A EMPATIA
Imagine quer está a meio de uma animada conversa com um cliente quando este recebe um telefonema. A expressão facial torna-se séria e ele afasta-se ligeiramente. Quando regressa, o semblante está carregado. Imediatamente e quase automaticamente, adopta uma postura diferente da anterior ao telefonema - endireita-se na cadeira, inclina ligeiramente o tronco e a cabeça para a frente e descai ligeiramente os ombros, talvez coloque as mãos em cima da secretária, e tudo isto antes de proferir qualquer palavra, provavelmente espera que seja o cliente a quebrar o silêncio momentâneo.
Porquê esta mudança? Porque felizmente é uma pessoa capaz de sentir empatia pelo outro, pelo seu cliente, neste caso.
Este exemplo pretende ilustrar a utilidade para a gestão e para a negociação para lhe falar de EMPATIA, um conceito normalmente mais usual nos meandros da psicologia.
Quando se fala de empatia fala-se da maior ou menor capacidade de nos aproximarmos do nosso interlocutor, de um cliente ou potencial cliente, por exemplo. A apresentação ou negociação de um produto ou serviço envolve uma relação entre duas ou mais pessoas. O sucesso dessa relação, e muitas vezes a concretização do negócio, dependem dos pontos de contacto estabelecidos entre as pessoas em relação, entre o vendedor e o cliente.
Muitas vezes um negócio concretiza-se, não pela excelente apresentação efectuada, mas porque no meio da conversa cliente e vendedor descobrem que são apaixonados pelo mesmo desporto ou que nasceram na mesma região. Claro que a apresentação e as qualidades do produto ou serviço são fundamentais, mas o que realmente faz a diferença e dissipou eventuais dúvidas ou objecções foi aquele momento de empatia em que ambos "se tocaram" (estiveram tão próximos / tão iguais).
Nesse momento de empatia, não existem cliente e negociador, mas sim duas pessoas com afinidades e proximidades, que partilhavam o mesmo sentimento ou emoção. Esta experiência de sintonia é a melhor e mais sólida ponte que o vendedor pode construir para uma zona de confiança e entendimento, facilitadora da relação profissional.
Imagine que toma conhecimento, enquanto espera pela visita do seu próximo cliente de que o mesmo sofreu recentemente a perda de um familiar chegado. Para conseguir estabelecer uma relação empática com este cliente, bastará que por instantes comparti-lhe do que ele poderá estar a sentir, regressando em seguida à sua posição - um negociador que está prestes a fazer uma apresentação a um cliente.
Este movimento momentâneo em direcção ao cliente, confere-lhe o entendimento necessário para o regresso, na visita, adoptar uma postura e atitude adequadas ao sentimento do cliente. Obviamente não entrará na sala a sentir a mesma dor que o cliente sentirá, mas saberá adequar o tom de voz e moderar a exuberância do discurso à dor que reconhece no interlocutor.
Estes importantes ajustamentos, poderão significar a diferença entre ser realmente escutado ou apenas ouvido, entre conseguir entrar em relação e contacto com o cliente ou, apenas, accionar a cassete perante um ouvinte ainda que atento.
É muito importante criar uma relação pessoa a pessoa com o cliente. Descobrir pontos de contacto e de sintonia, interesses ou gostos comuns, ódios ou paixões idênticas, percursos semelhantes, pedaços das histórias individuais de cada um que se tocam ou intercruzam.
É fundamental preparar, treinar e aplicar "simpatizantes".
Para isso siga os seguintes passos:
1. Observe o que o rodeia o seu cliente e esteja atento à comunicação não-verbal e atitude deste.
2. Sintonize o seu comportamento com a personalidade e o estado de espírito do seu interlocutor.
3. Aja de acordo com as boas maneiras específicas à área de negócio. É importante não esquecer que cada actividade ou profissão tem determinadas regras ou requisitos em termos de relacionamento. Funcionam como um sub-código próprio,o qual é fundamental conhecer e respeitar.
4. Surpreenda-o com um serviço ou acção inesperada, propondo algo que vai ao encontro do que o cliente secretamente deseja, para demonstrar a capacidade de conhecer e entender o que o cliente necessita.Todos gostamos de sentir que nos fornecem o que desejamos, ou até que conseguem descobrir antes de nós aquilo de que necessitamos.
5. Mostre-se disponível para comunicar, ajudar e partilhar situações ou sentimentos. Cultive uma a atitude receptiva, de disponibilidade para o interlocutor. Lembre-se que esta atitude se transmite, quer pelas palavras que revelam entendimento e tempo para o outro quer pela postura corporal, pelos gestos, pela expressão facial de acolhimento e disponibilidade interior. Desenvolva a capacidade de escuta e empatia.
EMPATIA vem do grego Empatheia, que significa sentir dentro, significa a capacidade para apreender a experiência subjectiva da outra pessoa. É diferente de Simpatia - sentir com - porque simpatizar com outra pessoa, significa aderir em certa medida ao que ela sente, ficar do lado dela, não regressando à nossa posição.
Simpatia é possível mesmo não se compartilhando do sentimento do outro, enquanto empatia - sentir dentro - implica necessariamente compartilhar, mesmo que por instantes, do sentimento do outro. Só assim será possível apreender a experiência emocional do outro, que permite o regresso e a adopção subsequente de uma postura e atitude adequadas e sintónicas.
Empatia, é pois, a capacidade de reconhecer e entender os sentimentos do interlocutor. Não implica concordar com eles, nem tão pouco permanecer ao lado da outra pessoa sentindo e vivendo a mesma emoção.
Por simpatia nós choramos juntamente com a outra pessoa, ficamos com ela, mesmo que não entendamos bem porquê.
Numa relação de empatia, por instantes colocamo-nos no lugar da pessoa que chora e entendemos o porquê das lágrimas, mas rapidamente regressamos ao nosso lugar sabendo adoptar uma postura adequada ao sentir da outra pessoa.
O ponto de partida para toda e qualquer possibilidade de sintonia e empatia com o outro é o conhecimento de si próprio. Quanto melhor se conhecer, mais facilmente conhecerá os outros.
Quanto mais profundamente estender as emoções que sente, os seus pontos fortes e fraquezas, as suas necessidades e energias, melhor compreenderá e lidará com um cliente exigente. Mais facilmente perceberá as razões da sua frustração, permitindo-lhe saber transformar a raiva em algo mais construtivo.
Raramente as emoções das pessoas são traduzidas por palavras, logo a chave para o entendimento daquilo que os outros sentem é a habilidade de descodificar e de ler os canais não-verbais - tom de voz, gestos,expressão facial, postura corporal, etc..
Desenvolva a capacidade de observação e retenção. Treine.
No que respeita às especificidades características de cada negocio, das quais convém inteirar-se, é também necessário ter em conta o chamado protocolo empresarial. Por vezes, um simples e inocente erro, poderá comprometer um promissor relacionamento profissional. Estes pequenos grandes pormenores criam um afastamento e frieza difíceis de ultrapassar por mais empático que seja.
Desconhecer estes códigos mais restritos é arriscar-se a promover a dessintonia com o seu interlocutor, defraudando o que ele esperaria de si. É arriscar-se a não saber estar, com o que constituirá uma barreira fortíssima à possibilidade de estar dentro.
A ATENÇÃO
Uma vez assegurada a sua convicção para negociar e após estudo de mercado, e identificação /abordagem ao seu cliente, em particular, chegou o momento da interacção propriamente dita, isto é, quando ambos os negociadores iniciam o "jogo de sedução", sustentado nos seus respectivos objectos de troca.
Desde tempos remotos que a natureza nos ensina, embora de forma grosseira, a aplicar e exercer com graciosidade este "jogo de sedução". O que são, afinal, os rituais que antecedem a fecundação? Para que servem, então, todos os apêndices,excrescências,odores e coloridos que determinados animais desenvolvem, apenas em específicas épocas do ano?
Atrair a atenção sobre a nossa oferta é, pois, fundamental para que haja uma troca que a ambos motiva e satisfaz. Neste sentido, captar a atenção, não deve ser preocupação apenas de uma das partes em interacção, antes pelo contrário, é um processo sintónico e complementar, uma verdadeira "dança a dois", que evolui de forma paralela e gradativa. No entanto, pode acontecer, e até é frequente, que numa primeira fase, a investida seja apenas de uma das partes, mas se o verdadeiro propósito for a negociação, ao invés do exibicionismo, com o decorrer do tempo, a outra parte emitirá sinais (verbais e não-verbais) de interesse e adesão.
É importante estar atento a estes sinais não-verbais que "escapam" ao interlocutor, denunciando-o, porque emanando do "inconsciente" são de controlo mais difícil, mas também mais autênticos. Considero como sinais não-verbais: olhos arregalados, sorriso aberto, sobrancelhas levantadas sem franzir a testa, queixo levantado, postura vertical, etc..
Existem dois objectivos, relacionados mas distintos. Primeiro, captar a atenção do outro para a sua oferta, isto é, do ponto de vista neuro-fisiológico, ter a capacidade de compor uma realidade externa, que transmita, através de neurónios, um padrão de novos impulsos nervosos para o cérebro.
Segundo, e de operacionalização mais difícil, manter durante algum tempo a atenção conseguida na fase anterior.
É extraordinária a força que uma pergunta tem na captação da atenção de uma pessoa, ou até de um grupo, desde que formulada correctamente, colocada oportunamente e consubstanciada numa atitude assertiva (sobretudo, o tom de voz e a postura facial: triângulo olhos/boca). Pelo contrário proferir uma opinião, citação, ou apresentar factos nesta fase podem ser contraproducentes, porquanto criam no interlocutor o efeito contrário da atenção.
Se já conhecer os problemas e, por conseguinte, as necessidades do seu interlocutor, através das pesquisas efectuadas, ou estudo prévio bastante aprofundado, pode ser suficiente a apresentação de argumentos de benefício, isto é, aqueles que apresentam a solução exacta às necessidade do seu interlocutor.
Deverá ter em conta os seguintes aspectos:
1. Estude, antecipadamente, se possível, o ambiente de "negócio" do seu interlocutor, ou seja, conheça as tendências actuais e, sobretudo, futuras, daquele ramo em particular (por exemplo, através de revistas da especialidade, contacto com concorrentes, acompanhamento dos media, etc.).
2. Conheça completamente os contornos da situação na qual se encontra envolvido com o seu interlocutor «Como perspectiva a evolução da sua actividade em virtude de...? Em que circunstâncias recorrem a...?)».
3. Detecte os problemas existentes «Outras pessoas têm-lhe confidenciado problemas de... é também o seu caso? Nos casos de... sente dificuldades em...? Não lhe acontece por vezes...?».
4. Confronte o se interlocutor com as implicações de (não) resolver os problemas assumidos na fase anterior «E se o seu a concorrente directo optar por uma solução idêntica à que lhe apresento? Resolvendo o problema se...não obterá economia de...?».
5.Mostre que a sua oferta é a resposta exacta às necessidades evidenciadas pelo seu interlocutor «No seu caso em particular, considero que o mais adequado é... que lhe parece? Pelo que me relatou, deveríamos, então, optar por... ou melhorar...?».
6. Prenda, agora, a atenção do seu interlocutor utilizando auxiliares visuais (lembre-se que a utilização da caneta, para fazer um simples rabisco numa folha de papel, terá um efeito hipnótico no seu interlocutor, bem como folhetos, catálogos ou apresentações em suporte informático).
7. Registe todos os aspectos que prenderam a atenção do seu interlocutor, pois poderá utilizá-los, a seu favor, em interacções futuras.
É necessário que planifique, com especial cuidado, as duas primeiras fases. Estas, bem como a sua imagem e postura física, irão suscitar no interlocutor uma primeira impressão, que no caso de ser favorável, jogarão a seu favor. É muito mais difícil recuperar de uma má imagem criada do que investir laboriosamente no primeiro contacto. Recorde-de da máxima "Não há uma segunda oportunidade para causar uma primeira impressão!". Os primeiros momentos são tão determinantes, que o interlocutor baseará neles a decisão de se desembaraçar do negociador, ou pelo contrário, dar ouvidos e prestar atenção à sua proposta.
Este aspecto assume proporções ainda maiores quando não dispomos da componente visual. Olhar o interlocutor olhos nos olhos, fixando-o sem o atemorizar, completa a sua estratégia de captar a atenção. Na argumentação típica do telemarketing ou televendas, os seus executantes não dispondo desta vantagem, têm um discurso ainda mais cuidado.
Em algumas acções de formação em negociação é, inclusive, sugerido que o negociador redija e teste determinadas expressões ou frases de abertura do diálogo, constituindo assim um guião. Este método é aconselhável, especialmente para negociadores menos experientes ou "recém-admitidos", é preferível um guião semiestruturado, flexível, do que desestruturação incontrolável.
É aconselhável também que, antes de panificar a sua estratégia para despertar a atenção, pense para si próprio: "O que me despertaria a atenção para este produto/serviço que estou a propor?". Deste modo ficará mais sensível aos elementos que deverá considerar na sua abordagem, não esquecendo o método interrogativo, porque, como já vimos prende a atenção e conduz a uma resposta do interlocutor, a qual pressupõe alguma reflexão prévia.
Contudo, as perguntas também devem ser feitas num tom positivo, isto é, que transmita energia , novidade e esperança. No palco da negociação, o negociador dever-se-á esforçar por ser visto como alguém que dispõe de muita e recente informação numa determinada área, a qual proporcionará um acréscimo de comodidade, de melhoria da imagem, ou ainda economia de tempo/dinheiro ao seu cliente. O negociador deve, portanto, utilizar estes trunfos a seu favor, logo desde o início da reunião ou entrevista sob a pena de criar desmotivação e desinteresse no interlocutor.
Graças os céleres desenvolvimentos de marketing, nos tempos que correm podemos ainda captar a atenção para a nossa proposta, recorrendo a inúmeros apoios visuais que "falam" pelo produto/serviço que apresentamos. Naturalmente que este tipo de auxiliares é tanto mais importante, quanto mais intangível for a nossa proposta ou objecto de troca, visto que o ser humano tem extrema necessidade de fazer uma imagem ou representação mental da realidade que o rodeia (fenómeno da percepção).
Incluem-se nesta categoria de auxiliares visuais, desde os tradicionais catálogos e folhetos, até às modernas apresentações em suporte informático.
De acordo com os modernos desenvolvimentos acerca da comunicação humana, a estimulação do do interlocutor é tanto mais intensa e duradoura, quantos mais forem os órgãos dos sentidos estimulados simultaneamente. Assim, se para além da vulgar possibilidade de ver e ouvir determinado produto, o interlocutor também o puder sentir, ou até cheirar ou saborear, a probabilidade de manter a atenção para essa oferta, durante um período de tempo mais longo, é muito maior. Relembramos que este é o axioma fulcral da realidade virtual.
Caso o interlocutor não tenha reagido aos seus esforços para lhe captar a ATENÇÃO, duas coisas podem ter acontecido:
1. O interlocutor está a fazer bluff, mostrando-se indiferente mas obscurecendo uma tremenda vontade, e até necessidade, de encontrar um acordo que a ambos satisfaz (negociar). Contudo, talvez consequência dos instintos, é levado a desempenhar este papel de aparente desinteresse pela sua oferta, por mais vital que ela lhe seja, de modo a firmar uma posição de superioridade. mais adequada.
A sua estratégia de captação de atenção falhou redondamente e por conseguinte deverá aprender com os próprio erros e afinar uma estratégia mais adequada.
O INTERESSE
Por mais automática que seja, qualquer decisão é tomada após um balanceamento de argumentos racionais e objectivos com argumentos de carácter mais afectivo e sensitivo.
Deverá procurar e manter o interesse do interlocutor pela sua oferta pelo que aconselho que prepare argumentos dirigidos a aspectos observáveis e tangíveis, relacionados com a componente racional da decisão, ou seja, dirigidos ao hemisfério esquerdo
Quando um profissional pensa em provocar o interesse do seu interlocutor, deverá estar consciente que tal não pressupõe um único acto, com uma força tal que sobrevive a várias negociações. Pelo contrário, o interesse tem de ser continuamente alimentado por diversos ingredientes, como por exemplo: folhetos, catálogos, demonstração de equipamento, visitas periódicas, publicidade, merchandising, eventos sociais, etc.. Quanto mais e melhor informação tiver o interlocutor, melhor se sentirá habilitado para decidir.
Poder-se-á dizer que o processo de criação de interesse junto do interlocutor é quase tão longo, como a própria relação comercial que se cria entre as duas partes.
Portanto interessar o cliente pela sua oferta, é ter a capacidade de o convencer acerca das vantagens concretas e reais que ele obterá se aceitar a sua proposta.
Depois de captar a ATENÇÃO do seu interlocutor para a sua oferta, levar o cliente a criar um interesse racional por ela.
Aplicar as técnicas que criem o interesse do cliente no uso ou posse do que lhe oferece é determinante.
Para isso deve ter em atenção os seguintes pontos:
1. Conheça através de perguntas, os aspectos a que o seu interlocutor é mais sensível. Face ao mesmo produto, o cliente pode ser sensível a um aspecto (preço, qualidade, assistência...), ou pelo contrário, a um mix.
2. Apoie o seu interlocutor nos factores que são importantes para ele (aqueles que descobriu graças a hábeis perguntas) que a sua oferta poderá proporcionar. «De acordo com as suas próprias palavras a garantia de uma profissional assistência técnica é para si fundamental. Ora nós dispomos de uma equipa de x técnicos, criteriosamente seleccionados e regularmente formados, que nos permite...».
3. Resuma o (s) benefício (s) que a sua oferta trará ao negócio do seu interlocutor. e/ou vantagens do foro estritamente pessoal. «Este inovador sistema trará notoriedade não só para a sua clínica , mas também para si, Dr. Santos Ferreira, na qualidade de prestigiado membro da Ordem dos Médicos».
4. Refira, se possível em discurso directo, testemunhas de pessoas ou empresas prestigiadas e com notoriedade num determinado nicho de mercado, a respeito do seu produto. «O Eng. Jorge Silva já utiliza este softwere há mais de seis meses e sem qualquer problema. Há uns tempos atrás até me disse: " já não quero outra coisa!..."».
5. Supere as objecções, relacionando-as com os benefícios.
Se o seu interlocutor tem muita apetência para desenvolver o hemisfério esquerdo, valorizando actividades como a organização, a conclusão de tarefas, a definição de procedimentos, a planificação, as medições, as simulações. etc., em detrimento da sensibilidade para lidar com crianças e pessoas debilitadas, do gosto pelas actividades artísticas, de passear sem percurso definido e de sonhar acordado, parabéns, você descobriu o terreno propício para estimular o interesse.
Em termos de comunicação, por exemplo, deverá usar na sua argumentação uma linguagem pouco fantasiada, com alguma terminologia técnica, e explicações lógicas e encadeadas. Este tipo de linguagem deverá ser propositadamente "fria" e objectiva, sem rodeios nem discursos.
Neste sentido, nesta fase poderão ser extremamente valorizados aspectos quantificáveis e observáveis, como a apresentação de gráficos, de percentagens, de rácios custo-benefício, tabelas, medições, documentação detalhada, enfim, todo o que se relacione com informação inequívoca.
O DESEJO
Considerar que um cliente compra racionalmente é algo de muito errado e que, aliás, já foi repetidamente comprovado na nossa vivência actual.
É necessário apelar à adesão sentimental do cliente para a nossa proposta, recorrendo a uma argumentação que contemple também o prazer de usufruir determinada coisa.
Por mais esplêndida que seja a sua proposta e por muito que a sua argumentação seja lógica e coerente, o cliente não aderirá se não sentir o desejo de possuir aquilo que lhe é apresentado. Irei de seguida destacar a importância das emoções de adesão puramente afectiva, no processo de compra ou de adopção de um produto.
Não basta que o cliente queira o seu produto; é também necessário que o deseje efectivamente comprar. Este desejo é indexado ao sentimento e não à razão.
Quantas vezes você já foi levado a comprar algo de que não necessitava? Quantas vezes já sentiu o impulso fortíssimo de entrar numa loja e comprar determinado objecto, arrependendo-se nos minutos seguintes?
Quantas vezes já lhe aconteceu ter uma panóplia de produtos dispostos num balcão, encontrando-se bastante indeciso e, de repente, olha para o outro lado e vê um outro produto, ainda na preterira, que lhe desperta imediatamente o impulso de compra?
Quantas vezes já comprou produtos caros e até a cima das suas possibilidades, mas que para si, naquele momento, lhe pareciam irresistíveis?
Esta é a força do desejo. Este é o peso dos afectos na tomada de decisão. Qualquer profissional de argumentação não deve esquecer, portanto, que o interlocutor adquire ou adere à sua proposta também por aspectos que a própria razão desconhece.
Devem-se utilizar argumentos e técnicas do tipo psicológico e afectivo. Assim:
1. Recorde com o cliente os riscos e implicações de manter a situação actual e da sua não resolução
«O Sr., enquanto director da empresa XPTO, deve concordar que este carro não o dignifica suficientemente. Trata-se de um modelo antiquado, com pintura estragada...").»
2. Faça-o sentir, através de situações que ele protagonize, a felicidade de aderir à sua oferta. «Imagine-se a percorrer o diabólico trânsito da cidade ao volante deste automóvel... conforto dos bancos, e o ar condicionado...».
3. Recorra à empatia criada e use argumentos afectivos. «..E se tiver de transportar um cliente importante ao aeroporto? Que imagem farão os seus empregados de si? E os amigos?...».
Pode demonstrar-se ao cliente que por razões racionais e inequívocas, a superioridade de um produto, comparativamente ao da concorrência. Não obstante, o cliente não o comprará se não desejar efectivamente possuir o seu produto.
Em grande parte dos casos, esta é a razão pela qual o cliente não sela um compromisso consigo (exemplo: comprar), apesar de ficar perfeitamente interessado e satisfeito com as explicações técnico-cientificas de determinado produto, o qual até dá resposta na íntegra às suas necessidades. Contudo, este tipo de argumentação não se afigura como suficiente. (apesar de necessária).
É necessário subir ao nível da imaginação, do sonho, do impulso, da intuição como contraposição ao plano analítico, sequencial, preposicional e lógico. Tecnicamente falando, para operacionalizar o DESEJO, é vital orientar a argumentação para o hemisfério direito do interlocutor. Contudo esta linha de argumentação deverá ser posterior à argumentação de carácter mais lógico e sequencial dirigida ao hemisfério esquerdo, já que é este que permite esclarecer dúvidas, conhecer interesses, dar e receber informações, e assim criar o terreno propício para o desejo, para o sonho.
Portanto, são estilos de argumentação que seguem canais diametralmente opostos, inclusive do ponto de vista psicofisiológico.
Na mesma pessoa, os hemisférios têm graus de desenvolvimento diferentes, o que explica porque determinadas pessoas são muito sensíveis a determinados argumentos e nada a outros, que por sua vez motivam muito outras pessoas. Este é o desfio do negociador: aprender a conhecer o estilo de pessoa que tem à sua frente, de modo a descortinar os aspectos a que é sensível para afinar a sua argumentação ao estilo do interlocutor.
Por exemplo, para um interlocutor cujo hemisfério direito está mais desenvolvido do que o esquerdo, a sua comunicação deve basear-se no seguinte: apresentação de esquemas, desenhar gráficos, em contraposição a um rol de factos objectivos; apresentação de analogias, metáforas ou imagens, ao invés de uma linguagem muito técnica e presa a pormenores e idiossincrasias; apelar à imaginação, ao sonho, à visão em relevo, por oposição a números,percentagens e rácios.
Estudos recentes na área da psicologia, vêm também demonstrar que o êxito pessoal numa determinada profissão, e na vida em geral, está mais dependente da sua "Inteligência Emocional" (IE), do que o seu "Quociente de Inteligência" (QI), preditor do êxito no plano académico.
Assim, uma pessoa pode ser muito inteligente (no sentido convencional do termo), ter tido uma educação ajustada a uma dada profissão, ter anos de experiência nessa profissão e continuar muito interessado nela, mas continua a falhar nessa profissão porque a sua inteligência emocional não é adequada. Por exemplo sem assertividade e gosto pelo contacto pessoal, uma pessoa não pode ser um negociador com êxito. Sem a capacidade de concentração em detalhes e persistência numa tarefa, não será um bom químico, etc.,etc..
A inteligência emocional é um composto de variáveis, como a energia emocional, o modo como lidamos com o stress, o optimismo, a auto-estima, o envolvimento no trabalho, a atenção aos detalhes, o desejo de mudança, a coragem, a auto-determinação, a assertividade, a tolerância, a consideração pelos outros e a sociabilidade.
Quero, no entanto, alertar para o facto da inteligência emocional não ser o único preditor do sucesso na profissão e nas relações interpessoais. Outros factores são igualmente determinantes, como aptidões técnicas, conhecimentos específicos, capacidades mentais, robustez física, interesse num tipo específico de trabalho, aspirações e objectivos de carreira, entre outros.
A ACÇÃO
Esta é a fase que compete ao negociador passar à acção. Se o cliente reconheceu possuir necessidade pela sua oferta, revelou interesse em conhecê-la melhor e deseja efectivamente possuí-la, chegou ao momento de o ajudar a tomar a decisão. Não mediante circunlóquios ou eloquentes discursos, mas através de técnicas específicas que o ajudam a ultrapassar um período tão penoso, a decisão.
Regra geral, uma decisão implica, primeiro, um balanceamento de prós e contras, segundo, uma tomada de posição. Implícito a este segundo momento está, por vezes, um medo paralizante de correr riscos, de arrependimento, ou mesmo de repreensão por outrem.
O negociador será tanto mais eficaz, quanto melhor conseguir avaliar o seu interlocutor desta ansiedade. Não deve decidir por ele, nem tão pouco assumir uma atitude sobranceira ou negligente em relação a esta fase. Atenção; deve ter interesse e desejo, para que a acção aconteça de forma natural e lógica, como o último elo que fecha a cadeia.
Este momento refere-se a uma fase que finaliza um processo laboriosamente desenvolvido. Nesta fase, o único objectivo é conseguir uma decisão: esta poderá ser uma "nota de encomenda", ou, simplesmente. o compromisso do cliente em relação a algo.
O momento exacto do fecho do negócio ou da negociação, esse sim, é susceptível de ser efectuado com as técnicas já abordadas aqui, e em outros apontamentos do meu blog.
Neste sentido, em jeito de conclusão, o sucesso depende directamente do êxito com que foram efectuadas as que estão a jusante.
Utilizando esta sequência, o cliente não fica com a sensação que o negociador lhe "vendeu" algo, mas com a certeza de que ele é que "comprou". Esta é a diferença entre o negociador que "convence" e o negociador que "vence" o seu cliente.
É importante ajudar o interlocutor a tomar a decisão e assim selar um compromisso pré-estabelecido.
Devemos:
1. Observe as atitudes verbais e não-verbais do seu interlocutor e interprete-as, procurando sinais de compra e adesão.
(exemplos de sinais de compra verbais: O produto tem garantia? A máquina pode ficar para experiência? Gostaria muito que a minha mulher também visse, antes de tomar uma decisão... pode ser? Tem na cor verde? Este sistema é compatível com o que já possuo? Aceitam cheques? Quanto tempo é que isto dura? Se houver algum problema, onde de devo dirigir?...).
2. Resuma os argumentos com os quais o seu interlocutor concordou ao longo da entrevista e certifique-se que o cliente se mantém favorável à sua proposta.
«Portanto, já vimos que no caso do senhor, devemos optar por uma solução de... que lhe resolverá os problemas de... proporcionando-lhe um acréscimo de...».
3. Conduza, com uma atitude assertiva e confiante, o cliente à acção. Para tal, parta do princípio que o seu interlocutor, já "comprou", já "aderiu",à sua proposta, não lhe perguntando se está ou não interessado.
«Podemos então marcar a data para a instalação da máquina. Prefere esta semana ou a próxima?»
4. Se foi bem sucedido na acção que sugeriu ou propôs, reserve o silêncio. A sua missão está cumprida. O processo negocial terminou. Deixe, deliberadamente, que seja o seu interlocutor a quebrar o silêncio, por muito penoso que seja para si mantê-lo. Depois, manobre no sentido das conversas seguintes serem marginais ao tema em negociação. A decisão tomada pelo seu interlocutor já pertence ao passado. Evite essa questão, sob a pena do seu interlocutor retroceder na tomada de decisão. Após a afirmação do cliente «Prefiro que a máquina seja instalada na próxima semana» anote e ou faça um gesto que indique concordância com a sugestão, mas suscite deliberadamente o silêncio.
O momento da decisão é sempre penoso para qualquer pessoa, porque pressupõe algum risco e angústia para o próprio. Não há propriamente segredos para evitar este momento, há é alguns conselhos para o minimizar. O conselho fundamental é entender a decisão, não como um acto ou um momento, mas antes como um processo alargado no tempo.
Ou seja, não se deve esperar pela recta final do diálogo para pedir a decisão, antes pelo contrário, deve-se preparar a decisão logo desde o início do diálogo, estabelecendo o que pode construir um compromisso plausível, ainda que não seja um fecho propriamente dito (nota de encomenda).
Sobretudo em negociações longas e complexas, com diversos interlocutores e níveis de decisão, é importante que o negociador saiba também estabelecer níveis de compromisso, cada vez mais irrevogáveis. Contudo, apesar de, nestes casos, os níveis de compromisso constituírem uma técnica satisfatória, o negociador não pode abusar dela, como se estivesse a conceder adiantamentos ao seu interlocutor, com o único propósito de dilatar o momento da decisão final. Nestes casos, a negociação "arrefece", obrigando o negociador a relembrar os pontos já concordados anteriormente, correndo-se o risco do interlocutor retroceder na sua posição, alegando que "esteva a pensar melhor e..."
Do que foi exposto, ressalta portanto que para concretizar a ACÇÃO não há um momento decisivo, de "agora ou nunca". Pelo contrário, procurar avidamente esse momento torna o negociador mais nervoso e agressivo, com medo que lhe escape a ocasião que vinha a preparar desde o inicio.
Jorge Neves
