LIDERANÇA PESSOAL - O NOSSO "EU"

 

Na  relação com os outros, o ser humano vai-se descobrindo. Mas, apesar de todos os progressos, há muitos obstáculos qui impedem o conhecimento de si. Dada a complexidade humana, ninguém consegue ter de si próprio uma imagem correta. Ninguém possui todas as informações a seu respeito.
Ninguém vê, exactamente,todas as dimensões do  «eu» ou facetas da sua personalidade.
Há dimensões conhecidas por nós e pelos outros.
Há dimensões  conhecidas por nós  e  ignoradas pelos outros.
Há dimensões  conhecidas pelos outros  e  ignoradas por nós.
Há dimensões  desconhecidas por nós  e pelos outros.

Usando o esquema  da janela  « Janela Joari», para representar o grau de lucidez nas relações interpessoais, podemos afirmar que existem quatro dimensões  do  « eu»
     O  « eu» aberto,
     O  « eu» secreto
     O  « eu» cego
     O «  eu» desconhecido
Estas dimensões ou facetas da nossa personalidade diferenciam-se pelo facto de serem mais ou menos conhecidas pelo próprio e pelos outros.

Assim:
«Eu»   aberto. É a área conhecida pelo próprio e pelos outros. São facetas da personalidade que conhecemos em nós e damos a conhecer aos outros.
«Eu»  secreto. É a área  conhecida pelo próprio e vedada  aos outros. São facetas da personalidade que conhecemos  em nós e não revelamos aos outros.
«Eu»   Cego. É a área conhecida pelos outros e ignorada pelo próprio. São facetas da personalidade que  os outros veem e nós podemos ou não queremos ver.
«Eu» desconhecido. É a área  «escura» para o próprio e para os outros. São facetas mais profundas da personalidade que, pela dificuldade  de acesso direto, permanecem ignoradas, como se não existissem.



Nota:  Tomar consciência de si mesmo, é o processo mais importante que acontece na vida de uma pessoa.

Jorge Neves

GESTÃO E LIDRANÇA - LÍDERES

OS LÍDERES NASCEM OU CONSTROEM-SE?

 É possível formar as pessoas para serem verdadeiros líderes - ou os melhores líderes já o  são à nascença?

 Para alguns, a questão de os líderes nascerem assim ou serem construídos é puramente intelectual - um estímulo para um bom debate numa sala de aula ou num jantar. Mas  o que  me parece mais plausível e para todas os profissionais  com cargos na linha da frente que exercem poder para recrutar, promover e despedir, a questão "Quem tem o que é preciso para ser líder'" é, sem dúvida, mais urgente. Acertar na resposta pode motivar  a cultura e o desempenho de uma organização até níveis completamente novos. Errar a resposta pode também ter o mesmo efeito - mas em sentido descendente.
  Então, qual é a resposta? Uma vez que estamos a falar da vida real, é claro que não é simples nem direta.
  A verdade é que algumas características da liderança são natas e são colossais. São de extrema importância. Por outro lado, duas características-chave de liderança podem ser desenvolvidas com formação e experiência - aliás é necessário que o sejam.
 Porem, vou falar um pouco sobre a minha definição de liderança. A liderança inclui cinco características essenciais. A propósito, estas características não têm a ver com a integridade, que é uma exigência em qualquer cargo de liderança, nem inteligência, que é, de igual modo, um bilhete de acesso ao jogo no complexo mundo e mercados globais dos nossos dias. Nem a maturidade emocional, outra necessidade. Estas três características são básicas - são essenciais.
 Então vamos para alem delas. Pela minha experiência, a primeira característica essencial de liderança é ENERGIA POSITIVA - capacidade de trabalhar-trabalhar-trabalhar com uma vitalidade saudável e uma atitude otimista nos bons e maus momentos. A segunda é a capacidade de ESTIMULAR os outros, libertando a energia positiva de todos, a fim de enfrentar qualquer obstáculo. A terceira característica é a capacidade de ARRISCAR - de tomar decisões difíceis, de dizer sim ou não, nunca talvez. A quarta característica é o talento para executar - muito simplesmente, conseguir que as coisas sejam feitas. Em quinto e último lugar, os líderes têm paixão. Interessam-se profundamente. Suam, acreditam.
 Como se percebe , a energia positiva e a capacidade de  estimular são intrínsecas. Basicamente, fazem parte da personalidade. Da mesma forma, a paixão parece ser inata. Alguns parecem nascer munidos de intensidade e de curiosidade; por natureza amam as pessoas, a vida e o trabalho. Está dentro deles. É o seu próprio ser.
 As capacidades de arriscar e  de executar  são diferentes. Os recém-contratados raramente demonstram estas características e até os gestores intermédios tiram benefícios da formação nestas duas áreas. Mas o melhor professor para estas duas características é uma guerra de trincheiras. Isto porque as capacidades de arriscar e de executar são, em grande medida, qualidades que nascem com a  autoconfiança. Consegue dizer-se sim ou não com muito mais à vontade depois de tê-lo feito várias vezes e de ter visto como ser-se decidido tomar decisões funciona bem. De igual modo, só perante desafios verdadeiros é que  os gestores lideres conseguem realmente sentir o poder e agir rapidamente, de exigir responsabilidades e de recompensar resultados. Podem também sentir como é prejudicial não executar - um erro que a maioria dos líderes eficazes não comete duas vezes.




 Jorge Neves

GESTÃO E LIDERANÇA - O QUE DEVE SER UMA AVALIÇÃO DE DEMPENHO

            

Num  processo de Avaliação de Desempenho, acredito que seja e SÓ, a forma pela qual se venha a medir a eficácia e eficiência dos colaboradores na Empresa.

              Acredito que seja uma ferramenta de trabalho que tenha como princípio o Não ajuste do contas, mas antes obter um retrato fiel de cada uma das partes, dos seus comportamentos em situação de trabalho.

              É importante ter feedback específico do desempenho ao longo do ano, e não só na altura do preenchimento da avaliação.

              É possível que em todos os formatos de avaliação haja imperfeições, mas sou adepto de um método específico para cada tipo de função, uma vez que os factores que influenciam o desempenho podem ser diferentes de função para função.

             Conto que seja um princípio objetivo nas decisões das chefias relativo a prémios, promoções ou outro tipo de mobilidade organizacional.

Jorge Neves

LIDERANÇA PESSOAL - UM GRANDE PROBLEMA

 As pessoas falham porque objectivamente, pensam que podem fazer certas coisas mas, subconscientemente, não acreditam que podem fazê-las. É mais natural que a sua mente subconsciente ainda esteja dominada por dúvidas sobre a sua capacidade de ter sucesso; são elas (as dúvidas) que têm de ser removidas, caso contrário, vão retirar poder às pessoas quando elas mais precisam dele.

Quando a nossa mente consciente pensa que quer uma coisa mas o nosso subconsciente pensa que não o merece (ou qualquer outra crença limitativa), falhamos na obtenção do que desejamos. Na realidade acabamos por ATRAIR aquilo que o nosso subconsciente sente que é certo para nós. Para atrair o que desejamos, a nossa mente consciente e a nossa mente subconsciente têm de estar em sintonia perfeita.

AS NOSSAS CRENÇAS CONSCIENTES SÃO AQUILO EM QUE PENSAMOS QUE ACREDITAMOS. AS CRENÇAS INCONSCIENTES SÃO AQUILO  EM QUE REALMENTE ACREDITAMOS


. ESTE É UM GRANDE PROBLEMA. COMO SAÍMOS DISTO?


ACHO QUE SÓ EXISTE UM CAMINHO: LIBERTARMOS AS CRENÇAS LIMITATIVAS EM NÓS

Jorge Neves

REFLEXÕES POLÍTICAS - O ASSALTO À DEMOCRACIA E AO BEM ESTAR SOCIAL

O ASSALTO À DEMOCRACIA E AO BEM ESTAR SOCIAL
 Quando os governos já não podem responder a todas as questões existenciais referentes ao futuro senão evocando a inexorável condicionante da economia transnacional, toda a política se transforma numa comédia de impotência  e o Estado democrático perde a sua legitimidade. A mundialização transforma-se assim numa armadilha para a democracia.
 Só um teórico ingénuo ou um político de vistas curtas poderá crer que é possível, como acontece atualmente na Europa, privar todos os anos milhões de pessoas do seu emprego e de todos benefícios sociais sem que mais cedo ou mais tarde tenha de se pagar o preço. Isto só pode acabar mal. Contrariamente ao que se passa na lógica das estratégias dos grandes grupos, baseada na economia da empresa, nas sociedades dotadas de uma constituição democrática não há  surplus people, cidadãos excedentários, inúteis. Os derrotados têm voz e hão-se servir-se dela. Isto nada tem de tranquilizador: o terramoto político sucederá ao abismo social. Os social-democratas ou os social-cristãos não conhecerão novos triunfos antes de um lapso de tempo longo. Há cada vez mais eleitores a tomarem à letra as fórmulas dos advogados da globalização. Não é entre nós que há que procurar os responsáveis, a culpa é de toda a concorrência estrangeira: eis o que se apregoa aos cidadãos em cerca de um telejornal em cada dois - frases pronunciadas exatamente por aqueles que se espera defendam os interesses da população. Este argumento - economicamente falso - e uma franca hostilidade contra tudo o que é estrangeiro medeia um passo, que rapidamente foi dado.
 Desde há muito tempo que milhões de cidadãos das classes médias, destabilizados,   procuram a salvação na xenofobia, no separatismo, no afastamento relativamente ao mercado mundial. OS EXCLUIDOS RESPONDEM COM A EXCLUSÃO. No mundo inteiro, assiste-se ao crescimento da massa dos vagabundos migrantes, que pretendem escapar à miséria.
 20/80: a sociedade dos dois décimos, tal como a imaginavam alguns visionários elitistas, corresponde perfeitamente à lógica técnica e económica  com a qual os chefes das empresas e os governos conduzem a integração global. Mas a competição mundial, para atingir maior eficácia e salários mais baixos, abre as portas do poder ao irracional. Os que  se revoltam não são aqueles que verdadeiramente sofrem com a miséria. A verdadeira bomba política (e o seu poder de deflagração é incalculável) é, pelo contrário , alimentada pelo medo da despromoção que se expande no seio da sociedade. Não é a pobreza que coloca a democracia em perigo, mas a angústia que ela inspira.
 Já conhecemos uma situação em que a economia se encontrou numa tal posição de força que aniquilou toda a política - e essa situação levou a uma catástrofe mundial. Em 1930, um ano após o grande crash bolsista, as revistas favoráveis ao capital exemplo  The Economist, comentava: «O maior problema da nossa geração relaciona-se com o facto de os nossos êxitos no domínio económico ultrapassarem  tanto o nosso sucesso no domínio político que a economia e a politica já não podem andar lado a lado. Do ponto de vista económico, o mundo é uma unidade de Acão global. Politicamente, permaneceu fragmentado. As tensões entre estas duas evoluções opostas desencadearam abalos e desastres em cadeia na vida social da humanidade.»
 A história não se repete. Todavia, a guerra permanece a válvula de escape mais provável quando os conflitos sociais se tornam insuportáveis - mesmo que assuma a forma de uma guerra civil contra minorias étnicas ou contra regiões que traem a nação. A globalização não conduzirá obrigatoriamente a confrontos militares; em contrapartida, estes são possíveis se não se conseguir domar através do social as forças da economia transnacional entretanto desencadeadas. As respostas politicas que até  agora se deram à interligação económica do mundo  afastam a mais ínfima possibilidade de se controlar este processo. Todavia, existem instrumentos e caminhos que permitem remeter as questões para os governos eleitos e suas instituições  sem levantar as nações umas contra as outras.
 Em pleno século XXI, a mais eminente missão dos nossos políticos preocupados com a democracia será devolver essa funções ao Estado  e restabelecer o primado da política sobre a Economia. 
Na ausência disso, o processo de fusão que a técnica e comércio impõem à humanidade a uma velocidade dramática inverter-se-á rapidamente e conduzirá ao curto-circuito global.


Jorge Neves