exigido.
Pergunta você: mas porquê usar muitas vezes as palavras «líder» e «liderança» e não «gestor» ou «gestão»?
É uma questão interessante.
A gestão não é uma coisa que se faz ás outras pessoas. Você gere o seu inventário, o seu livro de cheques, os seus recursos. Até pode gerir-se a si próprio. Mas não pode gerir outros seres humanos.
Mas afinal o que é a liderança? Escolho esta definição.
Podemos definir a liderança como a CAPACIDADE de INFLUENCIAR as pessoas para trabalharem de forma entusiástica , de modo a serem atingidos os objectivos identificados que têm em vista o bem comum.
Se reparar uma das palavras-chave desta definição é a palavra «CAPACIDADE»
Uma capacidade é simplesmente uma competência aprendida ou adquirida. Afirmo que a liderança, ao influenciar os outros, é um conjunto de competências que pode ser aprendido ou desenvolvido por qualquer pessoa que tenha o desejo adequado e pratique as acções adequadas. A segunda palavra da minha definição é « INFLUENCIAR». Se a liderança está relacionada como o acto de influenciar os outros, como é que devemos proceder para desenvolver essa influencia junto das pessoas? Como é que levamos as pessoas a agir de acordo com a nossa vontade? Como é que podemos obter delas as ideias, o empenho, a confiança, a criatividade e a excelência que são, por definição dádivas voluntárias?
Como é que o líder consegue envolver as pessoas intelectualmente, abandonando ele próprio a mentalidade do «não queremos que pensem, queremos que obedeçam»?
Para compreender melhor como se desenvolve este tipo de influência, é crucial compreender a diferença entre PODER e AUTORIDADE.
A você que é líder eu pergunto: tem autoridade junto das pessoas que lidera?
Mas afinal qual é a diferença entre PODER e AUTORIDADE?
O sociólogo Max Weber, escreveu um livro (a Teoria da Organização Económica e Social). Neste livro, Max Weber enuncia as diferenças entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas hoje em dia. Vou parafrasear Weber da melhor forma possível.
PODER: A faculdade de forçar ou coagir alguém a cumprir a sua vontade, mesmo que a pessoa escolha não o fazer, devido ao cargo que desempenha ou ao poder que detém.
Todos nós sabemos como é o poder. O mundo está cheio dele. «Faz o que eu mandei ou despeço-te», ou «Façam o que mandámos ou bombardear-vos-emos» ou «Faz o que te mandei fazer ou levas uma tareia» ou ainda «Faz aquilo que te disse ou ficas de castigo durante uma semana».
Em poucas palavras : «Se não fazes o que te mandei, vais ver o que te acontece!»
AUTORIDADE: A capacidade de induzir as pessoas a fazerem voluntariamente o que você deseja devido à sua influência pessoal.
Isto é um pouco diferente não acha? A autoridade tem a ver com induzir as pessoas a cumprirem voluntariamente a sua vontade porque você lhes pediu que o fizessem.
«Vou fazer isto porque o António me pediu, até porque pelo António faço qualquer coisa» ou «Vou fazer isto porque a mãe me pediu».
Repare que o poder é definido como uma faculdade, ao passo que a autoridade é definida como uma capacidade. Não é obrigatório ser-se inteligente ou ter coragem para exercer o poder. As crianças de três anos são mestras em dar ordens aos pais ou aos animais de estimação. Houve muitos governantes maus e insensatos ao longo da história. No entanto, exercer a autoridade sobre as pessoas requer um conjunto de competências especial.
Muitas pessoas defendem que é possível uma pessoa exercer um cargo de poder e não ter autoridade sobre os outros. Ou, o oposto, uma pessoa pode ter autoridade sobre os outros e não estar numa posição de poder. Será que o ideal deverá ser estar numa posição de poder e, ao mesmo tempo, ter autoridade sobre os outros?
Esta é uma excelente forma de expor a situação. Outra forma de fazer a distinção entre Poder e Autoridade é lembrar que o poder pode ser comprado e vendido, dado e retirado. As pessoas podem ser colocadas em posições de poder porque são familiares de alguém, ou porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca se aplica à Autoridade. A autoridade nunca pode ser comprada nem vendida, dada nem retirada. A autoridade tem a ver com o carácter da pessoa, com a sua personalidade e com a influência que desenvolveu junto dos outros.
Você poderá dizer que isto só poderia resultar em casa ou na igreja, mas nunca na vida real.
Vejamos se é mesmo assim.
Nas nossas casas, por exemplo, gostaríamos que o nosso cônjuge ou os nosso filhos reagissem ao nosso poder ou à nossa autoridade?
É claro que à nossa autoridade.
Mas será isto assim tão óbvio?
O poder faria com que o trabalho fosse feito «Vai pôr o lixo à rua, filho, ou levas uma tareia!» E o lixo é posto na rua nessa noite, não é verdade?
Sim, mas durante quanto tempo o filho o faria? Em breve esse filho vai crescer e vai querer retaliar!
É exactamente assim, porque o poder degrada as relações. Pode-se retirar algum proveito do poder, e até realizar algumas coisas, mas com o tempo o poder pode causar grandes danos no relacionamento. O fenómeno que frequentemente ocorre com os adolescentes, ao qual chamamos rebeldia, é muitas vezes uma reacção ao facto de terem sido dominados pelo poder em casa durante demasiado tempo. O mesmo acontece nas empresas. A inquietação dos funcionários é, igualmente, uma «rebeldia» disfarçada.
Eu sei que a maioria das pessoas razoáveis concorda que liderar com autoridade nos nossos lares é importante.
E se exercer a sua actividade numa instituição composta por voluntários?
O que acha que será mais provável - que os voluntários reajam ao poder ou à autoridade?
Por certo que se usar o poder junto dos voluntários, de certeza que eles não trabalhariam consigo muito tempo.
Eles só se voluntariam para uma organização que vai de encontro às suas necessidades. E no que diz respeito ao mundo dos negócios, lidamos com voluntários na área empresarial?
A resposta que parece óbvia é "que não..." Mas será mesmo assim?
Pense nisto. Nós podemos alugar as mãos, as pernas, e as costas das pessoas e o mercado ajudar-nos-á a determinar o valor que devemos pagar por esse aluguer. Mas não serão voluntários, até mesmo no sentido mais estrito do termo? Têm a liberdade para se ir embora? Podem mudar para outra empresa que lhe pague mais um Euro por hora? Claro que podem. E o que você me diz do seu coração, mente, empenho, criatividade e ideias? Não serão dádivas que têm de ser concedidas voluntariamente?
É possível ordenar ou exigir empenho? Excelência? Criatividade?
Você até pode afirmar que eu ao escrever isto deva estar a viver num mundo ideal, argumentado que se não se exercer poder, as pessoas fazem o que quiserem de si!
É claro que não sou um louco delirante, e sei que há alturas em que é necessário exercer poder. Quer seja para impor respeito nas nossas casas ou para despedir um mau funcionário, há alturas em que é necessário ter poder. O que sugiro é que quando é necessário exercer poder, o líder deve reflectir sobre as razões que o obrigam a recorrer ao poder.
Podemos ter de recorrer ao poder porque a nossa autoridade foi abalada! Ou pior ainda, porque talvez nunca tenhamos tido autoridade.
Dizer que o poder é a única coisa que faz as pessoas obedecerem, pode ter sido verdade em tempos. A verdade é que nos tempos que decorrem as pessoas reagem de uma forma muito diferente do que era costume.
Basta pensar no que a aconteceu nos últimos trinta quarenta anos. Testemunhamos abusos de poder como por exemplo nos casos Watergate, e tudo e mais alguma coisa terminada em gate. As ditaduras. Tivemos alguns líderes religiosos de grande projecção envolvidos em escândalos chocantes e comprometedores. Políticos corruptos no poder. Exércitos e Estados foram apanhados a mentir às pessoas. Grandes líderes empresariais foram abertamente retratados pelos média e como sendo gananciosos destruidores do meio ambiente, malfeitores em quem não se pode confiar.
Acredito que hoje em dia as pessoas estão mais cépticas relativamente àqueles que ocupam posições de poder do que alguma vez estiveram.
Há apenas trinta anos três em cada quatro pessoas diziam que confiavam nos governos. Hoje em dia, o número baixou para uma em cada quatro. Acho que isto retrata bem a situação.
Pois é: tudo isto é muito bonito.
Mas se, a autoridade e a influência são as formas de fazer as coisas acontecerem, então como é que se constrói autoridade junto de todos os diferentes tipos de pessoas com quem lidamos hoje em dia?
Nesse curso de formação sobre liderança que frequentei, o formador pediu para nos agruparmos em pares. Eu juntei-me ao Luís.
Vou tentar aprofundar esta ideia da autoridade ou da influência, se preferirem, junto dos outros.
O formador pediu-nos para individualmente pensar numa pessoa, viva ou falecida que nos tenha liderado com autoridade, segundo a definição de «autoridade» que atrás apresentei. Podia ser um professor, o pai ou a mãe, um cônjuge, chefe - não importa - para pensarmos em alguém que tenha exercido autoridade sobre a nossa vida, alguém por quem nós faríamos qualquer coisa.
Pensei imediatamente no meu pai que tinha falecido há mais de uma década.
Foi-nos pedido que em conjunto com o nosso parceiro fizéssemos uma lista das qualidade que essa pessoa possuía ou possui, e que tomássemos nota delas como tratar-se de uma lista de compras e de seguida juntar as duas listas.
A ideia era que se reduzissem da lista de cada um para três a cinco qualidades consideradas essenciais para desenvolver autoridade junto das pessoas, com base na experiência de vida.
Para mim, esse exercício foi fácil, porque o meu pai foi de uma influência muito importante na minha vida e eu faria de bom grado tudo e mais alguma coisa por ele, se pudesse.
Rapidamente escrevi: « paciente, responsável, bondoso, dedicado, de confiança», e passei a folha ao Luís.
Fiquei surpreendido ao constatar que a lista do Luís era muito semelhante à minha. Ele tinha escolhido um antigo professor do liceu que tivera grande impacto na sua vida.
O formador dirigiu-se a quadro e pediu a cada grupo a respectiva lista. Tal como aconteceu com o Luís, fiquei surpreendido ao constatar que as listas de todos os grupos eram semelhantes.
As principais dez respostas foram:
. Honestidade, fiabilidade
. Bom exemplo
. Dedicado
. Empenhado
. Bom ouvinte
. Responsabiliza as pessoas
. Trata as pessoas com respeito e apreço
. Encoraja as pessoas
. Atitude entusiástica e positiva
. Demonstra afecto pelas pessoas.
O formador afastou-se do quadro, e disse:
«Excelente lista, excelente lista.» Argumentado que mais tarde voltaria ao assunto para compará-la com outra lista por muitos de nós conhecida.
Irei colocar de seguida duas questões acerca desta lista. A minha primeira questão é a seguinte: quantas destas características você considera essenciais para liderar com autoridade são inatas?
Nenhuma delas? Creio que não...
Uma atitude positiva, entusiástica e que demonstre apreço é provavelmente inata.
Há pessoas que afirmam que nunca se revêm nessas atitudes. Mas se a essas mesmas pessoas lhes fizerem um desafio no valor de Mil Euros? Se lhes proporem um prémio desse montante se, nos próximos seis meses, demonstrarem uma atitude mais positiva e entusiástica e revelassem apreço em relação aos outros que o merecem?
Talvez aí já se identificariam com algumas atitudes da lista.
Todas as características da lista indicam que são comportamentos. E o comportamento é uma opção.
A segunda pergunta é a seguinte: quantas das dez características, ou comportamentos manifesta você actualmente na sua vida?
Será que todas? Creio que de certo modo todos apresentamos algumas dessas características mesmo que seja de um modo precário.
Você pode ser o pior ouvinte do mundo, mas em determinadas ocasiões, é obrigado a ouvir.
Estas características são frequentemente desenvolvidas no início da vida e tornam-se comportamentos habituais. Alguns dos nossos hábitos e das nossas características, continuam a evoluir e a amadurecer para alcançarem níveis superiores, ao passo que outras sofrem poucas alterações a partir da adolescência. O desafio que o líder enfrenta é o de escolher as características que necessitam de ser trabalhadas e aplicar-lhe o desfio dos Mil Euros que atrás falei. Desafiarmo-nos a mudar os nossos hábitos, a mudar o nosso carácter, a mudar a nossa natureza, isso requer um grande esforço.
Em traços gerais, liderar é conseguir que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Quando se trabalha com pessoas e se consegue que estas façam determinadas coisas, haverá sempre DUAS DINÂMICAS evolutivas: a TAREFA e a RELAÇÃO.
É usual os líderes perderem o equilíbrio ao concentrarem-se apenas numa desta dinâmicas, negligenciando a outra. Por exemplo se nos concentramos na RELAÇÃO, que sintomas poderão surgir?
Na empresa onde trabalhei durante 26 anos, bastava observar quem eram os chefes que tinham mais problemas com os funcionários nos respectivos departamentos. Ninguém queria trabalhar com eles.
Por outro lado se nos concentrarmos apenas nas TAREFAS e não na relação, podemos viver problemas com os funcionários, como por exemplo: revolta, falta de qualidade, de envolvimento, de confiança e outros sintomas indesejáveis.
Muitas vezes até podem surgir movimentos sindicais nas empresas porque provavelmente os seus líderes estão demasiado concentrados na tarefa. Ditam as regras e não estão dispostos a ouvir. Mantêm-se concentrados nos resultados, e a relação fica prejudicada, gerando portanto muita insatisfação entre os colaboradores.
É claro que a tarefa é importante. Ninguém terá trabalho se a tarefa não for executada. Se o líder não conseguir realizar as tarefas que tem em mãos e estiver apenas preocupado com a relação, isso poderá construir uma boa forma para tomar conta de crianças, mas não é certamente uma liderança eficaz.
O SEGREDO DA LIDERANÇA É REALIZAR AS TAREFAS ENQUANTO SE CONSTROEM RELAÇÕES.
Sinto a vontade de partilhar um pensamento.
Acho que isto pode mudar um pouco, mas hoje em dia a maioria das pessoas são promovidas para cargos de liderança por causa das competências técnicas reveladas no desempenho das tarefas. É um erro comum para a qual fui alertado muitas vezes.
Nós promovemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras a supervisor e criámos dois problemas. Temos um mau supervisor e perdemos o nosso melhor manobrador de empilhadoras! Então, como existe um conceito de liderança errado, as pessoas orientadas para aspectos técnicos ou para tarefas ocupam provavelmente a maioria dos cargos de liderança.
Atrás falei que o poder pode ser muito problemático para as relações. Faço a seguinte pergunta: as relações são importantes quando se exerce um cargo de liderança?
Levei quase uma vida inteira a aprender esta grande verdade: TODO NA VIDA GIRA EM TORNO DAS RELAÇÕES - com Deus, connosco, com os outros. E isto é especialmente verdadeiro nas empresas porque sem pessoas não há empresas. As famílias saudáveis, as equipas saudáveis, as empresas saudáveis e até as vidas saudáveis dependem de ralações saudáveis. Os verdadeiros líderes têm esta capacidade de construir relações saudáveis.
Para uma empresa ser saudável e próspera, é necessário que se estabeleçam relações saudáveis entre os responsáveis pela organização, e não estou a referir-me aos directores mas sim aos clientes, aos empregados, aos patrões (ou accionistas) e aos fornecedores.
Por exemplo se os nossos clientes nos abandonam, optando pela concorrência, nós temos um problema de relacionamento. Não estamos a identificar e a satisfazer as suas necessidades legítimas. E a regra número um de um negócio é que se não satisfizermos as necessidades dos nossos clientes, alguém o fará.
Os velhos tempos em que se convidava o cliente para jantar ou para tomar um copo, para dessa forma fechar um negócio acabaram. Agora o que realmente conta é a qualidade, o serviço e o preço. Satisfazer as necessidades legítimas do cliente é o mais importante. O mesmo princípio se aplica aos empregados da empresa. Agitação dos trabalhadores, rotatividade excessiva, greves, baixa auto-estima, falta de confiança e falta de empenho são sintomas que revelam problemas de relacionamento. As necessidades legítimas dos funcionários não estão a ser satisfeitas.
Aprofundando um pouco mais esta questão, se não estivermos a dar resposta às necessidades dos donos ou accionistas, a empresa enfrentará graves problemas. Os accionistas têm uma necessidade legítima de obter um retorno justo do seu investimento e se a empresa não satisfizer essa necessidade, a nossa relação com os accionistas também não será muito boa.
O nosso princípio de relacionamento é válido para os nossos vendedores e fornecedores, quer sejam os de peças, serviços ou financiamento, de modo a garantir funcionamento das nossas empresas. Uma relação saudável e simbiótica entre o fornecedor e o cliente é necessária para a saúde duradoura de qualquer empresa. Resumindo, as relações saudáveis com os clientes, funcionários, proprietários e fornecedores garantem um negócio saudável. Os líderes competentes compreendem este princípio simples.
Você poderá dizer que o que vai fazer e manter funcionários ou quaisquer outras pessoas felizes é o «dinheiro!»
Claro que o dinheiro é importante. Basta reter um pagamento para ver como ele é importante. No entanto, durante décadas, estudos efectuados em vários países sobre o que as pessoas mais desejam das empresas onde trabalham revelam que o dinheiro vinha sempre em quarto ou quinto lugar na lista de prioridades. Ser tratado com dignidade e respeito, pode contribuir para o sucesso da empresa e sentir-se integrado tem sempre mais importância do que o dinheiro. Infelizmente, a maioria dos líderes optou por não acreditar nestes estudos.
Se pensar na instituição casamento, cerca de metade destas uniões, pode chamar-lhe empresas, falham. Sabe qual é a principal razão indicada como causa deste fracasso? Dinheiro e problemas financeiros! É o mesmo que dizer que as pessoas pobres não podem ter casamentos felizes! Que absurdo! Pelo que tenho ouvido o dinheiro é a causa apontada por todas as pessoas quando há problemas, porque é tangível e concreto. Mas uma má relação está sempre na origem dos problemas.
Mas afinal qual é o ingrediente mais importante numa relação bem-sucedida?
A resposta é simples: Confiança. Sem confiança é difícil senão impossível, manter uma boa relação. A confiança é o garante da duração das relações. Se você acreditar totalmente neste princípio, faça a si próprio as seguintes perguntas: tem boas relações com as pessoas em quem não confia? Sente vontade de ir jantar com essas pessoas ao fim de semana? Se não existirem níveis básicos de confiança, os casamentos falham, as famílias separam-se, as empresas vão à falência e os países entram em colapso. E a confiança obtém-se quando se é digno de confiança.
Jorge Neves
